司马正树：日本食品(生鲜)超市发展的三大底层逻辑

导读：司马老师对日本零售业长期有着专业、深刻的洞察，他指出，支撑食品超市发展有三大底层逻辑，无论是日本还是国内食品超市，当继续打磨业态，摸索生鲜深加工，在商品备齐和超市发展上走精细化&高附加价值之路。

3月26日-31日，由联商网主办的2024中国超市周正在河南许昌举行。

第二届中国超市周延续“美好之路”为主题和2023中国超市周精彩的主体模式，即保持“1+X”的会议矩阵，通过一场主论坛(中国超市总裁峰会)+数场分论坛+两场专题高级研修班+两场主题展览，构建中国超市周的完整会议系统，打造零售行业名企领航、专业护航、强效互动的线下沉浸式学习交流体验，真正做到为零售行业的真知分享、美美与共做出贡献。

在3月27日举行的“中国超市总裁峰会”中，日本伊藤忠商事集团事业公司前高管司马正树以“由日本食品超市的进化与发展，看国内食品超市的机会”为主题作了深度分享。

司马老师对日本零售业长期有着专业、深刻的洞察，他指出，支撑食品超市发展有三大底层逻辑，无论是日本还是国内食品超市，当继续打磨业态，摸索生鲜深加工，在商品备齐和超市发展上走精细化&高附加价值之路。

以下是分享实录（经联商网编辑）：

今天我分享的题目“由日本食品超市的进化与发展，看国内食品超市的机会”。

食品超市发展有三大支撑的底层逻辑：

第一个底层逻辑是业态的演变。什么叫业态？就是卖什么？怎么卖？一个恰当的规模，超市首先是受福特汽车公司的影响，自动化流水线的影响，初衷是考虑店铺要提供消费者选得方便，买得方便的东西，所以最初美国很多都是包装食品，包括现在日本很多也都是包装食品。日本的店跟我们国内不一样。我们要理解什么叫方便？不见得所有的散卖都方便，白领的女士下班着急，三个一装的西红柿，四个一装的西红柿，拎了一袋就走。如果西红柿一个个拣，还要找袋子往里装，再把手弄脏了，有修美甲的再把美甲破坏了，她会觉得不方便。所以超市的初衷就是为了考虑方便，选择得方便，购买得方便。因此，日本的超市都是包装的。后来增加一些散装的，增加一些乐趣，但是初衷一定不要忘了是购买方便。

第二步，日本超市的商品策略。商品是生命力，可以讲成也商品，败也商品。

第三个底层逻辑是经营策略，低成本运营永远是主线。但是日本的低成本运营牢牢抓住的是“3S+主义”，就是标准化、简单化、专业化。低成本运营（LCO）原则构筑自己的发展基盘，把控Dominant Area展店策略，构筑强有力后方支撑保障体系（生鲜中心，中央厨房以及外部机构），不断将高科技与低科技融合，拉升企业ROA。所以3S再加上集中化和分散化是日本连锁经营的精髓。

我们认为如果好好研究日本超市，将来对国内的熟食加工，对衔接15分钟生活圈和县域经济双轨制，恐怕是一个很大的抓手。

第一部分、日本食品超市业态的演变逻辑

在“买的方便”上不断打磨店铺魅力，有五块内容：

第一个是食品超市的起点，聚焦家庭内饮食需要，还是为了方便购买和一步购齐，这是出发原点。第二个是深加工，超市最早是一种选购，日本人来超市买东西的有两种，一种是有计划性购买，购买的是中午吃的东西，晚餐的东西，第二天要吃的东西。在日本是这样的，小孩子小学是全免餐的，中学生政府提供米饭，但一般的菜肴要自己带，老公或者太太上班有时候会带便当，所以日本的便当文化很发达。

大家要聚焦日本的家庭场景。日本人吃饭的内容，过去叫一主三副一汤，一个主菜，三个副菜，一个汤（味增汤），主菜要么是肉，要么是海鲜。主菜要讲究，主食米饭要考虑营养搭配，同时还要考虑第二天早晨全家人的饭。往往家庭主妇要准备第二天给老公的便当，给家里小孩子的便当，主要是初中生的便当。男生和女生带的又不一样，而很多东西又都是冷冻食品。

为什么日本超市冷冻食品卖得非常好？大家不要盲目的理解，要看到“水面”下的部分。

由于家里边突然要准备，比如说做完菜以后突然开冰箱一看，第二天给自己小孩子的便当，突然缺点什么东西怎么办呢？一看有冷冻的鸡块，放进微波炉热一下。觉得蔬菜还缺一点，那么冷冻的菠菜放一些。突然忘了家里冰箱里的存货没有了，第二天准备便当没有东西了，正好有冷冻食品。所以冷冻食品在日本发展很快，是有这样一个社会需求的因素。

再看超市不光计划购买，还有一个发现exciting。在日本讲究超市要带来魅力，让消费者买东西，他不是做数学题，一看还有这种新东西很兴奋很激动，每次到商场都会有新发现，我估计跟大家去胖东来一样。

超市如何在新发现上做文章，这就是挑战。每家超市商品分类都有自己独特的一面，都会很技巧性地加入一些新发现。也就是说，日常性和非日常性。我们有时候说，我是面向大众的超市，我不要卖很贵的东西，我要卖给一般老百姓的。大家知道，一般老百姓平时吃东西，家里面有些特殊日子还是要吃点好的吧。

我们看日本的超市目前客层大多数是49岁为主，59岁以下，特别注重20-45岁育龄族群，正好一般日本人的家里面两个小孩子，像四口之家为主要的客群。日本现在做得很好，他做了很多分层，商圈半径两公里，两公里市场占有率，主要盯着这个客层，除了计划性购买，还有非计划性购买。同时通过数据看你的家庭成员，你是两个baby？孩子还是小学生？还是小学低学年？还是初中生？小学生一般妈妈说了算，小学高学年就有自己主见了，初中生主张就更多了，要自己作主，所以妈妈在家里面有时候是代言人，要代采购的。如果小孩子小的话一切妈妈说了算，小孩子大了的话，就要考虑家庭成员的需求。

每天店里面10点钟和下午16点是两个高峰带，日本还有这么一个有意思的现象，比如说平时都是妇人太太一个人买东西，周六周日老公和太太一家人去，有的带着小孩子去。日本现在最有钱的一批人是60岁以后的人，国内活跃银发族有钱有品位，日本也是一样，所以很多超市要重视周末夫妇来购物。

日本人的收入，我们不要绝对看它的工资比，工资比是没有意义的，一般老公一个人的工资，家里太太的工资是补贴用的，超过一定额度以内是免税的，现在东京都的小孩子所有费用都是免费，包括看病都是免费的，东京都规定上大学的费用也是国家免单。即使这样，他们的费用根据工资扣掉税以后，都是有计划的，教育经费、房贷、零花钱、生活费，都是有计划性，所以在日本民众这种量入为出的消费观念下，超市很难做。

但为什么在难做的情况下还做得这么好呢？根据目标客群的购买目的，恰到好处地做好备齐和卖场陈列，孙子兵法有一句话叫“无不正，无不奇”，日本的零售业更多考虑正，正之上求奇，而不是没有正，单纯的猎奇。

整个卖场，像超市分类部门，比如说水果蔬菜，鱼肉，日配品，熟食，烘焙，中央卖场一般是加工食品，调味料，嗜好品，还有酒和生活杂货等等，基本是这样一种构成。沿着主卖场一般是O字型的，这是流水线的思维。

然后根据客层安排客单价，购买件数，把握单价，提供愉悦的购物环境，每天都有新发现，不产生厌倦。日本现在做得最好的一家超市是八百幸，大家有机会去日本考察的时候可以看一看，在东京附近的埼玉县，做得非常成功，有130年历史。它做了20个客户分层，通过POS数据，测算商圈内这个时段来的客户有多少，调整不同时段的卖场布局和商品策略。

我们看这就是八百幸店铺的卖场，水果卖场往往放在店的入口处，突出季节性和时令。水果蔬菜容易突出季节性，水果蔬菜颜色很鲜亮，让人愉悦，有一种逛的愉悦感和兴奋感，一到店里就兴奋起来了。大家有机会去日本考察的时候，一定要站在店门口观察几分钟，不要直接进去，看它整个氛围对你是不是有魅力？有没有吸引力？“just in time”这个最早是汽车行业的词，分秒必争，恰到好处，所以超市的出发点就是汽车流水线，这是美国人的思维。我们回到原点，就是要考虑消费者买得方便。

你看这地面，清洁的概念是什么？就是这种能照射的光线，而不是底下全是乌黑的。日本超市很讲究照度，一般是700勒克斯。便利店照度更高，应该有1000多勒克斯，但是其他店铺，专业店、老字号照度会拉低一些。超市要讲究亮，在亮的光线刺激下人才会愉悦。因为现在的超市流行的是冷色调，特别是15岁到24岁左右的女性对色调比较敏感。因为女生天生比男生对调性色调更敏感，对美的追求，她们感性上更加具有超前性，这样可以停留在店内的滞留时间，增加选购的几率。现在国内很流行行为经济学，愉悦的状态下，人慷慨起来会多花钱。

这是2月份拍的番茄，番茄在日本超市里几乎12个月都有陈列，为什么日本超市重视番茄呢？因为番茄类在超市内销售占比中往往排名第一，而且买番茄的时候能够带动其他的关联购买。日本食品超市最大的点，避免一花独放，满园齐放才是春，当然需要一两个单品拉动，但是拉动一定要想办法带动店内其他的关联购买，否则消费者就冲着一件单品去了，这个店支撑不下去的。

7-11走过弯路，华堂也走了弯路，很有意思，成也商品，败也商品。7-11的成功就是单品管理，结果后来华堂商场也模仿单品管理，结论是什么呢？失败了，为什么华堂的综合超市搞单品管理会失败？为什么7-11搞单品管理就成功了？

便利店卖的是唯一性，就解决应急，它没有选择的乐趣，不存在比较。90多平方米，将近3000个SKU，30%要经常轮换，它是应急的。超市是应急的吗？超市要有选择的乐趣，比较的乐趣，既要考虑日常性，还要考虑非日常性，有意思。如果全按照便利店的思维经营综合大卖场食品的话，全上A的商品，你把树叶掰了全是花，这花漂亮吗？结果犯了一个最大的常识性错误，缩小均衡，所以后来华堂失败了，放弃了综合超市，日本食品超市没有人再提单品管理。

做事业不能把它做成学问，做学问是把简单的东西复杂化，至少孔乙己还知道“回”字有四样写法。做事业就是把复杂的事情简单化，大道至简，联商网庞总团队翻译的《大道至简》那本书非常棒。

日本有两种熟食，一个是热熟食，一个是冷熟食，冷熟食就是各种各样预拌的色拉，这个往往由中央厨房加工好送到店里面可以放两三天，色拉在日本卖得非常好，不光是女生要讲究塑身，男生要讲究控脂等健康问题。为什么日本番茄带动了这么多购买？还是因为健康。便当用冷冻蔬菜，现在冷冻技术发展很快，几乎没有什么差别，你家里要炖一个土豆烧牛腩，比如土豆也好或者说胡萝卜也好，都是半熟的，甚至牛奶也是半熟的，10分钟就可以出餐了。另外还可以推测与番茄一同购买的其他食材和想定的食谱，所以日本超市的这些人都琢磨这些事情。

当然，日本的IT方面相对落后中国，中国在技术手段上做得非常先进，但是日本在扎扎实实做底层，一旦这个扎实以后，再上IT就不会走弯路。所以他们也琢磨刚开始是上IT，还是扎扎实实做生意。为什么？失败了能退到原点。如果一上来就搞IT，最后找不着北了，你的事业将会失败。所以日本人还是很稳健，当然有他保守的一面。

日本人很喜欢一个词叫愚直，愚蠢的愚，直率的直。我记得华罗庚有一个理论，就是凿木板，要从薄的地方凿，日本人可能从厚的地方凿，他觉得在凿的过程中会发现很多问题，包括反省自己对凿这个动作本身的解析，工具用的是否对？方法是否对？思想理念是否出现偏颇？等等。

再看水果，包括烘焙。除了家用，还有礼物用，包括伴手礼。日本最早生鲜三品：水果、蔬菜、肉鱼。生鲜三品是超市的生命线，第四品是熟食，第五品是烘焙，烘焙现在非常重要。刚才讲了一个门店入口处是水果蔬菜，另外一个入口是倒U字型的，往往放在烘焙部门。当烤面包、烤披萨的香味飘到店内，烘焙部门会把排风管往店里排，但是注意不要搞错，油炸食品的排风管不要往店里排，那会很油腻的。相反用烘焙那种奶油加上烘烤以后的西拉德反应，香味往店里吹，很能诱发食欲。

昨天跟东来先生的团队成员沟通的时候，大家也有做中央厨房，你concept是什么呢？同样做熟食，你是面向个人的to single，还是面向家庭的for share？你有两个切入点，根据你的POS数据，再根据客群分析有重点的匹配。所以超市一个很大特点是面向家庭，面向家庭要讲究一定量的备齐度，每一件商品的量足以支撑家庭购买的充分必要条件。除此之外还要考虑是一个人用，还是大家分享，家庭成员用？甜品也是一样，甜品肯定有面向一个人吃的。家里边有两个小孩子，儿子可能吃另外一种，女儿可能吃比较可爱的卡哇伊型，老公可能吃一些低糖的，比如纯奶酪的，太太可能吃另外一款。

日本以前物质不丰富的时候叫“十人一吃”，十个人吃同样的东西，这个好吃，大家都吃，你买我也买。后来经济发展以后，物质丰富了，叫“十人十吃”。现在的时代是“一人十吃”，特别是家里的成员，不会考虑买一个东西大家都吃，那是贫穷时代的代表。富裕时代，根据家里成员的喜好买不同的东西。

生鲜食材的深加工，一定要根据料理别，你做什么菜？怎么加工？比如南瓜，看很多国内的超市卖整颗南瓜，假如是十块钱，你切成四分之一呢？你不会除以4吧？你可能除以3，他容易接受。看日本超市，有的南瓜是做炖菜用的，有的是做天妇罗用的，有的就是家里蒸的，所以一个南瓜就变成了三种，丰富不丰富？买得方便不方便？

那我要提高客单价怎么办呢？我是提高每个单品的价格吗？你要这么做，消费者都跑了。日本的做法是提高他的购买件数，化整为零，你一化整为零，他还觉得你便宜了。这是心理学的因素。生意细到这种程度，消费者会觉得，哎呀，想得太周到了，我买得太方便了，非常感谢你。

日本食品超市的葱花，居然提供了6款葱花，就是考虑了使用场景。日本人是什么情况吃葱花？做味增汤快熟的时候放点葱花，或者炖什么东西的时候放点葱花在上面，还有日本吃乌冬面的时候。所以讲究的人在葱花上也讲究，日本除了常规的大葱以外，还有一个名牌的葱叫九条葱，京都产的九条葱，类似我们国内章丘大葱。买一颗章丘大葱，首先人家不卖你，你要加工，吃完剩下一半放在冰箱里，丢掉可惜，放在冰箱又占空间，一颗大葱单价又贵，相反切成葱花，一次性就让它用掉。这个概念在商品加工中起到很大的作用，不会造成负担，下次吃永远是新鲜的，而且这样加价率很高，单价很便宜，消费者觉得想得太周到了。

这种精细化加工往往通过外边的加工中心完成，放三四天没问题，避免店内作业，外边是工厂化作业，有计划性的生产，控制成本必然会便宜，便宜不是盲目的削价，要在“水面”下设计。日本超市很多东西，哪些在店内加工，哪些在店外加工，都有详细的设计。

这个很有意思，很多店内肉鱼的加工间永远是密封的，从食品安全角度出发，比如加工生鱼片，室内温度要一定的恒温，不可能开放，一开放杂菌会通过灰尘影响质量，肉也一样。在日本店里很少有鸡肉加工，因为鸡肉是含菌量最高的，在店里边很多肉加工有切割机，但是它是密封的。

每天10点和16点是消费者来店里的高峰期，在高峰期一定对他想买的东西货物备齐度100%，抓紧时间，所以时间是经营超市的很重要的切入点，超市一定需要理论指导。日本很严谨，消费者和顾客这两个概念，顾客按照繁体字的写法是回头客的意思，可以重视顾客，通过POS数据可以知道，这边主体顾客几点会来，他来的时候相关联他喜欢购买POS数据的品类要分析好，这是一个时间维度。

第二个时间维度，什么时候加工这些品呢？just in time，鲜度最好。还有一个员工作业时间，比如说在客流量不多时候的时间怎么来把握？让员工做什么呢？到现在日本不断地研究超市科学理论的植入，还有人文关怀的问题，时间是很大的切入点。

另外，注意看这个细节（乌龟车），今天很高兴在东来先生的卖场终于看到了用乌龟车在推着货物上货。日本用了大量的工具，使用工具，两手作业，顾客的动线最长，员工的动线最短。

节约成本不是领导拍脑瓜的一句话，有很多的科学含量，3S（标准化、专业化、简单化），要专业化的人士一起设计，让他作业简单化。

最早日本有一个争论，In Store和out Store哪种更好？out store可能效率最好，但是忽略了消费者的需求。现在我们叫混合动力型，这个时候肉往往提供的是比较高档的肉，比如说家里面要请客，要有party，事先电话预定。日本疫情以后有一个有意思的现象，在家庭内举办party的机会、习惯越来越多，亲朋好友或者同事在家里举办party，举办party往往就有几个大菜支撑，然后很多副菜，往往去店里订货，比如订的神户牛，这就解决了日常性和非日常性生意，让老百姓买得方便，一切出发点就是方便购买，一步购齐。

什么叫一步够齐？比如说这个卖场，一看就是涮肉吧，除了各种各样的肉以外，涮肉用的各种专业的汤料，你就不会跑很多家店，一步购齐。

像八百幸定位，不是卖肉的，是烤肉店，甚至备齐烤肉店才有的小菜辅料等等，用这样来满足日常性和非日常的需求，所以卖场的客流很多。我记得在北京，我同事谈到母亲，说他妈妈平时在北京买一些蔬菜，买好一点东西可能去盒马买，买其他东西去这个店，去这个店买，消费者其实都是很聪明的，日本也是一样，日本老百姓买生鲜买熟食肯定来食品超市，买杂货可能去药妆店，药妆店的杂货很便宜。特别是HBC类（health beauty care）很便宜的，买冷冻食品去业务超市，业务超市的冷冻食品确实便宜，但是业务超市的生鲜备齐度很低。

熟食制作也是为了方便购买，但是熟食制作有很大不一样，日本熟食制作都是自己经营，不会委托外面经营，而且用的食材都是取自于卖场正在卖的肉，正在用的调味料，为什么？带动关联购买。

超市这个行业有时候也是矛盾，用人很多，用专业术语来讲属人性，大量的员工，但是自有员工很少，自有员工都是多面手，用了很多的定时工、家庭主妇和打工的学生这三种雇佣形态。

昨天东来先生也谈到了员工，大家知道英文描述有worker、labor、skill worker，至少有三个维度。Worker一般是指带有这种思维的工人，labor就是单纯的体力劳动。

现在国外很重视培养skill worker（多能工手、技术工人），所以日本的食品超市培养大量的技术工人。一个超市一定要有几个技术能手，将来这些技术能手可以培养成supervison技术督导。熟食的加工也是，比如说这个饲料里面喂了亚麻仁的猪肉，用这个猪肉炸的猪排，用鸡蛋做成的盒饭便当，鸡蛋用的也是健康的概念，而亚麻仁肉对于中年人、老年人的血管软化，避免血管硬化有很好的作用，现在日本超市普遍重视健康，从食品上重视健康，药补不如食补，通过食品摄入是最安全最均衡的。因为食品里边很多富含的养分是不能靠人工合成的，包括很多微量元素。

超市里肯定也有卖这样的猪肉，那么熟食等于将你的门店通过生鲜食材变成提供一个最佳体验价值的场所，而不是单纯的卖肉，这是日本食品超市一个定位的改变。

另外注意看Food Coordinator，我们以为熟食部门不是厨师问题，好吃已经是必然了，现在流行熟食部门加营养师，甚至要跟一些大学研究机构合作，设计出来这个盒饭，装盒要很美观。我们知道商品有一个3秒钟规则，商品摆在货架上3秒钟要触达你的消费者的眼球，首先要好看，其次他得感兴趣，然后拿到手里看看想一想，再决定购买，拿回家以后好吃，然后再决定复购，所以好看是激发你情绪价值很大的因素。特别知道，超市主要客流是女生，女生对色调色彩是很敏感的。最早以前我们说人吃东西是靠肚子吃，到后来是靠眼睛吃，后来是靠大脑吃，现在是联动，好吃是必然，然后要美观，还要有营养。

日本很有意思，每个领域都要讲究科学数据分析，日本评价好吃的东西有五个定量标准：第一个，看起来好看。第二个，闻起来有香味。第三个，吃到嘴里的第一口感觉要香。第四个，要留有余味。第五个是价格。往往我们在点评一个食品好与不好的时候，做定量分析的时候用五个维度画出雷达图做对比。然后再拆分食材、调味料、厨艺、形式，这样层层抛弃拆解，最后作出人无我有的商品，把数据颗粒化，将数据打得越碎越容易创新。

前两天我们参与一个讨论的时候，比如日本人夏天爱吃凉面，凉面里面必然有鸡蛋丝，有叉烧肉丝，黄瓜丝，粉丝。大家知道黄瓜成本很贵，受季节性影响。那用什么取代黄瓜呢？黄瓜在凉面里面最大的价值是什么呢？水灵，爽口，色泽鲜艳——如果符合这三个标准，是不是别的东西就可以替代黄瓜？比如说豆芽菜，刚发出来的豆芽菜水灵灵的，味道也不错，也很爽口，是不是可以替代黄瓜呢？而且成本能降50%，这样做迭代，试了以后很成功，消费者认可，这就是产品研发的思路。

注意这个POP，我们国内超市有一个弱点，就是POP用得很少，而且POP上无非就是产地，太单薄了。日本最近有一个统计数据，以前我在联商网群里也分享过，日本很多年轻主妇70%到店里买东西看店里的POP，才决定今天买什么，今天吃什么。也就是说，家庭主妇们要靠大脑，靠视觉来选择今天吃什么。其实POP很重要。为什么我们的POP总是这么单薄？

日本很多类似于预制菜，都要中央厨房和食品加工中心做成预制，冷冻的配料（面包团）到店里。很多熟食的概念就把锅气留给店里，让店里完成最后一道锅气作业。

刚才讲到了生鲜深加工，包括熟食对增加店铺引流有很大的作用。现在日本中食概念开始变得更加丰富。

这个坐标系，横轴是自己烹饪和外部烹饪，纵轴是家庭内饮食和家庭外饮食。现在内食增加了，纯手工做也有，讲究的人开始增加了。疫情以后日本消费者反应过来了，好好活着比什么都强，讲究的活着比什么都强。为什么在日本绿色食品、有机食品卖得这么好啊？大家反应过来了，要为自己的后代基因考虑。健康的活着要给自己投资，日本消费者开始转变了，当然这只是一种观点吧。

反过来看我们的预制菜是不是考虑这一点了呢？预制菜完全做熟了，那家庭主妇在家里的地位还有吗？要赢得自己老公的称赞，孩子们的称赞，赢得尊敬。厨房还是你一个很主要的战场，不要把这个战场丢掉。

日本熟食现在发展非常快，惣菜这个词中文里没有，硬翻译成中文就叫做熟食菜肴，实际上日本有些词按照原意理解，就是即食即热即烹（HMR），这是美国人的概念，但是美国人的概念翻译成中国预制菜也不完全对，不过硬套也是能够理解的，所以诞生了Speed Scratch这个概念，就是即烹+。

现在店里面也流行堂食，堂食往往是中央厨房和店里的前置厨房结合起来，所以一定拿捏住把锅气留给店里，把锅气留给家里，要给家庭主妇留出她活跃的空间，家里的厨房就是家庭主妇的秀场，培养她在家里的地位和尊严。

这是2021年的数据，实际上餐饮业现在已经开始恢复了，日本现在经济非常好，食品超市非常好，餐饮界也非常好，但是也麻烦，最近要给大家涨工资，很多变相涨价，挺有意思的。

“Eat In堂食”将食材与熟食制品的有机融合，摸索“新价值体验”，这是我们要思考的。一般标准超市1500平米，基本店里都是自己经营的，熟食部分基本上都是自己的，在1500平米卖场之外的，比如在shopping mall可以有专门的餐饮区，那可以外面做。

另外还有一种业态我们叫super supermarket ，3000多平米左右，这里面除了自己经营的卖场以外又包括了药妆，HBC（health健康类，beauty化妆品，hair护肤、护发、护手、护面、护眼、护脚等等），在日本经营一些非食品都是有概念。

非食品里边，我们知道家庭劳动有四大主要劳动，清扫，做饭，收纳，洗衣。你再看沃尔玛、家乐福的卖场，他的housekeeping的部门永远围绕着四大家务劳动展开的。在做这些家务劳动时候的主要工具是什么？比如说洗衣这个动作主要工具是什么？洗衣机，搓衣板也可以，同时用的工具还有什么？

再比如说洗完衣服要有衣架悬挂，有挂西装外套的衣架，有挂大衣的，有挂女士裙子的，有挂衬衫的，有挂领带的，分类很细。围绕这些动作再看质量，有的是不锈钢的，有的是黄铜的，有的是塑料的，甚至用的是初次塑料，在分类基础上再备齐商品。

堂食，Grocerant是美国人创造的词，超市产生就是杂货店，全是加工食品，然后加餐厅组合在一起的业态叫堂食。

自有品牌开发也要考虑concept，我们为什么要开发自有品牌呢？是为了赚钱吗？不是，是解决消费者的需求。大家知道，厂家开发的产品是面向全国的，尽管日本虽然国土狭小，也是面向全国的，而我的商圈半径就是2公里。那么厂家开发的产品，食材在口味调味上肯定取的是最大公约数、平均数，他没考虑2公里范围内这个店铺消费者的需求，味儿再重一些，这个再偏甜一点儿等等。所以自有品牌，一个是PB，还有一个流行的叫star brand（SB），现在衍生的叫SPA制造零售业。东来先生做的实际就是制造零售业。

PB开发首先要抓住厂家开发这个产品的缝隙，因为它毕竟是面向全国，肯定有顾及不到的地方，我们找出缝隙，给适合自己的客群做开发。

超市要增加魅力，生鲜食材，首先要考虑增加魅力，被记录，方便购买。除了生鲜食材的深加工，同时熟食也要深加工，达成这个店的魅力。还有不要只是展示，要跟消费者互动。现在日本超市里面流行有一个stage。比如现在正在用新式奶酪做色拉，有些消费者不知道色拉怎么做，他可以做出来告诉你，这个色拉用什么材料，用什么调味汁，甚至把一些菜谱放在边上，让消费者一看，回去试着做，而且这些材料店里都有卖的。

日本很有意思，年轻女孩子结婚之前都要去外面学校学怎么做一个合格的新娘，基本上都会学做菜，不是伺候老公，是拉近和老公的感情，将来有小孩子以后，拉近和小孩子的感情，所以很重视做菜。而超市针对妈妈们喜欢做菜这一点，减少他们做菜的烦恼，省略了做菜过程中不产生价值的环节，比如不用摘菜，都给你切好，所以消费者为什么总是去超市买东西就在这里。

这是卡斯美的食品超市，有两个管理营养师定期做健康咨询，这个健康支撑站。比如说现在三高的人，有糖尿病的患者，家里边有刚出院的老人或者居家康养的人，刚得病不知道吃什么好，来这里咨询，会告诉他吃这些配方，这些菜，但不会推荐药。

日本超市开发健康食品有这么一个概念英文叫keep，维持住一个好的状态，而不是让你玩命地去如何如何，很忌讳通过药物来调节。特别是消费者选购时代，东西不丰富的时候你卖什么有人买什么，现在东西很丰富了，消费者希望我们给他做建议，然后产生共鸣，买回去一吃确实不错，体验价值有了，然后形成复购和信赖关系，这个环就转起来了，所以分享很重要。

我们再归纳一下食品超市，食品超市通过日常性和非日常性，纵轴是备齐度高和低。

现在做得最好的郊外型食品超市比如说八百幸，卡斯美，大洋。大洋最早是一个Location超市，很破旧，十几年前我们看不上，结果最近开的店非常棒，非常通透，调性也很棒，很会选品。

这是YAOKO，它的效率是最高的，股价也是最高，130年历史，很值得国内学习，而且劳动分配律也是最高的，达到48%，将近49%。劳动分配率是什么概念？毛利-工资是分配，就是说工资部分占毛利的构成比，比如挣100块钱，48块钱都发工资了。日本的行业标准30%以内算健全的，不能超过30%，可见这家公司对人才的培养，对人的待遇的培养，有点类似于东来先生讲的那个，他很重视人的培养，所以不能单纯的看分配率高低。

同样一个故事，华堂的分配率高到39%，但效益不好，走偏了。就是庸人庸政滥竽充数的分配率高和真正好刀用在刀刃上是不一样的。

成城石井，它是老牌的精品超市，最早是私人的。这个老板本身是讲究的人，他的店很有品味，不大，大部分都是加工食品，他有很大的加工厨房，后来卖给三菱集团旗下罗森，现在等于归罗森旗下公司，罗森是低廉价超市起步的。归到罗森以后它的整个品质开始下降了。前两年他要上市，后来一直持续没有上市。我有时候经常去他的店，觉得现在品味下来了，比如意大利菜系为了保鲜度提高搞的很咸。大家知道为什么很多熟食会做得很咸？保鲜。可是一旦盐份增加了以后，原有的品味就淡薄了，所以这个店开始有点衰退了。

这几家店有机会大家可以看一看，YAOKO特点是日常性和备齐度很高，而且特点都在向非日常性漂移，不是向下往廉价走，以日常性为主，但是有很多向非日常性漂移。

再看高档超市，日本第一家超市纪国屋，50年代的第一家超市，有机会大家看一看，不大，几乎都是PB（自有品牌），非常讲究。他几乎把全日本各地名牌东西都凑全了，而且他还定制自己的PB。

Bio C Bon，是永旺超市开的一个高档的有机食品专门店。日本现在学美国人的科学管理法，学法国人的浪漫情调，结日日本人的味蕾，日本人的消费习惯，等于是三个圆的交集，把美国人的科学性，欧美人的浪漫，日本人的现实性融汇在一起。这个毛要植在日本的皮上，但是他不是趋同，他引导超前半步。所以做零售很有意思，你太顺着消费者了，他会觉得你没有魅力，你太超前了，他认为你不是为他服务的，只有刚刚好超前半步，拿捏半步就是科学和艺术的融合。

这家店很值得看，Peacock，流动食品超市，从家里的甜品，饭前的小点心到主菜、副菜，餐后甜品汤所有的东西都有。

另外就是业务超市，他的特点是很窄很浅，你去业务超市会买一些定向产品。另外是KINOKUNIYA，他的特点是生鲜、商品、猪肉、蔬菜、鱼、熟食，他是四家店结合起来的，抱团一起开店，肉类很全，蔬菜类相对全，鱼类很全，熟食类的量很。

YAOKO是5600亿日元左右，毛利率也不是很高，但是ROA很高，一个店铺的正式员工18名，大部分是临时工。

日本食品超市现在发展得非常好，食品超市的递增状况，药妆店开始增加，便利店开始萎缩，所以开始寻求海外市场，全家不是要重新组合吗？罗森也把宝押在中国市场。7-11有点儿彷徨，在东南亚发展。永旺系的mini stop在越南发展。在日本，7-11开始想办法脱胎换骨。伊藤忠系的全家开始把店做媒体中心。罗森在店里增加了前置厨房，他也在试错。前两天国内有报道，711出现新的业态，店里开始卖生鲜、卖蔬菜，但是又出现新问题了。7-11的特点，便利的特点是不降价销售，而超市往往要打折的，怎么办？而且你争得过食品超市吗？所以大家都在摸索。日本的便利店三强：7-11、罗森、全家都在想办法，因为在日本市场已经衰退下去，超饱和。

便利店本身产生的社会条件是什么？移动。移动过程中有需求，有应急需求。便利店现在移动相对少了，我们归纳起来，日本超市业态上的演变逻辑首先是购买方便，以这个为出发点，然后加大食材的深加工、熟食加工，由冰箱替代转到在家里的灶台替代。

第二部分、日本食品超市的商品策略

这个公式大家要记住，销售额、客数、客单价、点单价。想办法增加购买点数，分类，这是很重要一点。我们在二十几年前就强调五分类，可是国内很多都是厂家分类。差别就在分类上，一定要把握住五层分类，大家的差异化就在这上头分开。

这是很有名的案例——大蒜，备齐都做得很高，甚至有独头蒜。独头蒜有进口的西班牙紫蒜，还有日本的白蒜，大部分是中国产的蒜，中国产的蒜便宜。还有蒜蓉，吃烧烤的时候要加蒜蓉，还有剥好的蒜，还有黑蒜。细到这种程度。

这个概念希望大家能够掌握，商品沟通图。备齐度是什么意思？就是在大家最容易接受的价位点上你备齐，这才是丰富的概念。比如说你买领带，10-1000块钱领带都有，这个不叫丰富。你想买300块钱左右的领带有好多种类，这才叫丰富。

美国高档超市有很多价位点，价格带比较宽，山姆的价格带很窄，几乎没有选择性。高档超市就是增加选择性的范围，这都是基本功。

自有品牌，大家注意自有品牌一般来讲有三个维度：常规款，高品质讲究型、健康型。

我们开发PB产品还有一个重要点，把自己的品拉入无竞争状态。因为供需曲线从需方考虑的话，大量商品铺在面前他就有选择性，你的商品如果可比的话就是选择，相反我的品无法比较，只有我才有（PB），那么它还比较吗？占有是最大乐趣，那还跟你打价格战吗？

永旺3月20号新推出来的零食，零食不是一种负面情绪，零食的概念重新定位，零食有缓解精神压力、沟通情感、补充能量的意义。现在新推出的零食的概念有两个，to single，for share，自己吃增加什么？比如累的时候，肚子有点小饿，紧张疲劳，吃点零食，舒缓情绪，这一款面向个人的，甚至有咖啡因的成分在里边，甚至还有补充纤维素在里边，增加食物纤维，精神兴奋起来，铆足劲儿撸起袖子加油干。还有一款是面向share的，大家分着吃，增进感情，彼此沟通。所以零食不是负面影响。

还有富含GABA的玄米，这是永旺自有品牌的产品，它的基本概念是，好吃是必然的，加上阿尔法五，增加原料，追加食物纤维，蛋白质、GABA，减少碳水化合物的量，减少糖分、盐分、热量等等。

奥乐齐在中国登记了很多自有品牌。国内未来的汤料应该是很大的市场，奥乐齐看得很精准，你不要去看别人，一个是学胖东来，一个是学奥乐齐。

我们看多品种少量、多品种大量、时尚性和基本款。优衣库就是基本款、常青款、少品种大量。ZARA是时尚性、多品种少量，所以ZARA店会卖短。你今天去了不买，明天去就没有了。ZARA就成衣，更讲究时尚性，优衣库卖的是零配件，可以让你自由组合。现在这个时代是一人十色时代。你花了几千块钱买一套时装，上班也要穿着，去农贸市场买菜也要穿着，跟男朋友约会也要穿着。为什么？花了五六千买的时装不穿太可惜了。这不是富裕，是贫穷的象征。富裕的象征是什么呢？根据不同的TPOS（即时间、地点、场合、情境的英文首字母缩写），不同的时间，上班穿的衣服，下班穿的衣服，跟男朋友逛公园穿的衣服，去超市买菜穿的都不一样。

这个时候最方便的是，假如给你提供的是零配件，你可以自由组合，又显出你的个性，又很有韵味，这就是优衣库产生的社会土壤，也就是快时尚。

优衣库材料选材用埃及的长绒棉，用意大利的原色勾兑颜色。大家看为什么外资品牌的颜色很真呢？他很少用化学调，加矿物颜色调的很真。比如织布拿到东南亚，车衣拿到中国，品牌设计放在美国纽约第五大道，世界最流行的尖端，这是一个U型。整个设计是我设计的，工厂交给别人，零售端是我。买断，我定1万件绝对不追加。工厂不会备很多辅料，不会造成原料积压，把成本转嫁给我。另外，利用工厂闲暇时间提前下计划，他可以安排计划生产，不会加班，所以制造成本便宜。

最后是卖断，卖不掉绝不压仓，所以层层选择最优，这就是SPA，制造零售业。PB的延伸就是制造零售业。东来先生就是制造零售业。借助厂家的力量做PB，是伪PB。

另外，我们看财务报表，也注意分析。ZARA财务报表里面的销售费用占比很高，为什么呢？所有工厂都是自己的，因为他是时尚，所以一个新品摆放在全世界店头是14天，用飞机来运。为什么？他是时尚？时间是时尚的生命线，而优衣库不会用飞机，优衣库因为是常青款，时尚性稍微弱一点，ZARA是14天，优衣库平均60天。柳井提出的口号是10天，很难做到，估计50天左右，40天左右是他的方向。优衣库在整合全球的生产基地集约化。优衣库现在又和谷歌捆绑在一起，谷歌拿出一部分跟优衣库合作做客户分析、需求分析，然后跟艾森哲合作，艾森哲是零售很有名的咨询公司，帮着设计模式，然后跟日本的大福设计自动化仓库。

大家一定要看SPA制造零售业，国内在翻译这个词的时候，把store给丢了。很遗憾没有把store加进去，英文的原本，包括日本一定要加进store，就是店方为主。日本很有意思，只有这个词没用日本的假名，用汉字“制造零售业”表述，为什么？他告诉你，这就是零售业制造，零售业为主的制造业，主导权在零售业。

另外这个概念希望大家也知道，这是美国的《哈佛商务周刊》2013年登出的一篇教授分析，从全美2.5万家上市公司1966年到2010年的业绩报表发现了一个规则，就是ROA都非常高，原因是什么呢？ROA这个公式给它拆解加上销售额，毛利乘以销售额是毛利率，另外就是高周转率，按道理是两个相悖的，比如刚才分析山姆低毛利率、高周转。高周转、高毛利就是SPA，优衣库就是高周转、高毛利。为什么？自己制造，控制在自己手里，所以毛利都很高，而且产品都是自己设计的，刚需高频的。SPA模式为什么在国外受到欢迎？现在日本的食品超市开始模仿也开始做SPA，包括八百幸也开始向SPA方面过渡，因为PB是中间状态，大家一定知道PB再往下走是SPA。

最后想说的是工具，刚才说在东来先生的卖场发现了工具。国内很遗憾，超市用工具的太少，动作经济学有4M理论，我们知道泰勒经济学，工具、方法、定量，Material，什么商品，什么方法，设备，人，技术工人，作业流程。卖场的东西要能移动，平台要能移动，摆在陈列台要能随时移动，移动起来很方便。