商业模式画布（5案例31问）
导读：商业模式画布（Business Model Canvas）是一种用于描述、设计、评估和改进商业模式的工具。
头脑不是一个要被填满的容器，而是一支需被点燃的火把。
——古希腊生物学家、教育家 普罗塔戈
商业模式画布（Business Model Canvas）是一种用于描述、设计、评估和改进商业模式的工具。
在我们对企业进行战略设计时是一个十分有效的工具，它提供了一个通用的逻辑框架，帮助企业管理者和创新者分析其商业模式、理解各组成部分之间的关系，并发现潜在的改进领域。
我们先从一个故事开始......
有一个盛产T恤的中土帝国，被人们称为T恤王国。
全世界九成以上的T恤都来自这里。
但是，近年来全球经济不景气，T恤王国也受到影响，失业率飙升，街头上无所事事的年轻人越来越多。
国王担心了，于是用比武招亲的由头，号召全民创业。
正如国王预料，为了梦想来裸创的人很多，但怎么挑选合适的人就成了难题。
于是国王安排宰相三天内必须挑选出优秀的候选人。
功夫不负有心人，宰相日夜思考，果然想出了对所有裸创者的九个灵魂拷问。
这九个灵魂思考我们把它称之为九桶冰水：
第一桶冰水
你的卖点到底是什么？---- 找不到一个需要被解决的问题，你就不要开始创业。
第二桶冰水
谁才是你真正的客户？---- 没有足够多的客户是创业失败的第一原因。
第三桶冰水
如何设计你的产品和服务？---- 能传递核心卖点的产品才是好产品。
第四桶冰水
你如何传递价值？能让客户知道的好处才是真好处。
第五桶冰水
什么是你经营的关键动作？---- 不是经营中所有的问题都值得被解决。
第六桶冰水
你有哪些关键资源？---- 这件事情凭什么是你可以做成。
第七桶冰水
你有哪些关键伙伴？---- 创业是和一群人努力才能成功的事情。
第八桶冰水
你从哪里收钱？---- 你可以不赚钱，但你不能没有现金。
第九桶冰水
你的成本到底有多大？收到的钱不一定是你赚的钱。
大家看，以上这九桶冰水是不是对企业非常的关键，甚至会决定着企业的生死。
而这九个问题恰恰类似于我们要和大家探讨的商业模式画布。
回忆一下一开始的内容：
商业模式画布是一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言。
画布模板：
举例
举例2
商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。
它由九个基本构造块组成。
接下来，我们逐个进行了解：
01
客户细分
一切业务的发生是为了更好地满足特定客户的需要，你要尽可能找出那些具有共同的需求、共同的行为和其他共同的属性的人群，把他们分隔描述出来。
两个关键问题：
我们正在或者打算为谁提供服务和产品？
谁是我们最重要的客户？
案例1：
一个律师行说：所有的人都需要法律服务，所有的人都是我的客户。
除非你是全球最大律师行，否则你等于没有定位，也没有专业形象。
一个修车行的老板说：我的客户是所有私家车主。
汽车本身是分档次的，你需要定出你的档次，再者，明确你修理的车型可以减少零配件的库存，减少资金占用。
客户细分的要点：
1、给你钱的才是客户，否则，可能只是用户。
谁给钱，才能真正让你的生意持续下去，他们是你最需要关注的人。
有些人使用你的产品，但自己不付钱，他们可能会影响那些买单的人，但他们的意见更多是帮助你改进产品和服务。
2、不要贪大，越具体越好
最常见的贪大就是，所有人都是我的客户，等于没有细分。
实际上越细分，你的定位才可能越鲜明，产品和服务越容易做出特色，越容易与众不同，让人记住。
3、你锁定的客户，要有办法找到
有人把自己的客户定位在爱美的女人上。
但爱美的女人在哪里却无法落实，不如是20岁到40岁，至少每周逛一次商场的女人来的具体，而且你可以在商场找到他们。
02
价值主张
价值主张就是核心卖点，我们也可以成为USP,Unique selling proposition。
核心卖点是你能提供给客户的一个特别的好处。
这往往也是打动客户接受你而不是别人的关键点。
它一定不是产品本身，甚至也不是产品的功能，而是产品背后的那个价值。
案例2：
台湾亿万富翁王永庆，1932年，即他16岁时，从老家来到嘉义，用身上仅有的200元资金，在一条偏僻的巷子里承租一个很小的铺面，开了一家米店。
当时，小小的嘉义已有近30家米店，竞争非常激烈。
王永庆的米店开办得最晚，规模最小，更谈不上知名度了。
加上位置很偏，没有任何竞争优势。
在新开张的那段日子里，他的生意冷冷清清，门可罗雀。
当时，一些老字号的米店分别占据了周围较大的市场。
他们在经营批发的同时，也兼做零售。
王永庆的米店因规模小、资金少，自然没法做大宗买卖，而在零售上也占不到任何优势，因为没有人愿意到他这一地处偏僻的米店来买货。
王永庆曾背着米挨家挨户去推销，但效果不太好。
不甘失败的王永庆感觉到，要想让自己的米店在嘉义立住脚，自己就必须有一些别人没做到或做不到的优势才行。
反复思考之后，王永庆很快从提高米的质量和服务上找到了突破口。
20世纪30年代的台湾，粮食的种植完全靠手工劳作。
如果大家有经历过手工种植稻谷的经历，应该都还记得，小时候稻谷收割后都是铺放在马路上或者平坦的地坪进行晒干，然后脱粒的。
不可避免地会掺杂许多砂子、秕糠之类的杂物。
各家在做米饭之前，都要先淘米，非常麻烦。
因为大家长期都这样做，或许正因为是辈辈这样做，买卖双方对此都习以为常，见怪不怪。
但这却是王永庆改善经营米店的切入点。
他领着两个弟弟一齐动手，不辞辛苦、不怕麻烦，一点一点地将夹杂在米里的秕糠、砂石之类的杂物拣出来，然后再出售。
这样，王永庆米店卖的米都很干净，做饭时也非常方便，一下子就吸引来了很多顾客。
因为他的米深受顾客好评，米店的生意也日渐红火起来。
附加一个小小的劳动，就打开了人们的钱袋。王永庆体察入微的精明由此可见一斑，而这也是独特的价值主张的完美诠释。
核心卖点是你能提供给客户的一个特别的好处。
这往往也是打动客户接受你而不是别人的关键点。
它一定不是产品本身，甚至也不是产品的功能，而是产品背后的那个价值。
案例3
王总在城市的闹市区开了一家寿司店，这里游客很多，他设计的卖点是：最有品味。
为此特别从美国高薪聘请了一位著名厨师，装修也很有档次。
打出口号后，却发现客户并不买账，他们点的餐都是便宜，并且比较快的，大厨不在的时候，生意照样很好。
请问大家：王总的问题出在哪里？他需要做出哪些调整？
卖点的原则：
1、越深入到功能层次，你的定位就越清晰
2、越深入到心理层次，越不容易被复制
3、要反复确认，这个卖点是不是客户兴奋点，他是不是很在意，如果不是，你就需要重新界定客户或修订卖点。
4、要确认这个卖点是否好传播。
03
渠道通路
渠道通路构造块用来描绘公司是如何沟通、接触被细分出来的客户，影响他们，并且把产品和服务提供给他们。
一、五个关键问题：
1、被你细分出来的客户群体在哪里可以找到他们？
2、或者，今天他们是怎样找到你的？
3、如果你没有自己的场地或者渠道，可以借用别人的吗？
4、你统计过哪些渠道能吸引到最多的买家或者用户？
5、哪些渠道投入产出比最高？
二、沟通从了解客户的购买习惯开始
客户常规购买的五个步骤：
认知 -- 帮助客户了解你，认识你
评估 -- 帮助客户信任你的价值
购买 -- 帮助客户购买你的产品
传递 -- 帮助客户接收到你的好处
售后 -- 帮助客户用好你的产品
越是重要的购买，这个流程越长，越复杂。
三、你如何影响和吸引客户？
你通过哪些渠道和手段向你的客户喊话，让他们知道你，并且被你，你的产品或者服务所吸引？
我们常见的八种渠道：
•传统媒体广告
•网络新媒体发布
•自媒体 --- 官方微博，微信，APP ，官方网页
•店头广告，店内招牌广告
•传单
•推广活动，论坛，会议
•体验式参与
•名人代言，自我代言
你的客户在哪里？这是决定你生意的成败的关键。
你要找到他们这些有共同特质的人，可能他们在地铁站，可能在校园里，可能在高档写字楼......但很可能不会出现在你开店的地方。
那你要么挪店，要么重新定义你的客户。
04
客户关系
客户关系的把握会决定我们是否能获取，维护与价值再开发的基础，用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型。
一、关键的四个问题？
1、我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？
2、哪些关系我们已经建立了？
3、这些关系成本如何？
4、 如何从现有客户身上开发出更多的价值？
二、客户关系的几种类型
个人互动 – 销售人员或客服人员与客户互动
专用个人助理 – 指定的项目经理服务客户
自助服务 – 客人自己完成服务过程
自动化服务 – 模拟专用个人助理，主动推送等
社区 – 促进客户群体之间的互动
共同创作 – Co-creation,让客户参与产品的设计和制作
05
收入来源
作为一家企业毫无疑问需要有收入，就像人需要食物和营养一样。
而收入来源则是你有多少种让客户付钱的地方？
我们来看一个餐厅可以有多少种收费方式：
•菜品
•桌面广告，店头广告
•厨师，餐具的外送（家宴）
•餐饮培训
•特殊原材料的销售
•纪念品
一、关键的五个问题：
1、什么样的价值能让客户愿意付费？
2、他们付费买什么？
3、他们是如何支付费用的？
4、他们更愿意如何支付费用？
5、每个收入来源占总收入的比例是多少？
二、其它收费类型
实体产品、服务的销售
按使用量收费
按时间段收费 – 订阅，会员卡
租金
授权收费 – 版权，专利、品牌等
销售数据
06
核心资源
核心资源用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要因素。
一、关键的四个问题：
1、我们的价值主张需要什么样的核心资源？
2、我们的渠道通路需要什么样的核心资源？
3、我们的客户关系呢？
4、我们的收入来源呢？
二、我们的核心资料包括哪些方面了？
07
关键业务
在二八原则的文章里我们分享了最为企业主和管理人员我们要抓住关键的少数，因为企业80%的业务来自20%的重要客户，而关键业务则决定了你最应该做的事情，切忌捡了芝麻丢了西瓜。
一、关键的四个问题：
1、你投入最多精力做的事情与你的卖点有关吗？
2、你的精力放在了主要渠道的开拓上吗？
3、你投入的精力会强化客户关系吗？
4、你投入的精力会增加收入吗？
案例4
宋总刚刚从传统渠道销售转向电商模式销售，每天有大量的人力和物力花在了产品的打包和邮寄上。
这个成本已经占到总成本的7%。
想外包出去却找不到合适的供应商。
但这和产品要提供的核心价值关系不大。
怎么办？
案例5
王总刚刚开发了一个新的软件系统，客户反馈很好，但由于这是集团采购，我自己都要花很多时间三陪客户。
现在连参与产品测试的时间都没有。
我应该怎么办？
08
重要合作
我们说现在的竞争已不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
华为任正非说我们不能做黑寡妇（黑寡妇是非洲的一种蜘蛛，交配后，雌性蜘蛛会吃掉雄蜘蛛），把下面的供应商都挤榨掉了。
关键的四个问题：
1、谁是我们的重要伙伴？
2、谁是我们的重要供应商？
3、我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？
4、合作伙伴都执行哪些关键任务？
09
成本结构
成本结构构造块用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成本。
而成本的高低会决定我们的商业模式是否能够给企业带来盈利。
很多管理完善的公司的财务部门都会有一个关键的角色就是成本会计，而成本会计的主要任务就是对公司运行的成本进行分析、管控和改善。
一、关键的三个问题：
1、什么是我们商业模式中最重要的固有成本？
2、哪些核心资源花费最多？
3、哪些关键业务花费最多？
二、在哪里可以消减成本
我经常在《导向前行》的课堂里面和大家分享中国很多中小型民营企业的老板存在的一个很大的问题。
这个问题是：很多企业主往往追求的是企业的最大化而不是企业的最优化。
大家可以先思考最大化与最优化的区别是什么？
所谓最大化就是很多老板在行情好赚到钱以后就傲慢了，就飘了，于是投入大量的金钱用于购买土地，建厂房，购买设备，招聘大量员工。
而最优化则是真正修炼内功，向管理要效益，不断提升企业的管理水平，做到精益求精，不断追求企业的持续改善和管理提升，即使遇到经济寒潮也能灵活应对，而追求最大化的企业则面临严峻的挑战，有些企业不得不关门倒闭。
企业的削减成本也可以从以下两方面着手：
1、固定成本：无论你是否生产，是否销售都会发生的费用。
比如，租金，工资，设备等。
初创企业，固定成本越低越好。
要尽可能把固定成本转为可变成本。
2、可变成本：按照生产和销售量的比例发生的费用，比如业绩提成，生产消耗，销售相关的差旅和活动，消费者促销奖励等。
接下来，给大家一个任务：
请按照以下格式绘制属于你自己的画布。