盒马鲜生的发展历程和渠道建设的四大特点
导读：阿里巴巴是如何打造盒马鲜生这一“新零售”模式的？盒马鲜生的渠道是如何构建的呢？
2015年，中国国内电商市场趋于饱和，淘宝、京东、苏宁等行业巨头已经牢牢占据大部分市场，新诞生的拼多多则主攻低端市场。作为电商巨头之一，淘宝背后的阿里巴巴集团面临发展瓶颈的难题。盒马鲜生伴随着“新零售”的理念应运而生，作为一种新兴的、线上电商和线下零售的结合体，打破旧有行业、渠道的壁垒，为阿里提供了新的发展方向，成为新零售的典例，在此后多次获取福布斯中国最具创新力企业、“21世纪卓越商业模式公司”等一系列荣誉称号。那么阿里巴巴是如何打造盒马鲜生这一“新零售”模式的？盒马鲜生的渠道是如何构建的呢？
1.发展历程
盒马鲜生是阿里巴巴旗下品牌，是国内首家新零售商超，创立于2015年，首店在2016年1月上海金桥广场开出。盒马鲜生业务范围包括线下食品加工、零售商品，线上电商等领域，店铺现在已遍布全国大小城市。盒马鲜生的发展历程可以分为三大阶段。
1.1初创和完善阶段（2015-2019年）
2015年，将线上电商和线下零售的“新零售”的思想在阿里内部萌芽，盒马鲜生，作为“新零售”的试行样本，也就于当年成立。此时的“新零售”的思想尚未完备，盒马鲜生在探索之中前行。盒马鲜生在那几年陆续推出了多个产品品类。2017年3月，成立盒马旗下自有品牌“盒马工坊”，和多个新老品牌合作，推出个性化新小吃。2017年，盒马推出自有品牌“日日鲜”系列，产品“只售一日”，为消费者提供当日新鲜的蔬菜和肉类产品。2018年，试水“X会员计划”，盒马X会员卡可使用的范围包括了盒马鲜生、盒马X会员店等盒马的多个服务，X会员卡的权益包括了免费领菜、专享价、专享券等。经过三年来的布置，盒马鲜生的产业链日趋完善。2018年8月，盒马宣布与全国500家农产品基地，品牌供应商一起围绕买手制打造“新零供”关系，阿里逐步完善盒马鲜生的供应渠道布置。2018年9月，盒马新发布零售系统REXOS，“新零售”电商网络结构日益完整。
1.2升级与改良阶段（2019-2022年）
1.2.1问题凸显
2019年起，盒马鲜生的业务网络已经日趋完善，但同时发展过程中积累的一些问题也急需解决，对现有部分业务的升级改造和构建新的业务就成为阿里巴巴经营者的首要目标。比如说，烂苹果榨汁事件、椰浆过期事件、2021年帝王蟹爬有活虫事件等，这些问题包括多方面，前期门店扩张太快，带来持续的资金压力，维系盒马声誉的高品质商品也出现了滑坡。在全国的一些门店，不时传出的食品安全问题更是让盒马鲜生的口碑出现了一定程度的下滑。
1.2.2解决与优化
于是，2019年，成立3年的盒马经历了两次组织架构调整，升级为独立事业群，降本增效，关闭了一些存在严重问题或负盈利的盒马店铺，比如说，昆山新城吾悦广场店等，同时，积极寻找升级改良的出路，在2019年，盒马经历了从“大店”模式到“小店”模式的战略调整，整体成本下降，投入相对应减少。
2020年08月，盒小马首创“网订柜取”新模式。2021年5月，盒马宣布旗下鲜花品牌升级为“盒马花园”，形成线上线下一体化的“身边花市”。2021年5月20日，X会员权益迎来升级，会员在盒马可享受包括会员日 88 折、购物返积分、0门槛免运费等 8 项权益。2021年7月 打造普惠版“盒房区”—盒马邻里。扩大了盒马的影响圈层，使部分居住地偏僻的用户也可以享受到盒马的服务。2021年9月8日，盒马宣布全面升级旗下酒水业务，在北京、上海、深圳、杭州等10个城市开出首批10家“盒马X18酒窖”，将在全国门店近300家门店陆续完成改造升级。2021年底，盒马在全国近300家门店开始陆续推出“盒马烘焙”专区，明厨制作、现制现售，主打到家场景。2021年12月23日，盒马在上海开设线下火锅门店“盒马鲜火锅”。2022年6月，阿里旗下盒马App已经完成信息无障碍改造，未来将持续投入、升级标准。盒马的鲜花、X会员、烘焙、火锅、APP等方面的操作都是对于盒马原有业态的升级改良和补充，使盒马现在各品类分区的模型基本呈现出来，盒马七大业态基本成型。
1.3成熟发展阶段（2022年——如今）
2022年起，盒马鲜生基本实现七大业态的构建（盒马鲜生、盒马菜场、盒马F2、盒马mini、盒马小站、盒马pick’n go和社区购物中心业态“盒马里”），把握住了新零售的核心竞争力：商品力和高效的运营体系，形成了以自有品牌体系和全球化直采体系的盒马商品力和高效的盒马运营体系。2022年7月，盒马位于武汉、成都的两座供应链运营中心全面投入使用。 2022年11月15日，盒马在杭州自建的供应链中心正式投产。 盒马供应链体系逐步构建完善。2022年6月，阿里巴巴新加坡控股有限公司申请注册19枚“盒马原标”商标，国际分类涉及方便食品、服装鞋帽、日化用品等，当前商标状态均为等待实质审查。2023年4月19日，阿里巴巴旗下食品杂货部门“盒马鲜生”与中金、摩根士丹利等合作筹备上市事宜，准备2024年在香港上市。盒马向着国际化发展。2023年3月30日，盒马正式宣布上线 “1小时达”服务，将为距离门店约3-5公里以内的区域，提供最快1小时送达的配送服务，配送费及免运费门槛与3公里内保持一致。 盒马的服务进一步持续优化，在同类企业之中形成独特的竞争力。
2.盒马鲜生的四大渠道特点
2.1多渠道组合
盒马鲜生所代表“新零售”的重要特点就是：线上电商和线下零售的融合，实体渠道和电子渠道的组合。按照多渠道组合的分布特征可以分为线上电子渠道和线下实体渠道。
2.1.1非中间化和去中间化的电子渠道
当商品为非盒马自营商品时，线上电子渠道可以简化为三方渠道成员构成的网络结构：商品生产商——批发商——盒马电商平台（零售商）——消费者。比如说，前面提到的盒马宣布与全国500家农产品基地，品牌供应商一起围绕买手制打造“新零供”关系，此时，500家农产品基地为商品生产商，品牌供应商为批发商，盒马和消费者的身份不变。这里可以看出盒马电子渠道非中间化的特点，盒马的电子渠道，严格来说，并没有实际上去中间化，相反，盒马取代原先可能存在的多级中间商，成为了最大的零售商，而且盒马需要批发商为它和生产商构建渠道的链接，间接上也导致一批新的、存在于盒马与生产商之间的批发商诞生，导致了电子渠道中提到的再中心化的发生。
当商品为盒马公司自营商品时，此时渠道进一步简化成：盒马（生产商）——消费者。线下的供应链为线上电子渠道提供物质支撑。此时，自营商品的电子渠道就呈现一个二层渠道的结构，盒马和消费者之间不存在中间商，电子渠道去中间化的特点就得到完整体现。典型例子就是盒马烘焙，自产自销烘焙产品。
2.1.2发挥渠道营销作用的线下实体渠道
传统零售业的渠道结构大多为四层渠道结构：生产商——分销商——零售商——消费者，传统零售巨头家乐福、沃尔玛等企业，尝试将餐饮体验和零售相结合，取得了不错的成绩。传统的零售企业的主要盈利点仍然在于商品的中间差价。
而新零售企业，盒马鲜生的线下实体渠道结构为四层渠道结构：生产商——分销商——零售商（盒马）——消费者（商品为非盒马自营商品）或两层渠道结构生产商（盒马）——消费者（商品为盒马自营商品），一定程度上减少了中间商的参与，降低了渠道运营成本。盒马线下渠道在线下零售的基础上，结合了电商销售，餐饮体验，食品加工，自营商品营销等功能，同时，盒马将主要盈利点放在线上电商销售上，线下商品价格、品控和线上销售的商品保持一致，线下实体渠道更多担任对于线上商品信息的实体展示这一功能，为线上电子渠道提供渠道信息流，线上的消费者在对线下商品有一定良好印象时，对于通过线上电子渠道购物就会表现出更多的信赖心。
此外，线下实体渠道很重要的一个作用就是，运用“前店后仓”的模式，为线上电子渠道提供仓储和物流供应功能。
由上面描述来看，盒马的线下实体渠道可以比传统零售企业的线下渠道发挥更多渠道营销方面和仓储和物流供应方面的职能。
2.2大数据分析减少“新零售”渠道管理的难点
“新零售”的很大一个特点是，善于运用大数据分析。盒马鲜生的电子销售渠道和高度信息化的线下销售渠道可以为渠道管理的数据分析提供基础素材。
消费者对于某一类商品的购买需求如何，同类产品的不同品牌选择，同一产品的线上线下购买区别等等，这些问题都可以通过数据分析来得到答案，进而为渠道成员的选择，协调渠道成员之间的冲突，物流和仓储准备等渠道管理问题提供参考依据，减少渠道管理的困难。
比如说，对于奶制品零售的渠道成员的选择，盒马依据对于消费者数据的分析，刻画出消费者画像，将选品划分为多个消费价格层级，结合对于供应商企业的多方面考虑，对于同一消费价格层级选择若干个品类，在同一价格层级的产品之间存在竞争，但由于价格的限制，同一价格层级的产品竞争多从品控和促销等方面进行，渠道成员之间的矛盾较小，特别是在盒马拥有自家品牌的产品的情况下，即使渠道成员矛盾难以调节，也可以用自家产品填补渠道空白，可调控的空间就更大。
2.3盒马供应链的构建
盒马鲜生采用的是线上线下平台同时运作的“到店+到家”双渠道经营模式，供应链相应的也有两套模式。
线下：盒马鲜生通过在一二线城市建立实体超市，满足企业自身的仓储和配送需求的同时，为消费者提供丰富的购物和餐饮体验。
线上：通过仓配一体化的方式及大数据的整合，盒马鲜生能够为门店附近3公里范围内的客户提供三十分钟内送达餐饮外卖和生鲜产品的配送服务。
通过统一的采购供应（盒马鲜生采购端是供应商直接供货，分为海外直采和国内直采，使用买手制，运用大数据辅助）、运输配送（包括两种模式：大仓对店仓：供应商将产品运输到盒马鲜生的中心大仓和直送门店：供应商将商品直接运输到具体的门店），为盒马两种供应链模式提供物流运输支撑。
2.4七大业态——围绕四大场景创造的盒马七大业态
盒马是基于消费者需求来创新，解决消费者四大场景的需求，构造的新的零售业。
第一个场景是解决消费者一日三餐的问题，盒马推出了盒马鲜生，在郊区是盒马菜场，在镇上是盒马mini，在城市边界是盒马小站。这四大业态具有不同的商圈、不同人流密度、不同消费能力，但都是解决一日三餐的问题。
第二个场景，解决消费者在上班期间的早饭、午餐和下午茶需求。盒马创新了第二大业态叫盒马F2。F2 就是fast&fresh made，手动新鲜制作。盒马F2的核心是解决了消费者在办公室的需求。
第三个场景，满足消费者在路上存在快速购物需求，盒马推出了盒马pick’n go
第四个场景，满足消费者在周六、日和家庭场景下的综合需求、餐饮需求、外卖的需求、亲子需求、日常消费的服饰类需求等等，盒马推出了“盒马里”。
总结
盒马鲜生经历了早期的开拓与扩张、中期问题的解决和创新、近年来的成熟期发展，成为了“新零售”的先行者、成功的典型之一。总体来看，盒马鲜生的成功可以归纳为以下三点原因：第一、线上线下双渠道组合的成功构建。这让盒马鲜生成为了不仅仅是一个挂着阿里巴巴的零售商，而是真正成为了依托于线下实体渠道和物流供应链，盈利于线上电子渠道的“新零售”企业，走出了一条和传统零售企业完全不同的道路。第二、优秀的渠道成员选择和物流供应链。阿里成功利用电商原有的数据优势，运用大数据分析和供应链重构的方式，为盒马的渠道管理和物流供应提供了解决和优化方案。第三、基于情景的业态构建，为盒马的新业务的创新和实现提供强有力的市场支撑。盒马鲜生是“新零售”理念实施成功的典型案例，它的成功颇具历史意义，也为后来电商企业实体化转型、零售企业服务升级提供了参考，具有相当高的研究价值。