曾风靡一时的时尚女装巨头，如今落得破产下场

导读：日前，拉夏贝尔公告显示，公司于2023年2月6日收到上海三中院的《决定书》，上海三中院根据上海启卉企业管理有限公司的申请，裁定受理新疆拉夏贝尔服饰股份有限公司申请破产清算一案。

作者/联商高级顾问团成员老刀

拉夏贝尔可能已经等不到重获新生的机会了。

日前，拉夏贝尔公告显示，公司于2023年2月6日收到上海三中院的《决定书》，上海三中院根据上海启卉企业管理有限公司的申请，裁定受理新疆拉夏贝尔服饰股份有限公司申请破产清算一案。

拉夏贝尔的公告称，截至目前，公司日常生产经营活动保持正常运作。兹期望公司由管理人接管后，仍将继续专注于主营服装服饰销售业务，且公司董事会和高级管理层将会进一步与管理人密切沟通合作，以商讨有关如何处理集团未来业务运营、日常经营和管治事宜的详细计划。

母公司被申请破产，连锁反应就此扩散开。2月15日晚间，拉夏贝尔旗下全资子公司拉夏贝尔服饰(太仓)有限公司收到太仓法院发来的相关文件，太仓法院裁定受理债权人对拉夏太仓重整申请并指定江苏新天伦律师事务所担任管理人，拉夏太仓的债权人应在2023年4月12日前向管理人申报债权，并定于2023年4月25日召开第一次债权人会议。

时间回到2022年5月17日，拉夏贝尔发布公告，正式从A股退市。当时，拉夏贝尔表示，正在积极寻求品牌重塑和业务聚焦，公司将引入外部投资人，未来定位更加年轻，希望通过“种草”等方式重新回归市场，然而如今等来的却是被申请破产清算的消息。

拉夏贝尔，这个中国女装界曾经的“王者”，直营店数量一度达到近万家、被称为“中国版ZARA”、曾获联想和高盛投资，国内首个“A+H股”上市的服装企业，为何会沦落至此？

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拉夏贝尔面临资不抵债

从2017年开始，拉夏贝尔用三年时间，关了9000多家店，把发展多年新开的所有门店几乎全部关完。拉夏贝尔发布的公告显示，2020年度期末归属于上市公司股东的净资产为负值，公司股票自2021年4月30日起便连续收到退市风险警告。去年3月份，拉夏贝尔披露了2021年年度报告，2021年度公司亏损8.2亿元，归属于上市公司股东的净资产为人民币-14.31亿元，也就是，拉夏贝尔早已经资不抵债。

截止到去年上半年，拉夏贝尔涉及法律诉讼八百多起，公司主要管理人员有181条限制高消费记录，14条被执行人记录，同时面临诉讼及资产冻结的风险。因涉及多项诉讼案件，公司及下属子公司共计151个银行账户被冻结，冻结金额约为1.04亿元。公司下属17家子公司股权被冻结，涉及案件执行金额合计约6.81亿元，4处不动产被查封。

早在2021年底，拉夏贝尔的多位债权人就向乌鲁木齐市新市区人民法院递交了《破产申请书》。申请书中指出，被申请人拉夏贝尔“已不能清偿到期债务，且明显缺乏清偿能力，完全符合法律规定的破产条件。

据天眼查显示的情况，新疆维吾尔自治区乌鲁木齐市中级人民法院向拉夏贝尔下发了《执行裁定书》，决定拍卖其全资子公司“拉夏太仓”名下位于太仓市广州东路116号的不动产，包括土地使用权两处及其上建筑。据披露，该不动产建筑面积为13.48万平方米，用途为仓库和员工宿舍。《执行裁定书》指出，这部分的房产及物业，系拉夏贝尔及子公司“拉夏太仓”与高新集团的委托贷款抵押物。本次司法拍卖，将于2023年3月6日上午11时至2023年3月7日上午11时止在公拍网进行，起拍价为4.38亿元。

拉夏贝尔曾在江苏太仓、天津、四川成都三地建立物流基地。此次被拍卖的太仓基地，恐怕是其少有的比较有价值的固定资产。

结合2月15日太仓法院要求拉夏太仓“重整并召开债权人大会”，恐怕这点不动产还不够其复杂且庞大的债权人瓜分。

02

国内首家“A+H股”上市的服装

2007年，拉夏贝尔有限公司首次得到资本注入，无锡市新宝联投资有限公司出资3000万元，南京金露服装有限公司投资1000万元。2019年8月，拉夏贝尔创始人邢加兴接受媒体采访时坦言，“从1998年到2007年，是非常痛苦的一段时间，但是因为我们也比较坚持，在2007年我们拿到了第一轮融资，解决了我们的生存问题。”

2008年前后国内经济持续向好，老百姓的购买能力不断增强，国内许多行业都迎来了飞速发展时期，与此同时各类服装品牌的销售连续走高，拉夏贝尔的销售额也开始出现猛增。

为了扩大服装品牌在市场上的影响力，拉夏贝尔开始了疯狂的扩张，其线下体验店一度达到近万家。

2010年，拉夏贝尔的快时尚女装生意再度得到大牌资本的青睐，联想投资旗下的君联资本管理的四期基金成立子公司GOOD FACTOR，分两次向拉夏贝尔有限注资总计近亿元，持股达25%，成为公司第二大股东。

2011年至2013年，拉夏贝尔进行重大经营战略调整，砍掉加盟商全面转向直营，并开启多品牌战略。彼时，拉夏贝尔一方面希望通过直营模式实现更加规范的经营管理，同时做大公司的现金流；另一方面，多品牌战略有利于面向不同的消费人群，实现市场的“全面开花”，真正成为时装领域的王者。拉夏贝尔的战略动作显然是为了冲刺上市而做准备。拉夏贝尔在港股招股书中称，直营模式使其与大部分竞争对手区别开来。

上市前夕的2013年，拉夏贝尔的股东名单里又多了一位大佬，高盛出资3亿元，持有其5%的股份。彼时的拉夏贝尔被众多大牌机构资本看重，正是源于其蓬勃的发展态势。2014年10月，拉夏贝尔在港交所挂牌上市。3年后的2017年，拉夏贝尔第三次冲击A股成功，成为国内第一家“A+H股”上市的服装企业，拉夏贝尔迎来高光时刻。

03

疾速扩张及多元化陷入绝境

拉夏贝尔2017年初在A股上市时，门店数量高达9066家，但到了2019年上半年，平均每天就有13家店铺关闭。

在2011 年之前，拉夏贝尔仅有LaChapelle、Puella、Candie’s三个女装品牌。2012 年，拉夏贝尔一口气推出6个新品牌，涵盖女装、男装、童装等不同领域。到2018年5月，拉夏贝尔旗下的品牌数增加到19个。多品牌、大规模同时培育，给拉夏贝尔带来巨大压力，消耗大量资源。

拉夏贝尔只有做女装的经验，无力开展不同品类的有效运营。2018年，拉夏贝尔旗下的三大男装品牌，JACK WALK、Pote、MARC ECKO实现6.5亿营收，门店数量700家，但是收入增长幅度仅仅是个位数。2018年在公司亏损的情况下，还花了将近4个亿收购了法国品牌naf naf。

伴随着门店扩张和品牌扩张一起来的是高库存。2018年，拉夏贝尔存货高达25.34亿，占同期总资产的30%，占流动资产比例为47.93%。2015-2020年，拉夏贝尔的存货周转天数为215天、203天、216.7天、248.89天、236.62天和417.83天。而同为直营模式的优衣库和ZARA，存货周转天数均在80天左右。高库存成为拉夏贝尔无法消化的“梗阻”，长期货品积压导致周转不灵，老产品卖不出去，新产品无力生产，资金链恶化，让公司迅速陷入危险境地。

2018年左右，当时市场上出现了很多女装轻奢品牌，有不少品牌设计更加新颖化，在价格上也比拉夏贝尔有优势，这些规模更小，设计更新潮，运营更灵活的“长尾品牌”依托电商渠道，牢牢锁定某一个“利基市场”。拉夏贝尔在大规模军团化作战的模式之下，不够聚焦，品牌大众化而呈泛滥趋势，一无产品特色二无品牌护城河优势，库存积压就成为压死骆驼的最后一根稻草。

登陆A股之前的2015年，拉夏贝尔公司净利润达到6.15亿元巅峰，之后一路下滑：2016年、2017年分别为5.32亿元、4.99亿元。2018~2021年，四年合计亏损约49.87亿元(归母净利润分别为-1.60亿元、-21.66亿元、-18.40亿元和-8.21亿元)。

2019年，拉夏贝尔关闭了国内近50%的直营网点，甩掉不赚钱的男装板块，出售控股子公司股权。为了让公司有更多的资金周转，拉夏贝尔还将名下的多项资产卖了出去，就连总部大楼也都对外出租，据了解，出租的这栋总部大楼投入使用还不到两年时间。

2020年2月，拉夏贝尔创始人邢加兴辞去公司所有职位，此后公司控制权也发生变化，上海其锦企业管理合伙企业(有限合伙)及其一致行动人上海文盛资产管理股份有限公司成为公司第一大股东，管理层重组。

在2021年年报中，拉夏贝尔也提出了解决历史问题的一系列方案，包括“筹划一揽子债务问题解决方案”、“未来渠道策略将转变为‘开新店、开好店’，以单店为起点推动遗留问题出清，提升线下经营网点的店效、坪效及盈利水平”等等。

04

一代时尚女装之王陨落的启示

拉夏贝尔的衰落，在于其战术性的失误。很多人认为，很多国内女装品牌盲目抄袭“ZARA模式”——也就是高单品，快周转，从而实现“快时尚”。对女装品牌来说，快时尚的核心能力聚焦于：对产品迭代之间的极高掌控，一方面要实现快速的推陈出新，另一方面又要保证最快的销售从而达成最低的库存。一旦其中某个环节出现断裂，全盘就“快不起来”。

与ZARA面向全球市场不一样的是，中国的女装市场存在一个数量庞大的“长尾效应”，也就是大量的中小型设计、生产、销售供应商，这些长尾生产者甚至就是一两个设计师工作室，剩下的生产环节全部外包，销售渠道依托电商。这些长尾生产者的存在，他们可以极快地复制其他各种流行款式，导致市场上的原创产品失去了款式上的竞争优势。所以，对于中国本土的主流女装品牌来说，ZARA模式在中国很难走通。

另一方面，中国的服装品牌在互联网时代的冲击之下，并不擅长于抓住年轻的消费人群。

互联网新时代的沟通方式、营销手段，人们往往会以各种新词称谓之，比如说叫“参与感”，或者叫“粘性”、“共鸣”、“粉丝经济”、“社群”等等，但所有的这些五花八门的新词，背后都指向一个最基本的逻辑就是：买卖双方在共建品牌。

当年轻的消费者们不再迷信“权威”，而更加重视身边的朋友，甚至陌生人对某一件商品的“评价”时，传统品牌单向度的通过大量广告、代言人形式获得品牌认知度的模式就有些不合时宜。

在一个信息高度对称，资讯大爆炸的时代，“多”不是制胜之道，“极致”才能拥有广泛市场。所谓的极致，意味着少，意味着严格的精选，意味着只保留有限的款式成为更多人喜爱并成就口碑的主力。

一代时尚女装之王的陨落，对时代的启示，值得太多的后来者思考和殷鉴。