管理的艺术：抓和放的动态平衡

导读：不同规模、不同发展阶段的企业，最佳的组织形式是不同的。核心考量是控制和效率的平衡。企业和企业间的竞争，说到底是管理间的竞争。在寻找最佳组织形式时，拿捏好“抓”与“放”的度是重要考量。能“放”，往往是考验企业家智慧的一道难题。

文｜长江商学院

作者 | 刘劲

创业初期，企业家在企业中的作用显而易见：

企业没钱了，老板得去融资，找不到风险投资者就到亲戚朋友那里去借；

发展缺人手，老板就到自己的人际网络里去找、去游说；

产品卖不出去，老板就背上行装，到客户那里一个个敲门，到一个个展会去演示。

创业者既是制片、编剧、导演，又是主演，美工、道具、服装或群众演员等，团队其余人大都是配角。团队虽然可以达几十人甚至上百人，真正重要的决策都是老板来做，真正重要的资源都是老板去争取。

01 两种组织架构

创业初期的管理是行政控制型的，老板事无巨细，眉毛胡子一把抓，团队什么事都要找老板，得到老板同意才能执行。由于创业公司的主体是创业者，创业者本人的素质和能力在很大程度上决定了创业的成败。

但创业成功的企业实现从0到1的突破，要进行从1到N的扩张，团队从几十人增长到几百人，还运用同样的管理模式，创业者很快会喘不过气来。

这时，创业者就会做出选择。

一种认为，既然创业成功靠自己努力，企业进一步增长，自然必须亲力亲为，创业者会坚持自己的管理方式，介入企业所有决策。

只不过，“重要的事情”越来越多，他不得不更加努力工作，依靠减少休息和娱乐时间，来弥补工作时间的不足。我们把这种人叫事必躬亲的管理者。

另一种是所谓的体系搭建者。他会通过建立多个汇报层级，建立起金字塔式的管理体系，通过IT、流程、规章制度和文化的搭建，把企业的信息流和行为规则固定下来。

每个层级都承接两种信息功能：首先是信息中转功能，保障信息的上下和左右流通；其次是决策功能，向下发号施令和向上汇报请示。金字塔顶端的老板是信息最终的决策者。

组织架构之所以是金字塔形的，是因为每一级领导的信息处理能力是有限的，都需要下一级为自己过滤信息、做信息的预处理。

如果一个领导能带10个人的团队，企业包括老板有五个层级，整个企业的规模就是10的4次方，可以达上万人。每加一个层级，企业的规模就可以增加十倍。

如果我们比较事必躬亲的管理者和体系的搭建者，不难发现前者有极强的局限性。事必躬亲很快就会遇到时间和精力的上限，而过了上限，很多好机会就不得不放弃。

企业虽然能从0走到1，但绝无可能从1走到N。所以，我们一般看到中等以上规模的企业，都是体系搭建者在领导。这点管理知识并不新鲜，古代皇帝们都很清楚。

02 信息的流通与耗损

然而，金字塔形管理体系并非包治百病的神药，一方面解放企业家的时间瓶颈，一方面又会引起一系列新难题。

首先是信息流通的通畅性问题。管理层级间每一次信息的流动都有延迟失真的消耗。

一家五个层级的万人企业，如果每层间的信息流动需要两天，从基层到老板就需要十天；

如果每层之间信息流动失真10%，从基层到老板的汇报就只有65%是真实信息。

如果企业获得的信息都是严重延迟、失真，再睿智的老板也很难做好决策。

第二，在金字塔形管理体系中，由于信息流通要经过每个层级的处理再往下一层传递，每层的职业经理人都有动机对信息进行隐瞒、修改，以获取对自己有利的信息结果。

比如，如果业务出问题，且自己有责任，经理人会直接隐瞒或修改对自己不利的内容，然后再向上汇报。误导性信息会导致问题得不到解决，甚至愈演愈烈。

再比如，经理人假公济私，用企业资源为自己牟利，他可以告诉属下这是上面的意思，从而杜绝属下的怀疑和检举。

信息的不流通不透明直接导致腐败。这是金字塔形组织信息流动中的道德风险问题。

为降低道德风险带来的负面作用，一个常用办法是引入审计和监督部门。审计独立于业务部门运作，可进行事后检查，也可进行事前对流程和系统的甄别。

由于审计不过关会直接导致惩戒，业务部门自然不能怠慢，在做决策时一定把工作做足，不能让审计部门找到把柄。

但这些举措会进一步加重信息流动和决策的损耗，让企业信息流进一步延迟，以至于用于决策的信息，经常跟一线实际情况脱节。

控制和灵活性的矛盾根深蒂固。在农耕社会，世界变化很慢，所以古代皇帝能用一个深层固化的官员体系把国家管理住，这是一种低效的强控制体系。

但在现代社会，企业面临的是瞬息万变的市场，固化的组织架构自然无法高效应对，“大企业病”“官僚体系”都是这种组织架构的痼疾。

对于这种痼疾，人们往往会犯一个错误，认为核心原因是经理人的思想或认知出了问题，以为是经理人“贪图享乐”或“失去奋斗精神”。殊不知人性是不变的，变的是环境和规则。

企业在从小到大的成长中，金字塔形的组织架构带来愈来愈大的信息流和道德风险的问题，如果不对组织架构本身进行调整，无法解决核心问题。

03 收放之间

最重要的是转变理念，要从“抓”向“放”过渡。放即放权，让下级部门有自主决策的权力。

宏观上看，放权的结果就是使得组织更扁平化，减少组织汇报的层级数量，从而降低信息流通和道德风险带来的损耗。放权后的企业更加灵活、高效。

什么样的权力可以下放，什么样的权力必须留在总部？

这里，我们要把决策分为有系统性影响的，如制度、文化、品牌、战略、研发等，以及没有系统性影响仅有局部或单体影响的，如某个区域、某个产品、某个工厂、某种技术等。

前者需要把决策权留在总部，后者大多数可以放权。放权的同时必须建立一套合理的激励机制，通过对经营结果的度量，对团队进行奖惩。这样，独立运作的部门在为部门谋取利益的同时，也可以为企业整体发展添砖加瓦。

沿着放权的这条路扩展，如果考虑如何做大企业的价值蛋糕，我们会发现很多情况下企业并非控制的东西越多越好。

如果某些资产和运营，与企业整体没有很强的协同效应，将其拢到企业并加以控制，只能增加管理成本，不能带来战略优势。这些资产都可以分拆出去独立运作。企业就可以获得资产变现带来的溢价，同时仍可通过市场规则，和这家独立运作的公司进行合作。

市场中，虽然行政命令不起作用了，但通过供需关系形成的价格体系，一样可以满足公司发展的需求。市场是放权的终极形式，大的体系都要依靠市场，行政控制必然带来效率的损失。

不同规模、不同发展阶段的企业，最佳的组织形式是不同的。核心考量是控制和效率的平衡。企业和企业间的竞争，说到底是管理间的竞争。在寻找最佳组织形式时，拿捏好“抓”与“放”的度是重要考量。能“放”，往往是考验企业家智慧的一道难题。