pidan创始人马文飞：保持真实感，创造新的可能

导读：pidan创始人马文飞在主题演讲中指出，在当今环境下，消费品公司应在可控的边界内，寻找超出预期的增长，以面对大众持续的消费降级。基于此，马文飞分享了自己的管理经验，即永远拿30%来做赌注。

7月20日，WISE 2023未来品牌大会在上海正式举行。本届大会由36氪未来消费主办，以「万物有时」为主题，聚焦当前消费复苏的宏观背景下的行业关键议题，特别邀请知名消费投资人、各领域消费明星品牌、产业合作方以及行业专家等消费市场的重要参与者和见证者们，共同讨论和展望未来品牌市场所面临的挑战与机遇。

pidan创始人马文飞在主题演讲中指出，在当今环境下，消费品公司应在可控的边界内，寻找超出预期的增长，以面对大众持续的消费降级。基于此，马文飞分享了自己的管理经验，即永远拿30%来做赌注。以pidan目前在做的猫粮品牌为例，品牌只选用了国内普通的鸡胸肉做原材料，虽然部分消费者会认为这款普通猫粮仿佛缺乏新意。然而，pidan仍坚持把没有卖点作为最大的卖点，产品的普通让pidan的广告效果存在“赌”的成分，但pidan仍愿意用这种方式保持品牌的真实感。

pidan作为全品类宠物生活方式品牌，以猫的体验和人类感受为产品设计理念，切入宠物用品细分赛道，在2016年凭借第一款产品雪屋猫砂盆迅速打开市场，雪屋猫砂盆的设计呈半开放式圆形外观，既照顾到猫咪的隐私又能考虑到人们生活的舒适度，与家居设计相同，因此受到不少宠物主的喜爱。随后，pidan相继推出了混合猫砂、猫抓板猫窝等多款宠物用品类爆款，产品的受欢迎让pidan看到品类拓展的可能性。

pidan创始人马文飞

以下为马文飞先生演讲实录，经36氪编辑整理：

大家好！

其实今天没有准备太多内容要说，pidan创立至今只有六年，其实消费品牌的第6年是非常初级的阶段，能否顺利度过后边三年仍尚未可知，因此，很难有体系化的方法论提供给大家做参考。当然，pidan也没有活得那么差，只是我觉得pidan并不能像其他被邀请的消费品公司那么笃定的分享经验，或者有足够确定性的目标。所以，我今天只是希望能分享一些个人的思考和想法，没有任何关于产品和经营方法论的介绍。

这几年pidan的创业非常不容易，宠物行业在过去的五六年中发生了翻天覆地的变化，从没有人在乎、没人关注，到被消费者所追捧，再到发生了三年不可控的历史事件，在如此多变化的环境中，我时常思考有什么尺度是永恒不变的？我想着就是时间本身。所以，我所有的决策和经营公司的方法论都是基于过去、现在、未来的时间轴进行判断的，这才让pidan活到了今天。

pidan成立于2016年，我们应该是宠物行业里纳税最多的公司。到了如今这个历史节点，如果公司没有足够的纳税能力，那公司必将面临着倒闭的，这是非常实在的，我想所有消费品公司对这一点都心知肚明。

让我们把时间拆分一下，怎么看待自己的公司？在pidan刚创业的时候，消费品仿佛是一个非常宏大的叙事过程，商家用特别简单的动作，找两三个人，找一个工厂，做几个包装袋，找一个流量投放的逻辑，找几个定义的词语，给商品定个位、定个价，就好似可以完成前辈们一二十年所建设的功绩，在三年时间快速投资就可以提升效率，刚开始做的是这样宏大的叙事。

但实际上到现在在创业过程中你会发现不是这样的，消费品公司在增长上的逻辑并不像互联网公司那么简单。是的，大家没听错，互联网公司的流程更简单！经过这五六年的创业，我有了非常悲观且深刻的认识，消费品公司的成长链路实在是太长了，不像其他类型的公司可能有某一个需求、某一个算法，做到某一种极限，用最大的钱、最短的时间达到供需关系裂变的程度。

在消费品公司里没有迅速成长这个东西，不交税的商品永远比交税的更便宜，说假话的产品永远比说真话的更诱人一些，胆子大的公司看起来永远比真诚的人更容易引人注意。消费品不是这样的行业，消费品在初期肯定是劣币驱逐良币的，因为在所有行业的发展初期，法规都是滞后的。

当大家在一个非常低的水平上，说着冠冕堂皇的话，将所有的目光或者资源吸收到自己身上，建立一个初期的认识。在这个环境里，想做一个说真话的、本分做事的公司非常困难的，你可能要熬很久以后才能得到公平的竞争机会。比如说现在，去年跟今年才是消费品品牌公平竞争的时机，因为消费降级，大家都没有钱。公司真话说假话都没有用，都没钱，全店要开票，供应链很透明，快递物流都一样，这个时刻才是品牌正常竞争的时候。

如果说到这里，我们就得出一个非常悲观的结论，所有的决策都不像以前那样，你可以用过去五年预测未来十年的变化，在座各位有谁可以告诉我后天会发生什么？我们只知道明天会发生什么，我们只知道明天要做什么，我们只知道今天的一个什么动作可以改变明天的某个结果，仅此而已。我们不能说今天做这个动作是为了后天的，有可能你就没有后天了，因为你的效率不对，信息变化得太快了或者太绝对了，它不是一个可以被预测的东西。

那就有一个非常悲伤的结论，消费品的生意跟“大”是无关的，我说实话，诚实一点。我所指的“大”不是规模上的大，而是短期内高效率的“大”。消费品公司的长期发展，不可能靠一个简单的动作，靠几个笨蛋说几句话，做几个产品，用两三年就能得到结果。供应链渠道、支付、产品、研发、质检、消费者的反噬会教你做人的，因为每个环节1%的纰漏会导致最终结果100%的问题，这才是消费品创业最大的Bug。

像我们一个公司，从最早做耐耗品，当时一年的销售量在20、30万件，已经是行业的前五名。后来做小型玩具，年销售额40、50万件也能做到行业内的前几名。当我们最后将目标转向猫砂这种高强度复购类目的时候，一年要卖1500万件才是行业的第一名，只有三年的时间去经营一个产品，从一年20万件到一年50万件，到一年1500万件。

大家可能听起来没有概念，我把它变得再具体一点，你的仓储可能一年卖20万件的时候，一个月卖2万件，仓库30天每天发几百件、上千件就够了。但是当你卖1500万件的时候，你的仓库一个月要发100万件产品，公司应如何运作这件事？谁来教你？如果你是一个新的消费品品牌，卖得还可以，你肯定是创造了一个有差异化的产品，肯定是重组了供应链的某个部分，肯定在渠道上有了自己的建设，产品、品牌、市场、供应链、销售，所有的环节都是有内在矛盾的，都在不停的打架，所以它不可能是一以贯之的、用非常短的时间，靠阅读过去十年的变化在现在做一个决定，来决定了未来十年你在哪儿，根本不是这样。

即使我们不这么激进的看待这个问题，品牌积跬步，没有任何商业秘密，聪明和不聪明的人是一样的，没有什么太大的差别，你的仓库要多大、发多少货？你的现金周转是多少？交付的效率、账期是多少？采购成本随采购数量的变化，是便宜还是贵，消费品的运营模式是具有高度相似性的，而消费品公司面临的问题几乎是一致的，无论公司规模量级一个亿、十个亿、一百个亿面对的问题是一致的，不过数量级不同而已，所以生意变得非常困难。

坦诚讲，到现在这个节点，品牌已经失去了在单一维度上膨胀式的机会，所以像我们这样的公司该怎么办呢？宠物行业是体量很小的行业，行业总成交额一共才刚够3000多亿，在中国消费品类里算是非常小的行业。怎样度过过去的三年撑到现在？怎么在过去三年里还给同事们发13薪，没有裁员，怎么能一年交1000多万的税？这是比较实在又必须面对的问题。

这是我特别想和大家聊的，我们作为企业管理者要在可控的边界内，寻找超出预期的增长。这句话本身是矛盾的，因为在可控边界内，不可能找出超出预期的增长。如果我们只分别保留这句话的一半，两个部分都是正确的，“在可控的边界内”没有问题，“寻找超出预期的增长”也没有问题，但现在的行情是管理者必须把它当成一句完整话来思考，因为所有可以带来增量的手段都在无限趋近平均值，再也没有特别的对象，也没有特别的办法。当公司的生产效率无限与平均效率趋同，就把问题留给了管理者，管理者必须在非常严谨和狭窄的空间里找到和别人不一样的办法。

基于这个问题，我们的做法其实非常简单，就是永远拿30%来“赌博”。举个非常实际的例子，在市场部里分两条线，有一条种草的线，用钱直接将货卖出去的广告链路。在种草线里又分两条线：数据线、主观线。

（1）数据线。

数据线从概念上讲很简单，CPM、CPE、CTR，按小时、按分钟、按秒钟，管理者依据所能细分到的时间单位进行观察，素材不够就100张，100张不够就1000张，看你的人力、钱力、精力、物力能支撑到你卷到什么程度，你就卷他，就是CPM的逻辑。

（2）“赌博”。

我们最近在卖猫粮，用品卖过第一名，猫砂卖了第一名，现在卖猫粮，只有卖猫粮才能把公司带上下一个台阶。由于现在猫粮市场的过度饱和，品牌很难形成足够的影响力和穿透力，使得卖猫粮纯粹的投入效率非常低。现在市场中有三四万个猫粮品牌，用户给小猫买猫粮实在太累了，每家产品看起来都非常厉害，都和长生不老药似的。pidan作为猫粮品牌应如何应对？我们不能欺骗消费者，我们的产品是鸡肉猫粮，因为中国鸡肉供应链最好，所以做了鸡肉猫粮，这仿佛是缺乏新意的一款产品，吃了pidan的猫粮不能让猫咪变得很厉害，也不能飞。我们的猫粮没有特点，就很普通，所以我们把猫粮叫安心猫粮，我们认为没有卖点就是最大的卖点。产品的普通决定了我们在“赌”效果类广告的逻辑里，所以我们广告的消费者触达效率肯定相对较低，实话带来的品牌影响力总是低于浮夸的广告词，这是显而易见的道理。但保持品牌的真实感也有着相当大的难度，一个真实的人被别人记住，需要长时间地保持真实的状况才可以，但骗子可以在短时间内吸引别人的注意。

我们做了另外一条种草线，找到一些可以给人类带来安慰的猫咪故事。pidan找了一些博主，让宠物博主向粉丝阐述猫咪带给他们的安慰。在这个故事线里，可能只植入3-5秒钟的产品就好了，pidan只希望自己的产品出现在那些猫咪给主人带来幸福感的故事里/场景里，因为效果广告有确定性增长，所以30%的钱也不少。

这么做带来的好处是你的某一个数值可能比别人高很多，但坏处是变成了和成交毫无关系。举个例子，你可以在可控的边界范围内都是种草，找出超出期待的增长。

如果你找不到，你就体面地倒闭，都什么时候了，大家不要装了，这其实是非常严重的问题。因为我发现身边很多做生意的朋友们，公司一把手、创始人的位置只关注自己的成功，不在乎别人的死活，作为公司的管理者，想用尽一切资源和时间去“赌”一个可能性是不对的。虽然我能理解、能共情管理者的行为，因为公司管理者的压力实在太大了，它是永远存在在你身边包裹的压力，不随着你的规模、利润、估值、融资而改变，只要你是好的CEO、好的创始人，你是从早苦到晚，不管你的外在是多么松弛、多么开心，你永远有个恒定的问题，因为你非常清楚地知道公司哪几个部分做什么动作就可以变好一点，公司是永远可以以秒钟变好的。所以这个焦虑是永远存在的，不会结束的，跟你多大年纪，看了多少书，天天冥想几个小时都没有关系。

当公司不太顺利的时候，管理者反而接近于一种疯狂的状态，总是希冀着下一次的可能。但我觉得有时候拼尽全力再搏一次是没有必要的，如果经营不下去就体面倒闭，成功不是创业的唯一结果，创业成功本来就不是一个大概率事件，是媒体标榜的成功人士让大众产生了幻觉，然而事实并非如此，失败是寻常之事。

又回到这张图，现在和过去、现在和未来纠缠在一块了，给消费品公司的日常运营带来了极大的困扰，公司挣的钱可能还没有交的税多。公司应如何应对呢？CEO可以实施一些能贯穿式提升公司经营效率的方法。昨天跟一个朋友聊天，他说他很后悔，过去两年人招多了，我说：“你就裁员。”他说：“啊？”我说：“那还能怎么办呢”。上述的逻辑简单又直白，如果人员成本很高，裁了能减少成本就要裁，过度纠缠内耗是没有用的。

当机立断做决定，可以给未来带来持续性的优势，这样的决定就应该做。在这个时候做个坏人是没什么问题的，很多人不想做坏人，只想做好人，扮演着“爱与美好”的那个角色，当危机来临的时候还想保护自己的面子、保护自己的自尊。我觉得没有必要，如果为了公司经营需要你做就好了，你不一定非得做个好人，你得把公司救好，因为公司好了，你才能能力照顾合作伙伴和员工，你自己做个好人没有意义。

好的公司肯定都有“赌”的成分，没人能靠平铺直叙的方法成功，尤其是刚成立的创业公司，你没有更多的资源和其他优势，有时候“赌”是你唯一的办法，我是很能理解的。

我今天所说的话是和生意人的对话，而不是跟消费者。因为接下来的时间才是真正展现你本事的时间。如果在接下来2—4年的周期里，你能一直引领消费品行业的某个赛道，那大概率之后很久就都是由你带领了，大家对此心知肚明。

所以问题很简单，公司如何在未来2—4年的时间里变得体面，在有意义且不破坏环境的前提下，为消费者创造价值的，能与合作伙伴实现共赢。如果你不行，你就体面倒闭，如果你还没有到要体面倒闭的程度，你就将这些帮助过你的人放在一定的安全线之上拿来“赌博”，在你日常的经营中要拨20%-30%出来，以主观的判断去创造安慰人的产品内涵，并让这些内容产生长尾的效应，真正与消费者实现共鸣，让他们在自己比较艰难的时候，因为你打动过他，选择买了贵一点的你，然后你活下来了，你再反哺给他们。

公司活下来很简单，就是涨价卖，但前提是有人买，你要给人家一个理由，一个偶尔遇到困难的时候需要涨价，且别人还信任你的理由。如果你公司涨5%的价格，消费者全都跑了，肯定是你过去做错了什么事，100%的。

我没有见过任何一个我喜欢的消费品牌，涨5个点的价格之后消费者都走了，没有！我讨厌的品牌，它不用涨价我也不会购买。

今天时间有限，我只能分享这么多，谢谢大家！