打造核心团队时容易遇到的三个坑

导读：有战略地选择你的第一支团队，你能够避免许多新手CEO们遇到的问题。以下是聘用初创公司管理团队时最常见的三个错误及其克服办法。这些可能是显而易见的，但是在管理一家快速发展的公司时，很容易犯这些错误。

我最近在想许多创始人兼CEO会遇到的一些挑战——包括我自己——在让公司启动的过程中，我始终会回到团队的重要性这个点上。所有的初创公司都有一个远景和产品的“种子”，有潜能变成伟大的事物，但是成功归根到底是你如何落实远景，以及培养你的团队，按照远景行动。

技术型的CEO们常常有伟大的想法，但不能落实这些想法，最终他们就被老练的CEO们取代了。这些CEO们知道商业世界的细枝末节，但是他们通常都缺乏创始人能带来的远景和激情。因此，远景未能实现。

有战略地选择你的第一支团队，你能够避免许多新手CEO们遇到的问题。以下是聘用初创公司管理团队时最常见的三个错误及其克服办法。这些可能是显而易见的，但是在管理一家快速发展的公司时，很容易犯这些错误。

错误一：给联合创始人或早期雇员管理头衔

打造一个明星团队意味着重要的聘任，他们将领导不同的部门，包括市场、销售、产品、人力、财务和客服。但是对于具有科技背景的创始人来讲，信任那些不懂技术或者分析性思考的人是件困难的事情。

很多时候，管理人员的思维和你的是不一样的——毕竟，他们来自一个跟你完全不同的领域。起初，你可能觉得你不能相信他们能实现你的远景。面试了几名外部候选人之后，我通常看到创始人会选择他们熟悉的人，选择联合创始人或者早期原因，他们志同道合。但是这名联合创始人或者员工并不是成长于营销世界中的顶尖CMO：他们只是出色的工程师，帮助你完善你的产品，并没有管理顶尖营销团队的才能。

所以在给你的联合创始人或者早期员工重要角色的时候，请三思，谨慎给出头衔。在管理仅有三人的营销团队时，不要给你的联合创始人或朋友CMO的头衔。也许你可以叫他们临时营销主管——很快，你需要一名有经验的雇员来帮助你的初创公司成长。

错误二：没有花足够的时间来找对的人

我发现创始人型CEO会犯的下一个错误是在寻找人才的阶段。一旦他们理解了他们需要一个专业人士来管理一个部门，要承认招聘花费大量时间也很重要。等你知道出事情了，需要招人的时候，想找适当的人也许就太晚了。

适应新的性格和背景意味着给你自己额外的时间，去寻找关键角色，重新思考你的招聘过程。在你需要这个角色之前就开始寻找，这样就能给自己足够的时间，了解大量候选人，择优录用，学着去识别那些领导素质能帮助你的公司成长。同样，花时间做调查，相信那些候选人前同事对他们的评价。

同样，寻找那些已经抵达你想要的下一个阶段的人，这能让你缩小你的候选人范围，当然也会耗费时间。不要聘用一名管理1000人人力机构的经理——很可能，他们不是建设者（builders）而是优化者（optimizers）。他们知道如何优化一个1000人的机构或者把它从500人扩大到10000人，但是他们不知道如何建设你仅有五人的人力团队。多花一点精力，确保候选人的经历与你的创业阶段与你想要实现的短期目标是吻合的。

错误三：找到对的人之后，不能放权

当招聘过程结束，下一个错误出现在跟新雇员一起工作的前几个月。许多CEO努力跟新的管理人员建立信任，不放过他们的决策，这对CEO来讲是耗费时间的，也令新的管理者非常困挠。通过努力建立信任，你可以避免这一点。花大量的时间跟新的管理人员在一起，你要知道信任不会自动发生——你不可能在两个月里面建立信任，信任也不会因为你跟一个人工作了一年，即使不努力就建立了。

同样要承认的是，即使你信任他们，你仍旧会不同意他们的方法或决策。只有当做更重要的决策时，才选择战斗、进行干预。当你不同意的事情是至关重要的、可能会影响业务时，选择一个高水平的框架，在那个框架里面，给他们一定的自由度。比如说，你认为他们没有好好谈股权或薪酬，给他们一个预算限制，不要微管理你的每一个雇员。如果他们不懂技术，设置一个程序，让技术团队在那件事情上也有表决权。避免每天出现在他们的业务范围内。

最终，你对公司的远景再宏大也不重要，除非你有恰当的团队来实现你的远景。这就意味着你需要摸到并始终注意做一名高效CEO的门道。找到对的人，战略性地把对的管理人员带入团队，像你对待你的技术型联合创始人一样跟他们建立信任，你将集结一支助你实现梦想、带领企业走向成功的团队。