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秦英林80条商业思考：有些事死了也要去做，有些事死了也不能去做

来源：砺石商业评论　发布时间： 2023-07-19 14:22:54　编辑：夕歌

导读：本文梳理了秦英林在创业30年的过程中的80条商业思考，这80条商业思考可以帮助我们更全面、直接地理解，为什么秦英林可以领导牧原从22头猪起步，穿越周期，成为全球最大的生猪养殖企业。

本文梳理了秦英林在创业30年的过程中的80条商业思考，这80条商业思考可以帮助我们更全面、直接地理解，为什么秦英林可以领导牧原从22头猪起步，穿越周期，成为全球最大的生猪养殖企业。

田姗姗 | 作者砺石商业评论 | 出品

1979年2月19日，《人民日报》发表了一篇题为“靠辛勤劳动过上富裕生活”的文章，讲述了新中国第一个“万元户”养25头猪而致富的故事。

一位正在读高中的农村少年读了这篇文章，受到启发，也想养猪来改善穷苦家境。在他的鼓动下，父亲用辛苦赚来的800元建了养猪场，买来20头小猪仔。农村少年自学养猪知识，当起了小“猪倌儿”。不曾想，一场瘟疫让这些猪仔毁于一空，损失近2000元。

农村少年自责不已，内心暗暗发誓，“我要上农大，学习畜牧养殖技术，将来要养猪！”

之后，他毅然放弃了唯一的保送大学的机会，通过高考进入河南农业大学，学习畜牧兽医专业。

1992年春天，邓小平南巡讲话，改革开放春风吹遍全国，很多体制内的人开始“下海”经商。

1993年，正在国营肉联厂工作的农村小伙儿决定追随年少时的志向，毅然辞去“铁饭碗”工作，回老家河南农村，借钱养了22头生猪。

消息很快在全村传开了。全村的人都不看好这个年轻人的决定，“他是不是在发疯，放着好好的‘铁饭碗’不干，非得回来养猪”。燕雀安知鸿鹄之志。年轻人是打算用现代科学管理的方式，实现规模化养猪，而非延续传统农村的散户养猪模式。

30年后，年轻人把这22头生猪做成了全球出栏量最大的生猪养殖企业，2022年出栏的生猪数量6120.1万头，超过德国一个国家的数量，相当于半个美国的数量。

这就是中国生猪养殖行业的龙头——牧原股份公司创始人秦英林的创业简史。他专注养猪30年，如今已成为中国“猪王”。

牧原股份自2020年起就成为国内“生猪第一股”，市值曾一度接近5000亿元。截至2023年最近一个交易日，牧原的市值回落为2345亿元，依然是“千亿猪王”。秦英林也连续多年成为河南首富。

牧原股份自2014年上市以来已连续9年盈利。2023年4月发布的财报显示，2022年牧原营业收入首次突破千亿元，达到1248.26亿元，同比增长58.23%，这是自上市以来公司营收首次突破千亿大关；净利润为132.66亿元，同比增长92.16%。

2023年以来，国内猪价呈现弱势走势，几乎所有上市猪企都陷入亏损中。不过，相比其他养猪企业，牧原的亏损幅度是比较少的，而且营收净利润双双增长，盈利能力上升。

2023年一季报显示，牧原股份一季度营业收入241.98亿元，上年同期182.78亿元，同比增长32.39%；归属于上市公司股东的净利润为-11.98亿元，上年同期净亏损51.8亿元。

猪价波动是生猪养猪产业的常态。养猪产业时常面临瘟疫、饲料、环保、土地、资金等诸多难题，几乎每隔4年就会经历一个“猪价周期”，一般都是这样的情况：猪肉价格下跌——养殖户大量淘汰母猪——生猪供应量减少——肉价再次上涨——养殖户倒过头来大量补栏——母猪存栏量大增——生猪供应剧增——猪肉价格再次下跌。

“猪价周期”的背后，是一个高度散户化、供求波动剧烈的完全竞争市场。每轮“猪价周期”都会有很多家养猪企业被淘汰。所以，养猪产业的进入门槛并不低。

猪价上涨时，万达、碧桂园、万科等房地产巨头都曾跨界进入养猪业。2014年，王健林宣布投入10亿元养30万头猪。结果，他发现养猪太花钱，“盖个猪场要几个亿，我们盖个五星级酒店才多少钱啊？”每10万头猪的投资额超过1亿元，还要考虑节节上涨的饲料、疫病防控和人工成本。最后，万达放弃养猪，理由是“养猪投资太大”“利润太低”。2018年，碧桂园公开招聘养猪专家，还成立了碧桂园农业控股有限公司，但至今没有公布其养猪进展。2020年猪价再次上涨，万科收购了一家养猪企业，开始跨界养猪。至今，万科也没有公布其养猪进展。

由此可见，养猪是一个耗资巨大、专业性非常强、管理精细、技术密集，而且周期波动频繁的产业。

牧原自1993年创立至今30年，穿越了一个又一个的“猪价周期”，一步步成为生猪养殖行业的龙头。这期间，秦英林也从一位不懂养猪的农村小伙成长为一名优秀的企业家。

他还实现了最初的创业梦想：把中国典型的散户养猪模式升级为现代化养殖产业，走向集约化、信息化、数字化、智能化，养猪生产管理可以精准到每头猪、每位员工、每台设备、每个猪舍，后台技术人员通过物联网云平台直接管理生产一线。养猪产业早已成为融合多门学科的高科技新型农业，进入门槛非常高。

为什么牧原股份能穿越一个又一个的“猪价周期”，成为生猪养殖行业龙头？秦英林做对了哪些关键性决策？

企业和企业家本人是“一体两面”的关系。思考这个问题，我们可以从秦英林做出的3个关键决策中找到一些答案。

一体化模式确保食品安全，规模化持续降成本

专注养猪30年，秦英林始终坚持保证食品安全的底线，他从一开始就强调“养猪就是养良心”。牧原的猪肉也成了国内“放心猪肉”的代名词。

2022年春节期间，第24届北京冬奥会的开幕前夕，北京市确定了221家点对点的生猪供应商，其中牧原旗下子公司就占了198家，接近90%，可见牧原猪肉是安全、绿色、营养的。

为了确保质量始终如一，秦英林建立了“自育自繁自养”一体化经营模式，即自建养殖场，自配饲料、打疫苗、集中进行种猪的育种和扩繁、猪苗的培育、生猪育肥、屠宰等全部生产过程，并统一销售给终端消费者。

这是典型的重资产运营模式。一体化的优点是，通过统一管控，提高疫情防控水平，确保出栏生猪的质量和食品安全，长期坚持可以建立竞争优势；但缺点是，短期内难以快速规模化，成本居高不下，企业资金压力大，抗周期性差。

因为生猪养殖周期相对较长，而且几乎每隔4年就会有一轮周期，大规模养猪会面临两大难题：资金难题，保证足够的资金，做好前期投入和运营周转，用来购买种猪、购建猪舍、购买设备、饲料等；其次，在疫病防控、药品残留控制、育种技术等方面的技术难题。

令人佩服的是，在循环往复的猪价周期中，秦英林很好地解决了资金和技术两大难题，并通过规模化不断降低一体化模式的成本，既保证了质量和食品安全可控，又能持续盈利。

开始养猪之后，经过两年反复摸索，秦英林在1995年走通了养猪的整个流程。之后，他果断向银行贷款150万引进1万头猪，正式开始大规模养猪。

大规模养猪，最大的风险是疫病，这是秦英林高中第一次养猪时就学到的教训。所以，他从一开始就十分重视疫病净化，并通过技术创新做好生猪健康管理。

基于之前的养殖和防疫病的经验，他自己摸索建立了一套隔离和防疫制度，规定除了饲养员，一般人不得靠近猪舍；去美国、法国等国家的养猪场和兽医站学习，回来给自己的员工做培训；坚持不用瘦肉精，用自己学过的营养学理论精心配制饲料，最终让猪一天能长一公斤肉；他自己研发了双曲砖拱结构猪舍、液体供料系统、自动化养猪饲喂设备技术、猪舍温度自动控制技术等，利用技术创新提高规模化养猪的质量。

1999年，猪场存栏规模已经达到了10万头，第一次大规模养殖成功了。秦英林开始想办法扩大规模。

2000年，秦英林成立了南阳内乡县牧原养殖有限公司，开始公司化运营。

2000年到2023年，秦英林扩大规模的一个大胆战略是，敢于逆周期扩产能。

当猪价下跌、行业进入困难时期，其他猪企会收缩规模，秦英林会想办法逆周期扩大产能。

2008年至2010年上半年，猪价周期走弱，猪价下跌，饲料成本上升，新希望在内的多数猪企陷入亏损，牧原公司却是“万红丛中一点绿”，少数赚钱的企业。2010年，牧原趁机扩大养殖规模。自2010年开始，牧原的生猪出栏量倍增，2010年出栏量为35.90万头，2014年达到185.90万头。

规模扩大的结果是，牧原的毛利率持续高于行业平均水平。2011年度生猪养殖上市企业平均毛利率为22.14%，牧原达到37.77%；2012年度行业平均毛利率为11.34%，牧原为27.23%。

2014年，牧原在深交所挂牌上市，融资难题得以解决，秦英林继续扩大规模，降低成本。

2018年非洲猪瘟爆发，一体化经营的牧原通过技术在业内最早控制住猪瘟的影响，当年生猪出栏量达到1101.1万头。2020年，牧原卖出1800多万头猪，首次超过温氏成为中国最大的生猪养殖企业。2021年，牧原出栏生猪4026万头，为全球最大的生猪养殖企业。

截至2023年6月，牧原的商品猪养殖完全成本低于15.55元/公斤，是上市猪企中唯一一家完全成本在16元/公斤以下的企业。

全行业养猪成本普遍在每百公斤1200元，牧原可以做到每百公斤比行业成本低上100-150元，“别人亏钱时它能挣钱，别人挣小钱时它能挣大钱”。

坚持做难而正确的事情，靠信用和担当获得大量融资

艰难时刻能否坚持做难而正确的事情，最能考验一家企业的价值观和一位企业家的战略定力。

牧原在发展壮大的过程中，在三个关键时刻，秦英林都坚持做难而正确的事情，最后都有意想不到的收获。

第一个关键时刻是2000年。受到亚洲金融危机的影响，国内猪价下跌。为了降低成本、增加瘦肉率，行业内很多猪企都用了瘦肉精。但秦英林坚决不用瘦肉精。因此，牧原的养殖成本高于同行企业，卖价也高于同行企业。结果，牧原的生猪根本卖不掉，造成大量积压，亏损一天天增加。

当时一个猪贩子找到秦英林：“我免费提供瘦肉精，你只管喂，我全部包销，收购价每公斤还涨3毛钱”。秦英林一口回绝，“不行，即使仪器检测不出来，我的良心也能检测出来！”这个拒绝让他每年少赚了200万元。

秦英林明令禁止员工使用瘦肉精。

“谁用，我开除谁！我们养的是猪，要给自己爹妈吃，给自己的孩子吃，给天下老百姓吃的。养猪一定要先养良心，只有良心养好了，你才能做好任何事情。”

为了提高竞争力，秦英林开始研究在不用瘦肉精的情况下，如何提高瘦肉产出率的健康养殖方法。他把养猪场搬到清澈的水源旁边，让猪喝纯净的泉水，让猪吃优质的小麦、豆粕。

他亲自带领团队研发提高瘦肉率的大豆饲料，最终研发出独门的秘方饲料，大大降低了养殖成本，并开办了饲料厂，专门用来生产自己猪场的饲料，开始建立一体化经营模式。牧原的生猪瘦肉率不断上升，销量开始有了起色。2005年，牧原养猪厂每年出栏的生猪数达到20万头，秦英林个人资产超过了1亿。

2006年，上海爆发了瘦肉精事件，不使用瘦肉精的牧原生猪引起了公众注意，《东方时空》还特意对秦英林做了专题报道。之后，绿色天然、瘦肉率高的牧原生猪一炮走红，中联肉食、天津宝迪、上海五丰等大型肉类食品公司纷纷成为牧原的客户。

2007年，牧原生猪出口日本。日本企业向牧原签订了1000吨的采购合同。之后，美国、法国等欧美国家也相继向牧原采购生猪。2008年，牧原出口的生猪达到20万头，居全国第一。

2009年2月，作为养殖业代表，44岁的秦英林受邀到中南海给《政府工作报告》建言献策。在会上，当时的国务院总理温家宝提到秦英林的时候，还亲切地称他为“学士猪倌”。

第二次考验是2006年。当时国有银行股改上市，国家对不良资产剥离处置。这意味着，牧原当时向银行借的2450万贷款，只需要走一个流程就可以不用还了，这是国家政策允许的。当时很多人都认为，牧原正在扩张急需资本的时候，不用还几千万的贷款，简直是天上掉馅饼的好事儿。

但秦英林坚持还这笔贷款。他说，“国家有国家的政策，我有我的主张，银行打包处置，企业不用还，中央政府就得还，中央政府的钱从哪里来？都是纳税人的钱。如果再这样做下去，会乱了风气，使一些人心生幻想，从贷款的第一天起就想着什么时候可以不还这笔贷款，银行还敢贷款吗？我们还敢存款吗？”

当时公司副总劝他：“秦总，你还是仔细考虑一下，这不是一个小数目，我们养猪十几年没有挣这么多钱。”秦英林却说：“我坚信，总会有一年，我们会一年挣2000万。”

就这样，在公司资金紧张的情况下，秦英林依然选择了还款。2007年底，牧原陆续还清了贷款。

秦英林并没有想到，坚持还款的这一行为，日后为牧原的发展壮大埋下了关键性伏笔。不过，在这之前，他还做了第三件难而正确的事情。

2009年夏天，牧原所在的河南老家内乡县遭遇连续阴雨天气，田地的麦子无法及时收割，导致麦粒发芽了，根本卖不出去。农民们都很心急，一年的收成白忙活了，但又没有办法。为了帮农民卖芽麦，县长找到秦英林，问牧原的生猪吃不吃芽麦，能不能采购农民的芽麦。

农村出身的秦英林真心想帮助农民解决问题，便向县长保证，牧原会按高于当年国家规定的正常收购价来收购芽麦，做成猪饲料。为此，他还向银行贷款2亿多元，租赁场地，购置设备，雇佣人员。但是，当他把收购来的芽麦做成饲料喂猪时，猪只吃了两天就不吃了。

一时牧原内怨言四起。但秦英林没有后悔。他说：“收购芽麦，是我们企业应该担当的责任，如果企业因收购芽麦而倒闭了，请大家在我的坟头立上牌子，写上‘因收芽麦而死’！”

秦英林不相信猪不吃芽麦做的饲料。他蹲在猪舍里观察和研究了一天一夜，发现猪真的不吃，只是用嘴拱拱，就扭头卧一边去了。原来猪不愿吃粘稠的饲料。秦英林把芽麦做成烘干的颗粒，才解决了这个难题。谁曾想，2010年，全国猪饲料价格大涨，牧原从农民那儿收购了大量芽麦做猪饲料，使得生猪养殖成本大幅下降。

秦英林在这三件事情上表现出的诚信和勇于担当，赢得了当地政府和银行的信任，也让牧原之后的融资上市之路走得相对顺利。

2010年，牧原想要扩建新的养殖场，却苦于没有资金。这时候发生了在秦英林看来几乎是不可思议的事情。

2010年，经济压力迫使我们找银行贷款，可是没有抵押物、没有担保的养猪人哪里有银行愿意支持？而当时却发生了一件几乎不可能的事：中信银行找到我，说给我们一个亿，我说我们没有抵押物，他却说：“我不要抵押物，我要信用。”紧接着又有多家银行以“信用”抵押贷款给我们，2012年我们拿到了6个亿的支持，还没上市时，资金便超过了很多上市企业。

上市后，我反思许久才意识到，真正支撑我们发展的就是当年坚持还银行贷款的效应，哪怕时至今日，10年之久，这件事依然在发酵。

大家为什么支持我？是我讲诚信吗？是盈利能力强吗？不是，这背后除了行业的红利支持，还有取舍分明的价值观。事实上，这些价值观取向引导下产生的行动，不论是还贷款还是收芽麦，都没有与“未来做交易”，可就是这样的凭心而做，让我们左右逢源。

有了资金的支持后，牧原规模得以翻倍扩张。2010年，牧原生猪出栏量仅为36万头，营收4.45亿元。到2013年，生猪出栏量增长至130万头，营收达到20亿元，净利润达到3亿元。

2014年1月28日，牧原股份成功在深交所敲钟上市，市值一度突破300亿元。拥有牧原股份55%股权的秦英林夫妇，也首次成为了河南首富。

坚持技术创新

牧原的发展史就是一部养猪技术创新史。

既要保证质量和食品安全，又要扩大规模、持续盈利，只有通过技术创新。秦英林从一开始就坚持技术创新来养猪。目前，牧原已形成育种、营养、兽医、智能化、养猪清洁生产等20大技术，累计申请专利1953项，攻克生物育种、养猪环保、疫病防控等难题，助推养猪产业转型升级。

近年来，每次参加行业会议，秦英林都会滔滔不绝、不厌其烦地详细介绍牧原在这30年的技术创新。

比如，在疫情防控方面，在牧原30年的养猪过程中，从未发生过对公司造成重大损失的疫情。牧原成立之初，秦英林就组建兽医团队潜心研究猪病。近五年，牧原累计财务投入30亿元，猪病检测投入9.2亿元，建设130个实验室，2022年普查样本6200万份，有力推进疫病净化。目前，牧原打造的猪病控制系统“天网工程”，已经打通蓝耳病、回肠炎、萎鼻等重大疾病防控技术路径，实现批次育肥日增重1137g的标杆成绩。

在猪饲料方面，牧原通过技术创新，连续多年国内饲料成本最低，大大降低了养殖成本。

猪饲料中很大一部分成本是豆粕的成本。早在2000年，坚持不用瘦肉精的秦英林就自研出健康且成本低的低蛋白日粮。在不影响生猪生长性能和产品质量的前提下，通过剔除饲料中多余的非必需氨基酸，添加适宜种类和数量的工业发酵氨基酸，大大降低豆粕使用量。多年来，牧原的豆粕使用量占比约为行业一半，这让牧原在国际豆粕持续涨价中建立了极大的成本优势。

2021年，牧原股份生猪养殖领域使用的配合饲料为1580万吨，其中豆粕的平均用量占比为6.8%，远低于社会养猪豆粕用量水平17.7%，相当于减少豆粕用量130万吨。通过测算，一头猪少消耗豆粕24.5千克，折合大豆可节约31.4千克。同时，一头猪还可减少1.5千克的氮元素摄入。这一技术如果能推广至全国，每年可实现氮减排98万吨，节省大豆进口2000万吨、土地资源1.5亿亩。2021年，秦英林向全国公开了牧原的低蛋白日粮的配方，此举不仅可以助力养猪产业降低成本，还能助力国家粮食安全。

在种猪育种方面，牧原多年来坚持独立自主的育种，摆脱对进口种猪的依赖。牧原从1999年就开始布局生猪育种的“种子计划”，把国内好的种猪基因留下来，把国外好的种猪基因引进来，致力于培育更适合中国环境的种猪品种。自2020年起，牧原已为行业提供了122万头种猪。目前公司已成立11个专业生猪育种公司，拥有2300多名专业育种人员和规模居行业前列的核心种猪群。

在环保方面，牧原实现了绿色养猪。创业之初，秦英林就投入资金和人力研究环保技术。他坚信，养猪是一种生态产业，可以做到零污染排放。目前，牧原实行“养殖—沼肥—绿色农业”的种养循环模式，建立覆盖产业链各环节的全面环境管理机制，实现粪水资源100%利用，零排放；同时，实现生态效益、社会效益和经济效益同步提升。

在养殖方面，牧原建立了智能化养猪的新模式。通过大数据、物联网、人工智能、5G等前沿技术与传统养猪业创新融合，牧原搭建了覆盖全产业链环节的智能化数字平台。截至2023年初，牧原目前已经研发出各类智能装备技术30余项，累计服务猪群规模超6000万头。智能环控、养猪机器人等智能系统与装备的投入，提升了效率，降低了人工成本，同时减少了人与猪直接接触，降低疫病传播风险，为猪群提供了清洁的生长环境，一举多得。

秦英林有些自豪地说，“现在养猪已经从过去的小农经济手工劳动，实现工业化生产，正在向智能化迈进。”

下文梳理了秦英林在创业养猪30年的过程中的80条商业思考，包括5个部分：创业、战略、经营、管理与人生选择。这80条商业思考可以帮助我们更全面、直接地理解，为什么秦英林可以领导牧原从22头猪起步，穿越多个周期，成为全球最大的生猪养殖企业。

一

关于养猪创业

1.养猪要先养良心，只有良心养好了，你才能做好任何事情。

2.我要办个受人尊重的企业，做个受人尊重的企业家，再苦再难也要坚持。趟过困难这条河，前面就是一片天。

3.绝不能让一头病猪流向社会。（2018年非洲猪瘟全球肆虐，秦英林对牧原下的“死命令”。）

4.不行，即使仪器检测不出来，我的良心也能检测出来！谁用，我开除谁！我们养的是猪，要给自己爹妈吃，给自己的孩子吃，给天下老百姓吃的。（2000年，瘦肉精喂猪已成为行业的一种潜规则，秦英林却严令禁止员工使用。这一年，牧原的猪肉因为瘦肉率不达标，导致生猪销量大减，再加上牧原没有用瘦肉精导致成本下不来，牧原的猪肉售价高出市场均价0.1-0.2元/公斤。当年牧原亏损200多万元。）

5.当初我们是亏损了200多万，但正因为我们坚守住自己的底线，后来才会有每年5000万以上的超额利润，还有几十亿甚至上百亿项目的合作机会。

6.无论什么产品，在满足老百姓需求的同时，对资源消耗最少，对环境负面影响最小，才符合美好生活的需求。

7.20年前，我也是个大学生，更懂得一个大学生的价值。当年我放弃铁饭碗，不比今天的大学生心里挣扎得更厉害？如果大学生成为新兴农民，那么我们国家的粮食安全更有保障，食品安全更有保障。

8.自强自尊，莫把红利当能力，须把红利变实力。经营有集余，退出能善后，让养猪人活得更有尊严。

9.我们要求成功，一定向内求。无论是别人的指责还是企业自身遇到的坎坷，都是企业自己造成的。向外找原因，必将是重复执行；向内找原因，我们才能避免这些坎坷。

10.猪养得比牧原好的人比比皆是，为什么我们能上市？为什么我们的成长过程那么快？上市后，我反思许久才意识到，真正支撑我们发展的，就是当年坚持还银行贷款的行为！（2014年，牧原在深交所上市。）

11.企业不还钱，这不是好的风气，别人咱管不了，但牧原要还。这笔贷款的钱是国家的，必须还。我们担起的是一份责任，不是负担，是在修自己的路。（2006年，中国农业银行进行上市股改，拟剥离部分资产并打包处置。当时牧原在农行存量贷款为2540万元，可以设法完善手续后免去这笔贷款，但秦英林选择在2007年底还清贷款。）

12.人要有良心，企业也要有良心，现在是我们报答党和政府的时候。再说，农民是养猪业的上游生产者，牧原发展离不开农民的支持，农民有难，牧原不能坐视不顾。（2009年小麦收购期间，牧原所在地内乡县遇到了连阴雨，小麦发芽，市场无法收购。在这一关键时刻，秦英林找到县政府表示，牧原愿意帮助农民渡过难关。秦英林贷款2亿多元，租赁仓库，敞开收购，农民们送来的芽麦，都现款全部收购，并且按当年国家规定的小麦收购高价收购。）

13.我们做企业的，就是要在老百姓需要的时候伸手相助。如果企业因收芽麦而倒闭了，就在我秦英林的坟头立上牌子，上面写上“因收芽麦而死”！

14.2010年，经济压力迫使我们找银行贷款，可是没有抵押物、没有担保的养猪人哪里有银行愿意支持？当时发生了一件几乎不可能的事：中信银行找到我，说给我们一个亿，我说，我们没有抵押物，他却说：“我不要抵押物，我要信用。”之后，又有多家银行以“信用”抵押贷款给我们。2012年，我们拿到了六个亿的支持。还没上市时，资金便超过了很多上市企业。

上市后我反思许久才意识到，真正支撑我们发展的就是当年坚持还银行贷款的效应，哪怕时至今日，10年之久，这件事依然在发酵。

大家为什么支持我？是我讲诚信吗？是盈利能力强吗？不是，这背后除了行业的红利支持，还有取舍分明的价值观。事实上，这些价值观取向引导下产生的行动，不论是还贷款还是收芽麦，都没有与“未来做交易”，可就是这样的凭心而做，让我们左右逢源。（2019年12月14日，秦英林在2019中国饲料经济高层论坛上的讲话。）

15.所谓有红利的时候，往往带出逐利的战略思维，就是跟风，最后都是掉火坑。一听说养猪利润高，很多老总都找我说要养猪，怎么劝都劝不住，两三年后不说话了，咬着牙把猪场卖掉，多少钱都卖掉，根本就养不好。（2019年12月14日，秦英林在2019中国饲料经济高层论坛上的讲话。）

16.我们的规模成了全球的第一（在2021年），但我们的质量可不是全球第一。我们要对标全球最高的、最好的丹麦养猪水平。从简单的指标来分析一下，牧原现在的水平可以说跟丹麦相去很远。影响成本最大的差异是什么？丹麦的猪吃了2.6斤的料长一斤肉，我们是3斤左右才能长一斤（肉）。

17.商业的大道一定是于艰难处取胜，在难以获利的地方获利，持续地发力，特别是发挥自己的专业，死磕技术和管理，那么我们就会缩小差距。同时，差距就是机遇，中国养殖水平和全球水平的差距，这就是机遇。风险就是机会。

二

关于战略决策

18.强国必先强农，农强方能国强。在以往的印象中，生猪养殖行业被不少人认为脏、乱、差，没有技术含量。经过几十年发展，我国生猪产业已经发生了翻天覆地的变化，从过去的手工劳动到机械化、自动化，发展到现在的智能化。

19.未来一到三年，牧原将深耕养猪主业，死磕技术和管理，缩小中国养猪水平与全球水平差距，推动中国从养猪大国向养猪强国迈进。（2023年接受媒体采访）

20.每一次猪周期波动都是行业的一次升级，周期低谷和疫情会让弱势企业和农户彻底退出，但对优势企业来说是盈利和发展的机会。随着行业集中度的提升，未来是有可能打破猪周期，实现猪肉价格的平稳。

21.我们一直是敬畏周期，但是绝对不去做短期的预判，或者说我们内部叫拦截，我们不做这些赌博性的拦截。我们在高峰的时候把钱拿出来，来平抑低谷时候的利润。周期的拦截和期货这是两个相反的行为，我们究竟该怎么做呢？我们说顺其自然。（2022年6月参加行业会议的讲话）

22.中国养猪行业发展分为三个阶段：第一阶段是资本驱动发展阶段，即将结束；逐步进入第二阶段——成本领先阶段，依靠装备、技术等提高效率，降低成本；未来到第三阶段是价值创造，依靠品牌价值获取合理稳定利润。（2023年3月秦英林接受媒体采访）

23.牧原养猪，得益于好政策和资本的支持，依靠技术创新，走到了规模世界第一。

24.牧原的发展史就是一部养猪技术创新史。通过30年的生产实践证明，养猪离不开技术创新。

自1992年创建以来，牧原构建自身核心技术，探索出种、料、康、养、智、洁、宰等二十大钻尖技术，积累了丰富的技术成果，攻克了生猪育种、饲料营养、疫病防控、智能养殖、养猪环保等一系列难题，不断破局立新，助推传统产业转型升级，支撑企业发展。

25.推动生猪产业高质量发展，必须从技术元点发力，实现业务底层突破。具体可从智能化、育种、疫病、营养、环保等方面发力。

一是加强科技创新，推进智能化养猪；二是坚持自主育种，突破种猪限制，实现种业高质量发展；三是加大猪病研究力度，加快推进疫病净化，对标丹麦先进养猪水平，打造高健康猪群；四是加大合成生物技术研发应用，向无豆日粮进发；五是坚持绿色发展，大力推进种养结合，建设高标准农田。

26.研发之路并不容易，从研发到应用之间有着很多弯路，但正是这样一次次的闯关，才敢有“我们当让世界同行看一看，中国人有没有、能不能养出这样的好猪”的底气。

27.2018年发生非洲猪瘟，国内大家的猪死的连种都没有了。这个时候彰显出牧原不缺种猪。我们的猪只要是母的拉出来就是种猪。这就是我们积累了20年的（优势）——全社会缺种猪，我们不缺。关键是我还向我们的邻居好朋友用肉猪的价格卖种猪。

28.我们育种做了20多年，我们是和国内国外育种专家沟通过的。只有牧原让国际社会种猪大咖们无奈，因为只有牧原不引他们的种。我们是从邻居家的猪里挑出来，自己育种。结果是，现在从基因到表达都知道，（育种）与环境有关系。（2022年6月参加行业会议的讲话）

29.我们把国内好的种猪基因留下来，还要把国外好的种猪基因引进来。不是要说创一个什么新品种，是要做一个在中国环境下，更适合发展的品种。（2019年接受央视《对话》栏目专访）

30.自主育种也是助推行业高质量发展的关键。牧原集团从1998年就开始布局生猪育种的“种子计划”，坚持把“猪芯片”掌握在中国人自己手里，把肉盘子端在中国人手里。截至2023年，牧原集团已经成立11个专业生猪育种公司，拥有2300多名专业育种人员和规模居行业前列的核心种猪群，具备为行业年供3000万头种猪的能力，摆脱对进口种猪的依赖，走出了一条生猪育种产业化、市场化之路。

31.目前降成本对于行业来说比较艰难，但世上最长的路是从知道到做到，越艰难越有价值，公司对此很有信心，这也将带来新的机会。（2023年5月18日，秦英林在牧原股份2022年度股东大会上的讲话，此时猪价持续低迷，牧原陷入4个月亏损现状。）

32.碳中和减排是我们头部企业和有能力的企业一定要做的事。减碳减氮只是表面现象，更重要的背后是，你有人有资本，你有资本培养人，你有这个人养技术，你创新的成果来引领行业的发展让我们社会更美好。（2022年6月参加行业会议的讲话）

33.科技创新是被逼出来的，一开始，小的创新为的是节省成本、提高利润。一步步走到今天，方方面面的创新，都是为了给企业发展开辟广阔的空间。

34.创新是一匹骏马，也是一匹烈马。你靠近它就会有风险，驾驭它需有胆有识，技能过人，百折不挠，要死磕，死磕到底，你才能驾驭这批烈马。摔一跤不干了，摔两跤就不干了，那算白摔了。

35.创新试错的代价和管理失误，这两个合起来我们每年都有70亿到80亿的损失，去年（2022年）和前年（2021年）都有。这个量代价太大。所以，创新，说起来，那么辉煌那么美妙，实际背后是无限的风险，满满的心酸。我提出一点，必须是一把手承担创新的损失和管理短板带来的一个损失，除此之外，所有人都担不起。（2022年6月参加行业会议的讲话）

三

关于经营

36.牧原发展从1992年开始，从专业户成长起来，具有中国特色，现在已经从传统的养猪模式，走向集约化、信息化、数字化，智能化的应用，把中国典型的农村养猪升级成为了现代化企业。

37.信息化技术可使养猪生产实现四个最小颗粒度管理，精准到每头猪、每位员工、每台设备、每个猪舍；物联网云平台可使人与设备、设备与设备协同作业，让后台技术人员直接管理生产一线。

38.信息化带来扁平化管理。一竿子插到底，我们在网上随时能看到（一线情况），直接打电话叫他。

39.我们经常在经营层面讨论问题，其实背后更要抓运营，抓生猪成活率，抓人的效率、物的效率。企业经营的精力应该向下走，去找现场管理中的问题。把养猪遇到的种、料、康、养、舍、人、资、管、发、财等20项，都作为研究的技术目标，推动底层研发，实现智能化。

40.过去我们是有好的饲养员，现在要逐步改成机器人，谁来管理机器人，就是工程师。未来，我们要有跨界工程师来操控机器人，未来的猪倌儿就是智能机器人。

41.规模是看着走的，不是想出来的。只要能发展就向前发展，发展不了就停下来，顺其自然，不强求，没目标。

42.在生猪健康管理技术方面，牧原建立了完善的健康管理体系，向无病、无针、无抗迈进。

43.搭建世界前列的兽医技术平台，推进疫病净化。

牧原成立之初就组建兽医团队潜心研究猪病，目前有兽医研发及猪群健康管理人员1.1万余人，近五年累计财务投入30亿元，猪病检测投入9.2亿元，建设130个实验室，2022年普查样本6200万份，有力推进疫病净化。

牧原打造的猪病控制系统“天网工程”，已经打通蓝耳病、回肠炎、萎鼻等重大疾病防控技术路径，实现批次育肥日增重1137g的标杆成绩。

44.绿色发展是高质量发展的前提。牧原以养殖场为中心，依托粪肥资源，推广“养殖—沼液—绿色农业”为一体的循环经济模式，科学施肥，着力提升周边土地肥力，减少化肥施用，实现粪水资源100%利用，零排放；同时促进农业节本、农民增收、农产品提质，实现生态效益、社会效益和经济效益同步提升。

45.猪粪怎么处理？这个简单，做成有机肥。然后，污水怎么处理？沼气发电。现在绿色能源会和其他地方合作，原来不挣钱，现在沼气发电开始盈利了。最后，这个粪水怎么办？我们的粪水全部还田，这个循环利用，零排放。也就是说，猪吃到嘴里面的所有东西，长成肉和排出的尿，全部再利用一遍。特别是粪水和尿，这个一点都不浪费。

46.一个养殖场就是一个肥料厂。2021年，牧原与内乡县政府探索创新高标准农田建设，打造数字化种养循环示范区，总规划建设6.7万亩高标准农田。目前建成6000余亩，年底将建成1万亩，该项目由5名大学生高效管理运营，2022年小麦亩均产850斤，实现增产增收。这一模式的创新有以下优势：

一是充分利用养猪生产的沼液肥，大量减少化肥使用；二是农民有持续稳定收益；三是吸引大学生人才回归农业，振兴农业；四是巩固脱贫攻坚成果，在乡村振兴探索上迈出重要一步。

47.我发现任何一个行业、一个企业都是由内向外输出的，做不好，那就是内部能力问题。企业内部能力的发展有四个台阶。

第一个台阶是技术能力，有技术才有“干”的可能；第二个台阶是管理，猪场变成小企业，小企业变成中型企业，管理要跟上；第三个台阶是战略不能出错；第四个台阶是行业生态的成熟。（2019年12月14日，秦英林在2019中国饲料经济高层论坛上的讲话。）

48.技术能力，人才、产品质量、疫病防控、合规合法执行政策以及环保都是技术能力的体现。技术能力影响到盈利能力与现金流，一个企业的退出，就在于盈利能力弱和现金流短缺。

49.一个企业现金流断缺绝非偶然事件，而是管理失控导致的持续不盈利。

50.管理是发展的第二道门槛。企业所有的管理体现于成本，也就是体现于盈利，盈利不好，就要面临退出的结局了。未来0-5年（2019-2024年）我们需要面对的就是盈利能力低、现金流短缺，而不仅仅是非洲猪瘟（2018年）。

51.第三个台阶是战略。如果管理的坎迈过去了，这个时候战略不能出问题。什么是战略出问题？今天下午讨论的时候，大家说钱都让卖饲料的赚了，卖饲料的可说他们没赚钱，说钱让杀猪的赚了，你看双汇杀了一千万头猪，赚几十亿，一头猪赚几百块。其实并不是这样，双汇的杀猪环节实际卖的是什么，是食品加工，赚的是包装箱、赚的是肠衣。这就涉及了文化主导的价值取向，是奔着为社会服务来做？还是听说这个行业有钱赚来做？

跨行取利源于我们的自身能力，这就是第三个台阶。文化主导的价值取向要求我们向内、向能力方面发展来挣钱才是正道，做到专业、专注、死磕，这是未来5-10年，谁会退出。

52.第四个台阶要看行业生态的成熟，质量上乘，管理完善，成本趋同，供需平衡，价格平稳，生产效率同高，装备先进精良。焦点在于创新变革慢，最终我们盈利为弱，现金流衰竭，10年后要来看这些事情。

53.由此总结，退出者的四道关口：

第一关技术——专业人才，疫病防控，环保合规，生产配套。

生于时代，退于技术。

第二关管理——成本领先，发展靠红利，持续靠管理。

成于团队，止于管理。

第三关文化——企业的价值取向，创造价值，不逐虚利。

专业专注，死磕技术，增益其所不能。

成于文化，溃于战略。

第四关生态——行业成熟，生产有序；供需平衡，利润低微。

贵乎领袖，成于同仁！

54.企业如同一棵大树，分为表、中、底三层。显性的表层是大树的枝干叶，对于企业来说是环境变化、经营成果、运营模式等；隐性的中层是大树的根，对于企业来说是现场管理、系统建设、技术路径的构建；而看不见的底层才是“元点”，是大树生长所需的水、营养，对于企业来说是创新成果、科学发现、底层知识等。

要搞企业创新，降本增效，提升企业竞争力，企业领导人的心力与精力必须放在企业的底层元点上，而不是放在企业的经营表层上。（2019年12月14日，秦英林在2019中国饲料经济高层论坛上的讲话。）

四

关于管理

55.品质是我们的生命，养猪先养良心。

56.生产成本高低就是企业的生死线。

57.如果公司哪一天失败了，第一个原因就可能是成本太高，企业经营由于不能产生经济利润而导致退出市场。

58.养猪行业，只有实现成本领先，才有竞争力。

59.饲料是养猪业最大的成本，我们持续研究低蛋白日粮技术，用氨基酸替代豆粕，豆粕用量占比低于行业的一半，成本大幅降低。

60.我们每公斤要比当地的猪肉贵2美元。（2008年，牧原的生猪出口达到20万头，远销日本、美国和法国等国家，出口量位居全国第一。）

61.自律和自信，是对自己负责，对公司负责，也是对社会负责。

62.要用文化基因战略，用价值观约束野蛮成长。

63.什么是野蛮成长？我们的成长都是比较快的，我把它称为“中国式成长”，这在外国人看来是“不合规矩”“野蛮”，好不好先干起来再说，在干的过程中修补完善。在这个过程中，中国确实无榜可循、无标可依，我们中国就要用中国的文化基因指引价值观。

64.战略选择挣什么钱，不挣什么钱，绝不是蝇头小利之取舍，背后是生死抉择；务必铭记做什么，不做什么，什么事一定要做，什么事绝对不做，于心中要有明晰的界限，清晰的原则；事业态度一定是：不浅尝辄止，要潜心专研，深耕；有行业担当甘付出，敢于做那些徒劳无功的事，为行业做贡献；社会责任：知行合一，坚守原则，有诺必践，履行信约。

65.自律自重，做到养猪无污染，环保无隐患，提升生态效益；生产更高标准的安全食品，提升大众的生活品质；服务好社会，让人们能够享受丰盛人生。让养猪成为一个受人尊重的行业。

66.无论企业发展到哪里，找政府部门办事，不卑不亢，你一次不办，我二次再去，二次不办，我三次再去……你真不给办，我就把事放下来……坚决不做“外圆”的事。

67.企业遇到的难解，其实不是人才和创新的问题，而是机制出了问题，是老板个人和以老板为代表的团队境界出了问题。

68.创新、人才、机制、境界4个层面是行业、企业都要具备的竞争思想，其中：

创新能给企业的管理技术带来直接的成本下降；

人才能让企业把不可能做成可能，可能把不可能化为成功，这是人才的价值；

机制能让更多优秀的人才汇集在一起；

最后是企业家的境界、团队的境界。

69.人才如水，企业如船，水涨船高。

70.在运营层面，要设立排序：机制第一位，人放在第二位，创新放在第三位，最后是执行力。

71.执行能不能落地，能不能把美好的愿景、方案化为现实，是企业运营的最大障碍。

72.“全员反腐”这个管理创新是要把污金重奖举报人，10万块钱以下全部奖励。如果超过10万的，累计晋升。这样一来，我们就是对所有的管理都实行全员反腐，从廉洁诚信，违章违纪，滥用私权，用自己亲属，弄虚作假，比如，猪死了不报，想要个好业绩等等，这都举报。管理创新要全方位。（2022年6月参加行业会议的讲话）

73.企业的发展壮大与社会需求脱不了关系。所以，社会需求的存在，才是企业能够持久生存下去的理由。这也是我们一直努力的方向。由此，我们的企业才有了“三个不争”和“三个有利于”：

“不与政府争条件、不与农民争利益、不与员工争薪酬”；“有利于地方经济发展、有利于农民社区生活、有利于牧原可持续发展”。

74.如果公司创建者总是那么高屋建瓴、总是那么一语中的，公司的人总是听老板的，老板永远正确。这就坏了，有一天老板突然出车祸了怎么办？老板入狱了怎么办？为了股东们，在还能好好干活的情况下，要考虑接班人的问题。

五

关于人生选择

75.我要上农大，去学习畜牧养殖技术，将来要养猪！（秦英林高中时期对养猪产生兴趣，并立志为养猪事业而拼搏。1983年，他放弃了保送河南大学的机会，参加高考考进了河南农业大学的畜牧兽医专业。）

76.我们都是从农村出来，深知贫困的折磨，父母的辛苦，只要我们尽其所能，就一定能带动大批贫困家庭过上正常人的日子！（秦英林在企业脱贫攻坚动员大会上的讲话。）

77.先定下自己的目标，然后拿一支笔画出5年后你的模样，比如高管的样子、有车子、有房子，比如你在未来三年，要当多少个留守孩子的“临时家长”，给孩子哪方面的爱……一切，你可以尽情想象，然后，你就照着这一目标去奋力前行。

我靠的正是这种方法。可以说，这是一个梦想地图。过去我一笔一笔画出来的目标，今天都如愿以偿了。

78.财富的积累聚合社会八方资源，财富不属于个人，不属于企业，而属于社会。只为自己肥，那是猪的理想；只有回报社会，才是财富的终极归宿。

79.承担社会责任不一定是要等企业成熟了、人老了再去做，而是要随心而做，不分大小，该做即做。

80.勇于担当，难免会有风险，但你总不能为避免风险而不去担当……有些事，就是死了，也要去做；而有些事，就是死了，也不能去做！