由家乐福与胖东来的“一进一退”引发的商道思考

导读：2022年对于行业可谓“波澜壮阔与波谲云诡”的一年，在这一年发生了诸多“大事”——比如家乐福的“退”、步步高的“换”、胖东来的“进”，而尤其形成鲜明对比的则是胖东来与家乐福的“一进一退”。

2022年对于行业可谓“波澜壮阔与波谲云诡”的一年，在这一年发生了诸多“大事”——比如家乐福的“退”、步步高的“换”、胖东来的“进”，而尤其形成鲜明对比的则是胖东来与家乐福的“一进一退”：因为它们一个是真真正正的“土生土长”、另一个是名副其实的“跨国巨头”；一个曾经被全行业集体仰望、一个如今被跨行业集体膜拜；且那个曾经不可一世的当下却落寞无比、而那个曾经“极不起眼”的如今却登上神坛。更为巧合与戏剧化的是它们竟都起步于1995年、如今都是28岁，只是谁又能想到：28年后的它们竟会走出如此天差地别的结局？即便能想到结果的，也很难想到是如此“站位”，似乎一切都“反”了。

正所谓“时间会揭开一切答案”，其实这场为期28年的长跑真正值得我们关注与深思的并不是结果，而是原因，即：它们是如何走上如此截然相反且不可思议的路的？

一、“神奇的”1995年

1995年可谓我国商业的“分水岭之年”——在这一年，随着家乐福中国第一店的盛大开业，拉开了外资商业巨头抢滩中国市场的序幕，随后沃尔玛、麦德龙、永旺、伊藤洋华堂等各国巨头纷纷入局，商业格局随之全面洗牌。而它们的入局在为中国消费者的生活带来更多便利与选择的同时，也带来了看起来更为科学、先进的西方管理理念与全套模式，且伴随着它们的“一骑绝尘与大杀四方”，一时间“西方管理模式与理念”被行业奉为圭臬，争相追随、趋之若鹜。

而同样是1995年，一家极不起眼的民营企业、在一座至今仍为四线城市的古城许昌悄然创建，它的名字也如它的背景那般带着一股浓浓的“本土气息”——胖东来。一个“胖”字虽不由让人更感亲切，但是与家乐福、沃尔玛、麦德龙等洋气十足的名字比起来，确实有点过于“平易近人”，且这个“胖东来”也如它无比接地气的名字一样，它并未盲目追风式的全盘“西化”，而是兼容并蓄的将西方管理模式中那些更为科学、先进、人性化且匹配发展现状的部分与追求“仁、爱、礼、智、信”的中国文化理念有机结合，形成了更为科学、系统、多维并匹配国情、民意的“东来管理哲学”。

所以，谁又能想到：这一年不仅揭开了“华、洋项目之争”的序幕，更拉开了“管理哲学比拼”的大幕。

而28年后的2023年，似乎结果已然水落石出。据苏宁易购2022年三季报显示：截至2022年9月30日，家乐福中国门店数量为151家，较2021年末缩减了54家。业绩方面，2022年上半年，家乐福中国总资产124.02亿元，净资产-51.16亿元，营业收入89.16亿元，净亏损达4.71亿元。

而胖东来则是截然不同的另一番“景象”，据相关资料显示：2021年，胖东来商贸集团营收大约在70亿左右，胖东来超市总体营收在30亿左右，许昌超市营收约20亿，新乡超市营收约10亿。

需要特别指出的是：胖东来一直深耕河南低线城市，门店数量不过30家；而家乐福却一直雄踞国内一、二线城市，巅峰时期全国门店数量超200家。且据相关资料显示：胖东来不仅营收极好，坪效、人效更是高居民营企业榜首，换言之，它还很赚钱。再对比一下巨头家乐福呢？冷暖自知。

那么问题来了：

家乐福是“怎么做到”的？胖东来又是怎么做到的？！

二、由家乐福与胖东来引申的管理文化冷思考

人如其名，企业亦然：跨国巨头的名字让人不由产生些许“敬畏”，因为听起来“霸气十足”、满含“宏图大志”；而如“胖东来”等国内商企的名字却听起来极为平易，好似一位“邻家大叔”。而名字与气质相辅相成，气质源于“文化”，对于企业而言，“文化”即是“管理理念与模式”：以家乐福为代表的跨国巨头代表着严谨、理性的西方文化，而胖东来则更多感性、圆融的中国文化气质。

但在资本洪流的裹挟与“崇洋媚外、企盼破格获取”的思维惯性及从众效应等综合作用下，我国企业纷纷极速倒向了西方模式的怀抱，以“拿来主义”的力度与“宗教式”的虔诚，雷霆般地全盘“西化”，随之也确实迎来了快速发展，但结果呢？

看看近年来纷纷倒下的那些国内巨头们则可一窥便知。其实不仅那些已经倒下的，即便如今尚未倒下的，又有几个不是千疮百孔、坐于“巨雷之上而拆了东墙补西墙”呢？更别忘了，连作为带入“西方管理文化的鼻祖”家乐福、沃尔玛等都纷纷出现衰退之相，难道都怪“外部环境”？非也，决定事物发展的是内因，所以不禁要问——

究竟家乐福等跨国巨头的没落是企业经营的问题还是管理文化的问题？如果是根子上就有问题，那么最终又岂能长久？

但真正给出这一难题答案的却是“胖东来”：因为同样是28岁，同样是商业，同样是在中国，以胖东来为代表的以“中学为体、西学为用”的那些企业却愈战愈勇，活力不断焕发。所以两相对比则可发现——问题实质出在“根”上，即出在“企业管理文化与理念方面”，这既有“体系本身的问题”，也有“水土不服”的原因。只是如若说家乐福之类的跨国巨头可借外部环境作为理由，那么那些全盘信奉西方管理文化的国内同行呢？它们与胖东来的“外部环境”大体一致，为何现状与后劲又会如此截然相反？

所以，问题与答案其实不言自明。

三、胖东来为什么行？

有媒体曾问于东来：“你的经营秘诀是什么？”他答道：“很简单，你对老百姓多一点儿好，啥都有了。”他的这段回答着实很简单，也很质朴，但凡查一下那些已然倒下的巨头领导者们的“语录”就会发现：他们曾经都说过类似之言，且说得更多、更细、更全面，但结果却大相径庭。所以核心永远不在于说，而在于做，差距恰在于有些人只是说，而另一些人却一直在做。

且于东来所说的“老百姓”不仅指消费者，更包括员工、合作方等所有“老百姓”，所以每逢大灾，你都会看到他无比豪气的出手、更不会随行就市的狠赚一笔，反而坚持平价，甚至赔本保价。他的爱是真诚的、发自心底的、一以贯之的，而与之对应的那些领导者们则是口头的、有条件的、功利的、有先后次序及亲疏远近的。

所以，“胖东来学不会”的根本原因在于初心问题：因为你想学的只是结果，即怎么赚钱、怎么更赚钱，怎么赚大钱还能被万众敬仰，说白了，就是怎么名利双收；而于东来其实根本不看这些，他只重“因”，即该怎么做，怎么才是“爱”，怎么才是对“老百姓”好与更好。

与之形成鲜明对比的则是无比理性的西方管理文化，其实追根究底，西方管理文化就是我国的“法家思想”：追求极致理性，讲究“一切有法可依”，可事物在不断发展变化，“法”必须不断更新、变化，最终“法”越来越多，员工手册越来越厚，厚到人根本不想学、学不会，这又延伸出组织内须有大量的“专门普法者”，结果组织越来越臃肿，非主营业务者越来越多，非业务事项占用精力越来越大。且由于极度追求业绩，人员变化越来越快，刚培训出来一批，很快又“所剩无几”，不得不重头再来……如此不断循环，“法”又成了什么？是发展的助力，还是束缚呢？看看我国历史吧，推崇“法家”的有几个有好下场呢？似乎一个也没有，且无一不是虽收效迅速但极快衰败，最终一败涂地。

与此同时，“法”的另一面则对应“法无禁止皆可为”，试问“法”能完善到没有漏洞吗？如果能全面到那种境地，那“法书”得何其之厚？更重要的是，执法的还是“人”，能用法管住人，但能管住“人情世故”？如果要管住“人情世故”，那么就得彻底改变中国数千年的文化属性，这岂是企业能够做到的？结果最终“法”又成为了一张网与一种巩固权力、扩大势力、铲除异己的武器，最终束缚住的不是问题，而是创始人自己及整个企业。

而与“法”对应的则是“情”。人都是“有情”的，人因有情而成为万物之灵，因有情而产生无数灵感，创造出无数奇迹。而“情”又意味着“相互作用”，所以才有“赠人玫瑰、手有余香”，“投桃报李”，“知恩图报”等一系列民谚传颂千年，这是人的本性，古今中外皆是如此。可西方管理文化过度重“理”而轻“情”，结果不仅使消费者“理性”而来，只看价格；员工更是如此，既然企业不和员工讲情，员工需要和企业讲情吗？所以西方管理模式下的中国企业往往是腐败最为严重的，因为人都是利己的，既然最终被榨取完剩余价值则必然被淘汰，那么何不趁机猛捞一笔有备无患?

最后，为何西方管理模式下的西方企业（在西方社会环境下经营）却不会出现如此严重的一系列问题呢？因为“水土相宜”：西方文化本就是追求理性，它在西方是顺势而为；可中国文化却与之截然不同，讲究人情世故，那它到了中国又怎会不“水土不服”？

所以，一切皆有因果，于东来一直在探索与实践“爱”，因此大家必然知恩图报、投桃报李；当这些形成一种氛围，企业文化随之而成；当这种企业文化内化为人的认知，那么生态形成了，不用扬鞭自奋蹄。所以真正懂了胖东来，也就懂了中国传统文化的一些精髓，于东来在做的即是道家的所谓“无为而治”，无为而无不为。但要真学会他，得先打心底懂得什么是“爱”，除此之外，别无它途。