王东升60条商业思考，解释了京东方为什么能成为中国“面板之王”

导读：本文梳理了京东方创始人王东升的60条商业思考，这一定程度上解释了他为什么能带领京东方成为中国的“面板之王”。

张军智 | 作者 砺石商业评论 | 出品

高端芯片被卡脖子，是近年来全体国人最大的焦虑所在，芯片也因此被赋予了至高无上的战略意义，一些关于中国在高端芯片取得突破的真真假假消息，总会得到全社会极大的关注。

事实上很长时间以来，除了芯片，液晶面板产业也是中国整个电子半导体工业发展的“拦路虎”。而且相比于芯片，中国在液晶面板产业上所遭受的屈辱和打压，一点也不少。

由于液晶面板产业是一个技术密集型和资本密集型的产业，早年涉入此领域的中国企业，不仅缺乏雄厚的资金实力，更缺乏相关技术和人才，完全没有任何竞争力。而日韩台面板企业不仅对大陆实行严密的技术封锁，坚决不在大陆设厂，还肆意侵蚀中国彩电企业的利润。在2001年至2006年的6年时间里，境外六家面板企业，以平均每月一次的会议，总共召开了53次“晶体会议”。会议中的重要一项就是，针对大陆彩电企业的采购，联合操纵市场价格。

彼时，一款32寸的液晶电视，售价能达到上万元，其中液晶面板就占了60%的成本。而中国作为全球最大的彩电制造基地，不得不跪地求生，高价进口液晶面板。

2008年金融危机爆发后，日韩台的面板厂商进入寒冬期。我国相关部门出于善意，两次组织9家彩电企业赴台采购液晶面板，此举被称为“将台湾面板企业拉出了金融危机泥沼”。但结果却是，台湾联合韩国、日本企业哄抬面板价格，半年之内，面板价格飙升60%。

斗转星移，时光变幻，时至今日，我们已经很难听到有关“少屏”的忧虑。一个直观的数据对比：十年前的2012年，中国液晶面板进口金额为503亿美元，仅次于集成电路、石油和铁矿石；十年后的2022年，中国的液晶面板出口金额为272.12亿美元，位列国内主要出口商品金额第13名。

一进一出，金额巨大反差的背后，是国产液晶面板产业的史诗级逆袭和崛起。而推动和掀起这场逆袭的一个关键人物，名叫王东升。

1992年，35岁的王东升因为老员工一句“为了我们的老师傅们不再去捡白菜帮子，你不能走，带着我们一起干”，放弃了唾手可得的高薪厚职机会，出任亏损数千万、濒临倒闭、员工上万人的北京电子管厂厂长。

此后20多年的时间里，王东升抱着产业报国的理想，与日韩台的巨头们鏖战，最终成就了京东方（前身为北京电子管厂）全球“面板之王”的地位。

王东升更值得敬佩的一点是他忍辱负重的精神。由于液晶面板产业周期的特殊性，京东方在发展过程中，长期背负“烧钱机器”“圈钱王”“铁公鸡”等骂名。但王东升不为外界舆论所左右，坚持自己的理想与判断，敢于与国外巨头打硬仗，打大战，让中国真正在一个全球高精尖的产业领域，站在了世界前列。从这个角度看，王东升是位不折不扣的产业英雄。

在企业巨亏、外界骂声中负重疾行，在一着不慎满盘皆输的赛道上把握准方向，在被国际巨头打压中越干越强，一个人何以有如此大的心力与能量？如此精准的眼光和判断？如此强悍的战斗力？……王东升成就京东方背后的秘诀是什么？

本文系统梳理了京东方创始人王东升的60条商业思考，这一定程度上解释了他为什么能带领京东方能成为中国的“面板之王”。

一

没有理想主义情怀，不可能坚持下去

1、虽然都知道工业很难，但当初我们20多岁，电子院校毕业，进到厂里受到师傅们的培养，所受的熏陶就是工业报国的思想，内心的梦想是能够为中国工业现代化作出贡献。

2、军工企业的经历给我们最宝贵的财富就是历史的使命感和责任感，一定要有赶超世界水平的信念和勇气。当时，听到“为中华民族伟大复兴”这样的话，眼泪都会流下来。

3、我们始终有一个梦想，要做一家受人尊敬的伟大企业。当时（90年代初）我们一直在全球企业当中找标杆，我们发现，必须要进入一个世界前沿领域才能成就一个大企业。因为我们做电子管、半导体，当时觉得最能培育大企业的产业里，显示算一块。我们最终选择了液晶显示领域。

4、韩国有三星，日本有松下、索尼。韩国、日本都没有中国大，它们能创造出世界级企业，我们没道理不能。京东方的使命就是要率先突破国外技术封锁，通过迅速产业化从根本上扭转中国在显示技术方面的落后。

5、如果没有理想主义情怀，不可能坚持下去。想要突破，就要有往远看的理想和情怀。

6、压力一定会有的，但我们认为是在做正确的事，是在做一件伟大的事，不论遇上什么困难，决不放弃，坚定地走下去。很多事就怕你坚持不下去，不够执着。京东方这么多年没搞房地产，不是我们不懂得这在当时是赚钱的行业，而是怕投机心理把自己的工业精神磨灭掉了。

7、产业强国，企业报国！这是我根深蒂固的坚定信念，也是京东方人与生俱来的使命。在前些年，一些中国产业人曾经动摇了这一信念，因为做产业太苦太累太大风险，不如玩资本那么爽快那么暴发。因而，在今天，我更要为“产业强国论”鼓与呼，因为当今世界给了中国一个百年难逢的“产业强国时代”，这不仅是一种大趋势，也是一个大现实。

8、一直以来，我的信念是：世界上没有办不成的事，只有想不到的事，想到了，看准了，就去干，不达目的，决不罢休，就一定会成功。

二

两个重要方法论，把控产业方向

1、我思考问题，一般会从未来一百年、五十年推导未来三十年、二十年，再从三十年、二十年推导十年、五年，从十年、五年再来推导今年、明年两年。在看未来时我们还要回头看，回看一百年。回顾历史越深，可以把未来看得越远，这样就不至于犯大错误。

2、当时有等离子、液晶显示、场致发光显示这三个方向，技术路线是不一样的，液晶是半导体技术，等离子是真空电子技术，场致发光显示是真空微电子技术。我有两个很重要的方法论，一个是要站在月球看地球，系统去看，不要看局部要全面去看；另外要上下看100年，你的视野一下子就开阔了。这几种技术里到底哪个才是方向呢？我花了很多时间去研究。我发现从爱迪生发明电灯泡开始，到电子管的器件，再到半导体发明，整个电子工业发展的历史，就是半导体技术替代真空技术的历史。看到这个趋势，再从三个技术方案中去选，答案很快就出来，就是液晶显示。

3、进入这个行业后，我们制定了25年规划（2003年-2027年），通过五个阶段分步实施，分别是进入者、追赶者、挑战者、领先者、领导者。我们在2017年实现了液晶显示器件出货量全球第一，比原本规划的2022年提前五年。

4、我们做25年的规划是有道理的，当时国内大学读相关专业的学生都没有，在那种情况下，我们必须建立自己的自主技术能力，培养自己的工程师。这样的东西没有十年是学不会的，所以我们说五年消化吸收，再花15年做成行业第一。我们是晚开的花。说搞25年，也是要让自己的员工认识到，这个是持久战，不是速决战，要静下心来，有工匠精神。

5、进入者阶段实施“扎根战略”，我们从零开始，并购、消化、吸收、再创新，把技术的根扎在中国，这个阶段把自己的技术、制造、营销、供应链和专业管理体系建立起来了。追赶者阶段实施“钢剑”战略，挑战者阶段实施“铁剑”战略。从2013年“铁剑”战略开始，企业年复合增长平均20%以上。2018到2022年，我们实施“木剑”战略，进一步提升显示技术竞争力，持续保持全球领先，同时加快向传感器件、智慧系统和健康医疗事业的发展，快速形成领先优势，完成软硬融合、应用整合和服务化发展转型，实现营收利润持续稳定增长。再通过2023年到2027年“无剑”战略的实施，进一步增强基础实力和创新能力，巩固和提升全球领先地位，我们就有机会成就受人尊敬的伟大企业。

6、半导体最早用于芯片，然后是计算、存储、信号处理，后来是显示。你看半导体公司的发展史，不断整合，只剩下英特尔和AMD等。显示行业也会发生新一轮的整合、重新洗牌。京东方应该会越来越好，因为我们不仅出货量第一，我们在研发能力、反应速度、技术能力等方面都实现领先。（2018年采访）

7、成为液晶显示领域的领导者还远远不够，我们要转型，把我们的技术用到更多领域，把蛋糕做大。所以我们不是靠价格战求生存，而是把核心技术应用到其他行业进行跨界融合，我们的核心技术一是半导体显示技术，二是传感技术。除了技术还有产品，把显示器件作为物联网端口，通过创新把蛋糕做大，把收益性做好，这才是出路。

8、物联网时代已经到来，我们要把更大的精力放在物联网领域，增强这方面的技术能力，使我们的创新产品及解决方案更加丰富，使应用场景更广阔。自己强大起来，把能力积累好，把自己的事做好。自己强大了，外面环境再怎么样，我们都不怕。现在条件好多了，改革开放之前，那么难，但还不是把“两弹一星”搞出来了。关键是创业创新、艰苦奋斗的精神不能丢，要把内功练好。

9、未来引领技术发展还是“芯、屏、气/器、和”，对于我们来说既是机会也是挑战，我们必须要在第四次产业革命之前做一些能够掌握主动权的事，抓住生态链的核心。在显示领域我们已经领先世界了，但是我们还可以为世界贡献更多。（2019年采访）

10、京东方目前显示面板出货量全球领先，未来十年，可能变为传感器公司，再过十年，可能进一步变为生命科技公司。（2019年采访）

三

怀着“超越之心”永葆“敬畏之心”

1、作为董事长我认为要做好三件事：定好战略，确保战略前瞻性、坚定性和连续性；建好、带好团队，提升团队执行力，落实战略；培育积极向上的文化和机制，支撑战略目标实现。

2、我的战略思考基于三个维度，在战略制定上如何“洞察知胜”；在战略执行上如何“速度决胜”；在组织机制上如何“系统制胜”。

所谓“洞察知胜”是指正确而准确的前瞻性洞察力是战略制定与战略行动的首要性要素，预见战略时机并预测战略优势可以预知市场竞争的胜负。

所谓“速度决胜”是指战略执行力的速度是战略目标实现的决定性要素，直接决定市场竞争的胜负。

所谓“系统制胜”是指企业组织机制的系统协同力与统筹力已是战略制胜的根本性要素，确保企业在市场竞争中百战不殆的制胜法宝。正如中国古代智慧所言：“知胜”是运筹帷幄中预测的胜利；“决胜”是速战速决的战役小胜；“制胜”是决战千里外真正的大胜。

3、企业家要过三关。首先是创业关，创业时要亲力亲为；第二是授权关，企业做大后要授权，责任还是你的，但权力放下去，要建立系统，帮助他人成功，我们已建立了一套比较科学的战略管理机制；第三是交班关，作为创始人肯定对企业有感情，但时间长了，大家都尊重你，慢慢会产生一种依赖的思想，这对团队再进一步成长不是一件好事。你交出去要说服自己、说服大家，交给下一代比自己做得更好。京东方正在这样做，这样才能保证一代代京东方人充满活力、充满激情把公司传承下去。

4、企业增长离不开两大驱动，一是投资驱动，以资本投入实现企业扩张；另一是价值创造驱动，以技术、管理和商业模式创新，打造别人短期内难以复制的核心竞争力，实现长期稳定盈利和企业价值最大化。在当今全球3C融合的浪潮中，“规模投资驱动”必将被“价值创造驱动”所替代。中国企业必须时刻清醒地认识到这场“替代危机”，以超越之心而超越自我，自己替代自己。

5、一个企业永远逃避不开的危机就是被替代，无论身处哪一个产业，都必须遵循和受制于这个产业的运行规律。产品生命周期、产业生命周期都将决定企业的生命周期，产业生命周期中一旦出现替代危机，企业将面临灭顶之灾。

如果你熬不过产业低潮的冲击，那你就会被竞争对手所取代，他们是看得见的敌人；如果你熬过了产业低潮，以为自己幸存了，却没有发现你所在的产业正在被新的生产方式所替代，他们是看不见的敌人。

解决替代危机的根本就是自己替代自己，而不是被动地被替代。而自我替代，就必须有资本和技术的积累，通过专业化克服产品的生命周期。

6、对于世界优秀企业来说，基业长存的必备因素有三点：一是战略清晰，专心专注；二是技术独立，产品独到，持续创新；三是制度文化建设，促进自我纠错和发展。经过二十多年的不断建设，我认为京东方已经把这三点融入到企业发展中。

7、一个企业要基业长青，不是靠人治，要靠制度和机制，要一代代的优秀人才都能够有机会参与全球竞争，才能把企业做好。我们始终强调制度和机制。企业发展要有一套自我纠错、自我造血、自我发展的机制，才能永远保持活力，长远发展。

8、企业的领导不能当官做老爷，你首先是个经营管理专家、领导力专家，能干一行学一行懂一行。这种能力是靠多年的实、细、精、深、透创业创新实践积累的，这是做任何事业的基础，没有这个基础，任何事业都成功不了。实、细、精、深、透是基础，有这个基础，才能快得起来，狠得起来，狠就是不达目的决不罢休。

9、“实细精深透快狠”是我们一直坚持和弘扬的工作作风。做事不能虚，虚了，问题就来了。特别是主管，你一虚，组织里每个人就不知道自己的目标，不知道干什么，这个时候惰性就出来，一有惰性就无事生非，一无事生非这个组织就复杂了，就不可能简单和谐。凡是这样虚的单位，不能落地的单位，人际关系一定是复杂的，它的团队一定不可能有战斗力，做事不可能靠谱，时间长了这个组织就失去存在的价值。

10、大企业病就是形式主义、官僚主义、不思进取、人浮于事等等。京东方不会被别人打垮，但最有可能被自己打垮，被大企业病打倒。我们必须克服大企业病的侵袭，永远保持创业创新激情，时刻拥有竞争锋芒，持续激发组织活力，始终保持“实细精深透快狠”的工作作风，杜绝大企业病苗头，不断实现价值创造！

11、二十多年来，京东方能够不断实现跨越式发展，源于一种独特的企业精神——我们始终怀有一颗“超越之心”。不因一步或一时成功而沾沾自喜，看清每一次进步的阶段性和有限性，同时，不为现实局限所惧，不被俗世偏见所畏，以不同层次的“更高目标”拾级而上，迈向“根本目标”，达到人生的“根本性超越”。

12、京东方人的超越之心并非盲目求进，而是始终在一种严谨客观的自我审视之中进行的，即永葆“敬畏之心”。敬畏之心既源于中国文化的“谦德”，亦源于西方哲学的“自知”。我们把自身的“有限性”，从一种“自知”转化为一种“自觉”。正是因为敬畏之心，我们才能专心专注，精益求精，才能技有所长，日有所进；具有谦逊的心境和包容的胸怀，在所有经济和社会关系中，真诚合作，分享共赢。

13、从京东方创立至今，我们曾几经风雨。尤其在京东方迈进世界前沿的半导体显示领域15年间，我们经历过多轮过山车般的行业周期，曾在全球行业亏损中备受煎熬。在产业低谷的挑战中，在战胜艰险再创辉煌的实践中，我们反复体验到的真知是，内功就是硬道理。

14、总结26年经验，京东方人修炼的最大内功就是“四个坚持”：第一，不论怎样艰难，坚持伟大企业理想信念永不变；第二，不论什么时候，坚持创业创新文化精神永不变；第三，不论什么困难，坚持物联网转型战略不动摇；第四，坚持以人为本，打造敢打必胜创业创新团队。

四

技术行不一定赢，但技术不行一定输

1、无论是京东方自己的合资经验，还是他人的合资实践，都证明合资是合不来技术的，也合不来中国的工业化。我们从1987年与松下合资办彩管厂，但直到20年后，北京松下都要退出历史舞台，我们都没能掌握彩色显像管最核心的技术。

2、我们做科技企业的，技术不断进步，市场不断变化，全球化竞争日益激烈，某一个细小的变化未来都有可能会引起巨变，这个时候不专心专注全身心投入，很难成功。

3、一句话概括这些年我们的发展，是对技术的尊重和对创新的坚持，这是我们的核心价值观。我们讲创新，主要是技术创新，因为技术创新是基础，当然管理创新和商业模式创新也要跟上去。技术行不一定赢，但技术不行一定输，我们要保持30年技术不落后，那技术创新必须跟上去。

4、我们的理念是“没有疲软的市场，只有疲软的产品”。不论市场是否景气，我们的产品和技术都能引领潮流，我们的营收和盈利都能稳定增长。我们必须要有这种劲头和底气，以创新进取的实力战胜对手，化市场低谷为成长机会。

5、中国制造如何转型升级？唯一出路就是创新。自主创新不是闭门造车，要有“站在月球看地球”的高度。创新必须与市场紧密结合，脱离市场应用的创新是没有意义的。

6、我们是上市公司，亏损就会被别人骂，但我们还是一年投了30多个亿。如果不投研发，我们当年可能维持不亏，但是就没有现在的京东方了。我们的研发投入不低于营业额的7%，规模小的时候甚至是百分之十几。正因为我们对技术的尊重和对创新的坚持，我们才有今天。

7、要做就做世界领先，否则不如干脆不做。所以，亏什么不能亏研发。世界知识产权组织（WIPO）发布的全球国际专利申请（PCT）排名中，我们连续两年位居全球前十。美国商业专利数据IFI Claims公布的美国专利授权量全球TOP50排名中，我们连续两年都是增速第一，2017年我们专利授权量排名第21，华为排第20。（2018年采访）

8、我们已进入了无人区，前面没有太多可以参考的东西了，这时候压力更大了。你要保持持续领先，不被替代，就得选对未来的方向，坚定快速地执行下去。方向错了就全错了，动作慢了就会被人吃掉。说实在的，我现在最怕的是哪一天，哪个“车库小子”，想出一个更简便的方法，把我们干掉了。因此，我们的目标是，必须确保30年技术持续领先。我们通过不断优化短中长远期的技术创新路线图机制，来保证这一点。

五

好企业的基本功在于选人和用人

1、怎么凝聚团队？一定要有共同的理想、价值观，这是最重要的。给大家一个梦，共同实现这个梦。另外，文化也很重要。简单和谐的人际关系，忠诚感恩的为人准则，竞争进取的人生态度，齐心协力的团队精神。这四句话，我们讲了20年。对人要真诚，不同观点可以吵架，但内心要有大爱。（2013年采访）

2、授权管理的本质是培养团队。把权力授下去、责任担起来，这样团队才能成长、才会强大，企业才能壮大。培养人才需要建立一套系统的方法，促进人才独当一面，不行的人自动淘汰。我自豪的是我们培养出了一支优秀的经营管理团队。

3、企业真正的成功，是要让每个岗位的员工都能激发活力，创造人生价值，为企业发展做贡献。万众一心，才能战无不胜，攻无不克。

4、做事先育人，有效益的组织一定是人才济济、充满活力的组织。一个好企业既出效益，又出人才，因为好效益根本要靠好人才。好企业的基本功在于选人和用人，在于洞察并激发其潜质潜能，给机会、压担子、负责任，让他们做成一个个项目积累起来，形成一个个成果成长起来，通过建功立业实现自己的人生价值，创造企业新的辉煌。

六

关于企业家精神

1、企业家精神的体现是，给社会和人类留下一个财富创造体系，永续经营下去。

2、企业家要有创业、创新和冒险精神。冒险，不是赌徒心态。企业家的冒险精神是一种永无止境的学习探索精神，是对不确定性和风险性的担当。

3、（做）人最重要的是善良，还有精益、感恩。但做事，要有坚强的意志品质，想好要做的事绝不放弃，一往无前，要么不做，要做就做到最好。

4、企业家应该是有理想主义情怀，又有生意人头脑，能够善用资源，建立财富创造体系，为人类谋福祉的专业人士。京东方不是做生意的，我们是把企业作为一个社会的公器去做的。

5、年轻时大多数人都有干事创业激情，干一些年后有些人为什么激情没有了？大部分人是因为年长了、资历老了、职务高了，反而找不到北了，北就是目标，如果你实现一个目标后，能不断地设定新的目标，看到更高的目标，一步步走向更高的目标，你就有可能永远保持创业的激情，你就有可能永远拥有竞争锋芒。

6、我去年就到60岁了，但我觉得60岁还属于青壮年。有人问我今后还有什么梦想，我觉得我的身体很好，脑子很敏锐，还有丰富的经验，还可以再创办一两个伟大企业。我甚至在想，这一生中，能不能到火星去退休。忘记年龄，记住梦想，怀着感恩的心，不断学习探索，也是一种企业家精神。（2018年采访）

七

人很难超越时代局限性，一代人干一代事

1、我渴望自己的“生命之树常青”，但我更希望京东方基业长青。然而，一个企业的基业长青绝不能依赖于一个人的生命之树常青。我们这一代领导团队是京东方事业的开拓者，还应是传承者，更应甘为人梯地让后继者成为光大者。

2、有的企业家70、80岁才交班，交班后企业很快就遇到问题了，关键是机制不完善。目前，改革开放以后的第一代企业家大多还没有完成交班，我们希望能做一些改变。我们在10年前就开始准备交接班的事情，3年前我不再任CEO，希望从我开始有一个好的传承。（2019年采访）

3、企业是财富创造系统，是社会的公器，企业追求永续经营、基业长青，不能靠人治，要靠机制。因此，成功企业家必须过交班关。交班是什么？不仅是选好人，更是传承好优秀文化、战略机制、运营体系、战斗团队。把这个体系交给下一代，能比你做得更好，为股东和社会创造更大价值，这才是真正成功。

4、应该交班，要一代一代人动脑子，才能持续发展、基业长青，动脑子是被逼出来的。京东方，一定不是人治，而是文化、制度治理，人与文化、制度相结合，就会自我发展、自我纠错，企业才会健康成长，我对此已经深思熟虑。

5、公司要持续的成功需要做强，乃至做大，把一个你变成多个你，培养一个团队，这就需要过授权关。只有授权了，让大家去独立担当，才能去承担责任，明白优点和不足，未来潜质如何。但是当企业做大了之后，容易发生“大树底下没有草”的情况，需要有一套交班机制。 很多欧美企业之所以能够成为百年企业，靠的就是传承机制。

6、历史告诉我们一个规律，人很难超越时代局限性，一代人干一代事。京东方具有一颗超越之心，而其超越时代局限的根本在于一代又一代地继往开来。这对于我的真正考验是，要敢于承认自我的极限，以小我传承来实现大我超越。

7、（我）给自己这么多年的工作“不敢打高分”，“就打八十分”。对员工来讲，前面几年他们收入是不高的；对投资者来说，中小股东的确收益少。如果我们更灵活，对中小股东的回报就会好一些。但如果我们灵活了，可能也无法专注做显示了。

8、企业是有生命的，京东方是有魂的，通过传承都融在一批人的血液里。

9、（我）人生中有三个梦想，第一个是将京东方交给下一代，打造一个千亿美元的伟大企业；第二个梦想是，如果有机会，在第四次产业革命的大方向和国家需要的领域，再创一个京东方；第三个梦想，在他看来，第五次产业革命会发生在太空，他希望能够有生之年，乘坐中国制造的飞行器往返火星，在火星上退休。

10、作为电子信息产业界的老兵，我一直梦想能为解决中国大陆“缺芯少屏”做点事，加上朋友说你已经把屏的问题解决了，应该在芯的方面做点贡献，2019年7月，我将京东方交给年轻一代后，开始了“芯”的事业。（2020年，王东升出任北京奕斯伟科技集团董事长，进军芯片产业。）