对话启承资本：一年卖出64亿的零食很忙，迷人在哪里？
导读：作为零食很忙首轮融资的参与方，启承资本见证了零食很忙与零食集合店模式3年来的成长轨迹。站在投资人的视角，启承回答了这些问题：零食很忙的核心竞争力在哪里？零食行业还有哪些新机会？市场复苏过程中，消费投资人在关注什么？
作者/Tracy Weng
近些年来零食经济崛起，休闲零食赛道的热度也随之水涨船高。数据显示，2022年中国休闲零食市场规模已经超过1.5万亿元，年复合增长率超过10%。在这其中Foodaily观察到，自去年以来，能够“在多样性需求下做到对价格把控”的零食集合店模式悄然引发行业高度关注，成为休闲零食行业中强劲增长的一种新兴业态。
前不久，总部位于湖南长沙的零食集合店品牌，零食很忙发布2022年度业绩“成绩单”：全年门店零售营业额达64.45亿元，同比增长139.7%；新增门店1200家，全国门店总数突破2000家。这一成绩单发布后备受行业关注与讨论。
Foodaily【每日有约】第一时间邀约到了启承资本创始合伙人张鑫钊(Victor ZHANG)进行直播对话。
作为零食很忙首轮融资的参与方，启承资本见证了零食很忙与零食集合店模式3年来的成长轨迹。站在投资人的视角，启承回答了这些问题：
零食很忙的核心竞争力在哪里？
零食行业还有哪些新机会？
市场复苏过程中，消费投资人在关注什么？
Q：Foodaily每日食品首席内容官 Frank Li
A：启承资本创始合伙人 张鑫钊(Victor ZHANG)
01
零食很忙：定位大众消费，
薄利多销，从湖南进军全国
Frank：启承资本是从什么时候开始接触到零食很忙的？
Victor：启承是一家专注于消费投资的基金，社区里的各种消费业态一直是我们关注的重点。我们也一直在持续寻找这个领域里的创新者。
2019年，我们关注到了零食很忙。无论是它的门店、陈列、灯光，还是客流量都让我们眼前一亮。因此我们主动去寻找与他们接触的机会，也由此认识到零食很忙的创始人晏总。
Frank：跟其他品牌相比，零食很忙最大的不同点在哪？
Victor：相信大家最早对于休闲零食这个行业的认知，大多都来自于像良品铺子、来伊份这样的零食连锁业态。这种业态最大的特点是以品牌自身的特色产品为出发点构建连锁体系，通过特色化的优质产品来吸引消费者，逐渐形成品牌效应。
但在过去几年间，整个行业发生了很显著的变化。食品供应十分充足，消费者已经不只是关注一两款特色产品，而是希望可以通过一个渠道满足对各种零食的需求，同时价格也要有足够的吸引力。
图片来源：零食很忙
我觉得零食很忙相比上一代品牌连锁店最大的区别，非常重要的一点就在于品牌的定位非常清晰，传递“不贵好吃真量贩、人民的零食品牌”的定位，践行“薄利多销”的朴素经营理念。门店内，超40%的零食为散称包装，小规格任意挑选，不仅满足了消费者的零食多样化需求，更营造了一种场景化的零食购买体验，让消费者在线下购物没有任何压力，做到在预算内可以买到高性价比的零食。
零食很忙最大的颠覆对象，实际上是传统的超市。超市是以往老百姓去买所有这些跟零食类相关食品最重要的渠道之一。但相比超市，零食很忙无论是在门店的形象、陈列、价格还是产品的丰富度上都更具优势，80%以上的门店为社区店，开在小区门口，还兼顾了便利性、专业性。
现在中国的消费进入到了一个偏成熟的阶段，模式也发生了变化。以前是一个增量市场较多的时代，水涨船高，每个人都能涨得很快。但今天在零食或更大的食品领域里，总体上是一个份额迁移的局面，消费者的选择很丰富，渠道也特别多。更有竞争力的业态会代替一些传统业态，以零食很忙为代表的零食集合店也会代替超市里的零食区和街边小店。
Frank：您认为零食很忙获得快速发展的因素是什么？
Victor：零售生意的成功取决于很多因素，这个行业没有一招鲜的东西。在每一块板块上都比别人长一些，那么最终整体的竞争效率就会比较高。我会根据零售中关键的前端显性和后端隐性因素来做区分，前端在门店、在消费者；后端在采购、品控、组织效率。
在前端管理上，零食很忙建立了一套高效的门店运营机制，沉淀了一套标准化门店管理体系，包括加盟商如何做好门店陈列，去服务客户，总部如何指导门店去做产品的上新、陈列、定价以及货品组合的调整等。零食很忙的价格会比超市更低、门店的陈列更整齐、标准化程度更高，这些都属于显性的领先。
在后端部分，是隐性方面的，也就是大家看不到的内功部分。比如采购上，公司做到“单品量大”、“无账期的现金结算”、“无后台费用”、“厂家直供”，能够获得非常有优势的价格和谈判条件。比如零食很忙有高质量的加盟商。他们对于加盟商的挑选是非常严格的，2022年，有近40000人次咨询加盟，通过简历筛选，到公司笔试面试，最终新加盟商成功开店的只有332人，不到1%，挑选的是认可公司理念、企业文化、管理模式的“志同道合”的加盟商。加盟商如何去运营一个门店很重要，因为这直接影响到门店的表现以及消费者服务是否到位等各个方面的效果。新开的店，更多的是老加盟商开多店，对标准化的执行和管理更到位。
另外，公司的“廉洁”文化也非常值得一提。零食很忙做的是薄利多销的生意，因此它对于价值链的效率要求就会比较高。对于零售企业来讲，内部的贪腐、各个环节上的损耗等都是对效率最大的阻碍。零食很忙将“廉洁”列为第一条企业价值观，加盟商、供应商来公司谈业务，不需要考虑人情世故和背后“操作”，非常纯粹，这一点践行的很到位，是他们的一个特点。廉洁的文化，才能在本质上保证公司的高效、公平。
最后就是出于服务大众消费的企业愿景，指引了公司怎么去做好自身的长期战略，也是品牌背后底层逻辑的来源。以上这些隐性的领先，才能保证品牌高效的运营效率，是零食很忙竞争力最重要的来源。
Frank：零食很忙去年的门店零售营收超过60亿。您觉得未来它的发展上限会有多高？有没有更多的可能性？
Victor：作为投资人，我很难对这个数字做出评价。但抛开数字，关于零食很忙的天花板，我们可以在这做一些讨论。
零食很忙2021年走出了湖南，现在已经成功扩张到了江西、湖北、贵州等周边省份，并开出了一定规模的门店，说明当地消费者对他们是非常认可的。单单湖南省，就开出1500家门店，而且已经下沉到县城、乡镇，单省超千店，密度非常高。这样来看，我觉得未来几年零食很忙再在全国复制几个湖南的机会还是很大的。这是我对他们短期的一个看法。
长期来看，未来的业态发展方向将会是聚焦在社区周边，店型在100-200平米之间，以零食为核心的高效率业态形式。如果能坚持做到这一点，在中国的零食市场份额中，我预计零食很忙未来有可能占到10%-20%。虽然现在这件事情只是在湖南发生了，但未来会在全国更广的范围内发生，确实很有想象空间。
图片来源：零食很忙
Frank：零食很忙出圈的一个重要外因，在它的起源地长沙。您觉得长沙这座城市的商业环境对于零食很忙究竟起到多大的推动作用？零食很忙如果要走向全国，还需要在哪些方面下功夫？
Victor：长沙是一个很独特的地方。但我认为它既有独特性，也有代表性。
大家对长沙的印象特别多会提到的是网红属性。但其实长沙还有一个特性，就是商贸发达。长沙是一个全国流通非常发达的区域，长沙自己也有非常强的批发市场，比如高桥大市场、红星大市场、海吉星大市场，所以长沙的零售竞争一直是全国最激烈的。
对零食很忙来说也是一样。如果想在这样的一个市场中杀出重围，你的长板就一定要变得更长。长沙对于零食很忙来说，就是锻造它长板的一个外部环境。在长沙，面对市场中非常多的上一代零食集合连锁业态，零食很忙做产品组合、做定价，关注门店陈列，不断将自己的长板打磨得更长。
零食很忙在长沙主要是服务于本地居民，当它在走向全国考虑选址的时候，就是想在全国能不能找到像长沙老百姓一样对零食喜闻乐见、喜欢消费的一些区域。在大家吃东西、吃零食的偏好上，总体上还是比较相似的，但不同的地方，对于口味的偏好还是有一定的差异，这是需要注意的。
另外，每个区域都有地方品牌，它未必是全国知名，但是在区域的消费者心中美誉度很高。大家在超市里能看到这样的商品，也会希望在零食店能看到。
对于零食很忙来说，在从长沙向全国扩张的过程中，如何去更好地理解消费者的需求，理解消费者熟悉的类型、口味、产品特点以及对品牌的偏好很重要。到当地去的时候也需要结合当地消费者的需求，做非常多本地化的调整，这是一项非常重要的工作。可喜的是，零食很忙在这块已经有所思考，外省的商品结构和品牌开始尝试做一些本地化调整。
图片来源：零食很忙
Frank：“是坚守本地，还是走出去”是很多以城市文化传统为特色的新消费品牌在思考的问题，您能给这些还在犹豫中的地域品牌一些建议吗？
Victor：我觉得很难有一个标准答案，但可以说说我的一些思考。
中国是一个很有意思的市场。一方面，中国人的饮食习惯总体来讲很相似，比如爱吃大米，以猪肉为主要的肉食来源。但从另外一个角度看，区域差异也很明显：长沙爱吃辣，广东爱吃鲜，这种区域差异是我们积淀了很久的文化传统和饮食传统带来的。从另一个维度上，中国有一二三四线城市；即使在同一个城市里，人们的收入差异也很大。按地域、按收入等维度来划分，就出现了大家所谓的细分市场。所以这个问题就变成：当我们在一个细分市场里面成功了以后，应当如何去做下一个增长？
大家通常会有一个基因论，我在一个领域里做得很好，到另外一个领域的时候可能没有这个基因。对于企业家来说，我觉得对这个事情既不能太乐观，认为可以用一个模式横扫全国；也不能太悲观，因为不会做线下，就放弃了去做线下的想法。
我们的实践经验是：多利用平台和相关的渠道，多走出来看看，多跟和自己不一样的人去交流，这也是我们作为一个深耕产业的资本方所体现出的价值，通过互动交流让“基因”发生一些变化，在有能力的基础上再去因地制宜地做扩张，一边做尝试，一边根据得到的反馈做修正，这样可能会走得比较稳，比较远。
02
万亿零食赛道，从来不缺机会
Frank：去年，零食集合店真正成为了社会关注热点。零食集合店这种现象的兴起，反映出当下零食消费趋势怎样的一种变化？
Victor：过去几年随着消费的升级，人们的消费需求越来越多样，对于零食选择多样性的需求也在提升；但同时消费者的钱包又是一定的，在这样的情况下价格实惠很重要。
所以我觉得这一代零食集合店非常重要的一点就是在多样性的需求下做到了对于价格的把控，用一个非常实惠的价格做到了大众化。同时社区店就是解决触达最方便的、最好的一个渠道。这几个因素结合在一起，就形成了以社区为选址核心的平价的零食集合店。
图片来源：零食很忙
Frank：有研究报告提出：“零食集合店行业仍处于瓜分其他零食零售业态的发展初期，内部品牌以跑马圈地为主。赛道目前还远远没有达到说针锋相对打价格战的恶性竞争程度。”您认为未来会发展到打价格战的阶段吗？零食集合店模式在未来会遇到哪些挑战？
Victor：我非常同意您刚才的引用。之前行业的红利主要来自于异业替代，但正如这段话里所讲，我们终将进入到同业竞争的阶段。
这个事情其实可能会更早发生。现在就已经进入到同业竞争为主的阶段了，而在这个背景下，零售是逃不开价格战的，因为价格才是零售提供给消费者最大的价值所在。
理性竞争的最后，看似焦点都在前端的价格战，但其实竞争的是后端效率。
因为零售一定是规模生意，一定是有非常强规模效应的生意。头部公司能发展到更大的规模，帮助它在供应链端做更多的升级，让它的业态效率更高，从而进入到一个正循环。纵观所有历史上的零售业态，都是在这样一种基于规模效应的飞轮里不断成长，让第一名的优势越来越大的一个过程。
所以价格战是一定的，价格战背后实际上是供应链效率的PK。最终无论是上游厂商还是下游消费者，都会是受益人。消费者可以用更实惠的价格买到商品，厂商也可以供应给更大规模的企业，让他们的效率变得更高。这就是整个行业价值重塑的过程。
Frank：万亿零食市场，留给后入局品牌和零售玩家的空间在哪？这个空间大吗？
Victor：客观来说，我觉得品牌的机会会大于零售。
首先，纵观整个消费的发展历史，每一次零售业态的迭代周期都是更长的。
其次，零售是一个规模经济的生意，只有在零售业态出现迭代机会的窗口期才是大家入场的好时间，一旦过了窗口期，就会变成规模企业之间对市场份额的争夺战。
从长周期来看，随着消费收入水平的提高，消费者偏好越来越丰富，如何去服务好每一个细分市场的客户，其实给了品牌很多的机会，而这个机会是长期存在，且越来越多的。
03
相比线上，线下的优势在哪里？
Frank：除了零食很忙，启承还投资了和它比较相似的一些品牌，比如薛记炒货、钱大妈、锅圈食汇等等。启承为什么会这么看重带有线下门店经营特征的品牌？
Victor：启承做消费投资时会倾向于两类企业，一类是以线上优先的品牌类，另外一类是以线下优先的零售类，这是我们投的两个最大的领域。薛记炒货、钱大妈、锅圈食汇其实都属于线下零售连锁领域。
线上算是我们的大本营，但同时，对于高频低单价的商品而言，线下有线上没有的优势。
这样的优势意味着社区连锁其实是一个非常大的市场。无论是零食很忙还是锅圈、钱大妈，他们都把社区作为非常重要的一个开店方向，他们很有机会把门店复制到全国，开到上万家规模。这是我们投资的一个类型，也是投资这些门店、品牌的原因。
Frank：2023年，启承资本会比较关注哪些赛道或者行业？
Victor：总体上会分成两个方面：一个是线下连锁，一个是线上优先的品牌。
沿着这个思路，折扣店以及在社区开业的相关业态会是我们持续去挖掘的领域。大型商超今年整体人流量的复苏会比较强劲，所以大型商超的重新洗牌也会是我们非常关注的领域。此外，今年我们还会去看反弹较大的服务相关行业。
线上，我们会关注更多以休闲娱乐为附加值的品牌，包括服装、装备。我们在食品和大家具领域的投资其实已经有了非常多的成功案例，比如十月稻田、源氏木语，未来会继续在这个领域里生根，包括让这些被投企业形成一个良好的生态，让大家可以互相支持，互相协同。
图片来源：十月稻田
当然，我们需要永远保持开放的心态，不断地去挖掘在消费领域关注到的新方向。期待能跟大家有更多交流，可以带来更多灵感，去寻找更多行业机会。
Frank：反弹和回暖是我们近期听到比较多的几个词。今年整个消费市场会反弹到什么程度？
Victor：我们都希望今年会是一个巨大的反弹，能恢复到19年，甚至是比19年更好的状态。这是大家美好的愿望也是大家努力的目标。目前来看，反弹的确定性一定存在，但反弹的程度是不确定的。
整体而言，偏向服务的反弹会更显著一些。过去几年影响的不光是人们的生活方式，对大家的收入预期、消费习惯都有一些比较大的影响。所以这种变化不会那么快，它会是一个持续回暖的过程，总体会比较温和。
Frank：新消费下半场，很多红利已经不再。未来还会有什么值得期待的红利吗？那些主打长期主义的品牌需要具有一种怎样的增长模式，才能不被这样那样的红利所左右？
Victor：现在市场前端已经变成了偏存量的竞争，你得到的永远是别人失去的市场份额。所以，未来的机会在于后端的创新，在于如何能通过后端效率和质量的提升在前端赢得市场份额。
首先，我们需要思考的是如何让前端和后端形成一个相互强化的飞轮。在一个产业里，你需要考虑如何理解消费者的洞察，并结合最新的技术、结合最好的产能，用最高效的履约方式把这件事情做成。像这样各个环节都很有效地串起来，又能不断地在一又一次的增长过程中，实现相互促进。这就是所谓的飞轮逻辑。像这样后端前端相互支持的增长模式，也就是长期主义品牌所需要的增长模式。
图片来源：零食很忙
其次，在当今的中国，大家已经不再强调商业模式了，大家强调的是技术。这是过去几年大家在话语上最显著的一个变化，也体现了时代的需求。
今天我们在技术端做了大量的投资。随着这些技术的进步和成熟，它最终都是要用在应用场景当中的，而最大的应用场景一定是消费。所以站在更长期的视角看，这些技术就是未来消费市场上的最大红利。
下一代公司要充分迎接这些新技术的普适化过程，他们本身也是新技术普适化进程的一个参与者。用好这些技术可以很显著地推动整体消费产业链的升级。
因此，未来的公司需要在这两方面发力：在模式上，前后端形成飞轮；在增长的原动力上，引入技术。