他一战赚了100亿美金，他说：小公司要做“眼高手低”的事情
导读：过去二十多年，五源资本在不同时期分别投出了携程、欢聚时代（YY）、UC、迅雷、小米、小鹏汽车、快手、keep、微医、脉脉等知名企业。其中投资小米，更是赚得盘满钵满，也让五源资本跻身一线投资机构行列。
“VC 对这个世界最重要的意义是创造流动性，让一些有梦想有能力，但是没有背景的人成功。”这是五源资本刘芹在接受采访时的一句话。
不同于许多大基金，五源没有国外大品牌背景，也没有既成的投资框架。它以很低的起点，像一家创业公司一样，一点点摸索，形成一套自己的投资逻辑。
过去二十多年，五源资本在不同时期分别投出了携程、欢聚时代（YY）、UC、迅雷、小米、小鹏汽车、快手、keep、微医、脉脉等知名企业。其中投资小米，更是赚得盘满钵满，也让五源资本跻身一线投资机构行列。
而这么多年来，作为投资人，也让刘芹对创业有着自己的独特见解。
以下内容根据刘芹公开演讲整理。
1
小公司要做“眼高手低”的事情
小公司一定要做"眼高手低"的事情。
什么叫“眼高”？公司做战略，一定要看到20年之后。什么叫“手低”？要设置六个月内能实现的目标。
好公司首先都是对未来有畅想之后倒推回来，为了实现这个目标，一步一步走到那里。
关于这个远期目标和近期规划的关系，我推荐大家去读一读我们的《党史》和《军史》，那是最好的创业案例。
大家想一想，这样一群人早早地建立了要创造新社会的愿景，但是做的事情呢，都是根据地、打游击、万里长征，这种看起来很接地气的事情。在那么困难，甚至要掉脑袋的情况下，第四次、第五次反围剿失败，开始被迫长征。
虽然每一步离这个愿景都好像很远，但是都是有关联的，没有偏离。这样坚持地做下去，就会有复利效应的体现。
拿小米举个例子。
我记得当时投完小米没多久的时候，去找雷军聊天。
那个时候小米刚起步，手机还没开始做。雷军就和我们说，现在中国大概有一亿多部的手机销量（当时诺基亚大概差不多能有6000万部）。
小米这样的公司如果想在一个行业里面做到领袖地位，应该把目标设在多少？
按我自己的理解，超过20%的市场份额就有机会成为市场里面的大玩家，如果能做到40%以上，就有所谓的支配市场的能力。
我们就问雷军的目标是什么？他说，6000万部是我们的起始的目标量。
坦率来说，我当时都怀疑他是不是在吹牛。
在我心目中，可能第一年卖到100万部就很好了。但是，我觉得雷军当时在说这个话的时候，不是在开玩笑，他在认真思考。
我们回过头来想一想，到底什么叫目标？
目标其实不代表今年一定要做到。但是如果真的把这个目标定下来以后，所有的产品、运营、营销、供应链的管理的规划都是围绕这个目标在运转的。
所以，小米在三年左右，很快就做到6000万了。
这个速度和那个时候雷军自己定的出发点，是有很大关系的。
所以，当你真的想做一个市场，首先必须心怀远大。创始人不敢想的话就会禁锢了公司的战略思维。
其实我作为投资人，特别喜欢找那种非常霸气的创业者。当他真的有这种出发点的时候，哪怕这个公司特别小，都会有不一样的力量在里面。
2
创业者要把80%的精力
放在“把饼做大”上
创业者通常简单地把融资看作资本的引入，比如我想要多少估值，需要释放多少股份。但如果从公司治理的角度看，就大大不一样了。
融资本质上是对接了另一种观念体系，这点是大多数创业者容易忽略的。
这个体系有三个重要原则：
第一、股东利益。
这是机构资本进入后，创业者首先要具备的意识。因为股东和管理层的意志并不总是一致，创业者很多时候既是股东也是管理层，但很多创业者并不能很好地区分这两个角色之间的差别。
比如对大多数外部股东来说，存在非常多的信息不对称，由此引发的焦虑感和不安全感如果只从管理层的视角出发，难免会出问题。
第二、信托责任。
创业者要具备的第二个特别重要的意识，就是要在第一天就理解信托的责任和义务，否则很容易碰到一系列潜在的冲突和麻烦。
第三、利益冲突 。
因为管理层和股东天然是两个角色，所以一定会出现利益冲突。公司治理的核心问题，其实就在于如何识别和管理利益的不一致。
很多企业出现了公司治理的问题，都是创业者事到临头才意识到，而不是在一开始引入投资人时就认真思考。
其实，如果把创业者的日常工作和公司治理这套应该要具备的观念体系结合起来的话，基本集中在这三组关联与博弈：
▌ 第一、把饼做大 vs. 把饼分好
什么叫战略？战略本质上就是怎么“把饼做大”。
一个公司很多所谓的公司治理问题，表面上是大家利益不一致、怎么来协调冲突的问题，但大到政府，小到公司，再微观到家庭，本质上一个组织要往前走，“把饼做大”可能要比“分饼”更重要。
特别对高速成长的企业，你们融资的时候其实都是在销售一个预期，即未来能把公司做得特别大这件事情，是用来融资最重要的原点。
所以当我们讨论所有公司治理的具体问题时，一个深层次的关键问题是如何“把饼做大”，也就是把业务做大的问题。
接下来才是“把饼分好”的问题。
什么叫“分饼”？其实创业者每一次融资的估值就是“分饼”的开始——所有投资者今天给我的议价就包含了利益如何分配，创业者有的时候会责怪股东不讲道理，但这种问题可能不是在吵架那一天才发生的，而是在你融资的第一天就已经埋下了。
当创业者引进投资的时候，除了拿钱，你还要非常清楚双方是否有共同的价值观，这点非常重要。
对方是不是对公司未来的潜力和公司当下的风险有足够的成熟度？以及你自己是不是真的花了足够时间评估每一个投资者的个性、对利益的诉求以及对长期未知的坚守。
其实公司的估值从来不是当下的价值。从金融的角度讲，创业者兜售的是一个对未来的预期。就像创业者吸引员工和高管，你一定会跟他们讲“你今天挣的绝对不是一个工资，未来跟着我干，你能够获得成功”，但相信大家也有同感，当公司业务好的时候，什么都容易解决，一旦业务做得不好，你会非常痛苦。
很多创业者跟我说，尤其是做到第六或第八年，真正的痛苦还不是说有没有挣足够多的钱，而是对这么多年“忽悠”跟自己干的人有巨大的愧疚感。
这份同理心同样也应该给到股东。创业者在招每一个员工的时候，都会慎重地考察他的心态、文化和价值观，难道不应该花同样的时间去评估股东是不是适合自己？
有些创业者会说自己没得选，有人愿意出钱已经很不容易了，但我更愿意认为，没得选是意识上的无知和行为上的偷懒造成的客观结果。
真正要避免公司治理上的麻烦，我建议创业者把80%的精力放到“把饼做大”上。因为在饼做不大的情况下，去解决所谓的利益冲突问题，我认为是舍本逐末。只有当大家的关注点都在公司成长上，你会发现董事会会更加理解你，哪怕你碰到了麻烦。
▌ 第二、信用 vs. 信任
创业者对公司治理大部分问题的状态是应付，以及事到临头的自激反应。就像一个单细胞动物，没有大脑，你给它一个刺激，它反应一下，为什么？
核心问题是创业者没有能力领导董事会，要么把董事会被动地放在那儿当佛供起来，要么完全不带感情色彩，应付了事。久而久之，信任就会出现裂痕。
信任来自于什么？信任其实来自于每一个创业者对自己信用的管理。信用就是为什么创业6到8年，公司不顺的时候，你对高管产生的巨大愧疚感，因为你知道你的信用受损了，你辜负了大家对你的期望，但你每天还要继续激励大家，越激励，挫败感越强。
所以作为创始人，不能一味地只讲未来，要跟大家更多地分享公司今天的困难和挑战。
其实对高管比较容易做到，因为他们往往比CEO更了解公司的业务真相，而CEO要面面俱到。但在某一个细节上，高管对真相的了解比CEO更逼近，你骗不了他们。
但你的股东往往面临巨大的信息不对称，你在股东和董事会层面上的信用管理其实比在高管层面更难。但有多少创业者真正珍惜自己的信用？有多少创业者明白，融资不是简单的估值和股份稀释，每一个股东尤其是专业机构投资人，真正在寻找的其实是公司业务风险和回报之间的定性及定量的分析。
除了极少数有个性的投资人，大部分投资人都是相对理性的，是可以被管理的，所以最重要的问题是，创业者是否摸透投资人的诉求，对方是否真的对业务有体感，以及你们是否真的建立了信任。
▌ 第三、共赢 vs. 非零和博弈
因为涉及种种利益，公司的治理结构其实是带有一定博弈特征的，如何妥善处理？我觉得一定要具备共赢和非零和的妥协意识。
就像创业者引入高管，一开始会用情感去打动对方，但最后发现只有情感是靠不住的，还是要回到成熟的、体系化的文化价值观上，同时真正有一套匹配的激励体系。
确实有一些投资人在处理关系上对利益看得比较重，但坦率讲，这类投资人通过技术环节处理反而不难，麻烦的还是之前提到的，你有没有在引入投资人之前真正了解对方的性格和诉求。
建立共赢和非零和意识的另一个方式还是“把饼做大”，如果公司破产了，公司治理就成了奢谈。
3
小公司要在组织上做减法
领导人做事有两种风格。
一种是做加法。它是一种麻痹。很多领导人焦虑地跟我说，你看我的工作计划很满，我很忙，我也在尽心尽责，其实这是他们在回避战略问题。
一种是做减法。作为领导人，如果有10件事，只让你选择其中一件去做，你会非常痛苦，决断力是创业者最稀缺的一种素质。
大家都知道压强和压力的关系，同样的力，面积越小，压强越大。最典型的例子，就是一颗钉子，因为钉子的末端只有一点点，所以一锤子砸下去，就很容易就穿透了。而如果用大棒子，就很难穿透。
小公司有小公司的优势，小公司的战略就是要把自己做成一根钉子，面越窄越容易穿透，事情越少越容易成功。
我觉得小公司不光要在战略方向、路径上做减法，组织上也要做减法。
一个创业公司刚开始就花很多精力做管理是不对的。因为从管理学上看，一个人的有效沟通是不能超过6个人的，超过这个数字，沟通效率会变得非常低下。
组织上如何做减法呢？我给大家四点建议。
第一， 找尽可能少的人。
如果一个小公司连自己的战略都没验证清楚，就开始用一个大公司的视角做人才培养了，这会浪费很多管理精力。小公司要找尽可能少的人，能雇一个人，绝对不能雇两个人。
第二，找战略对口的人。
创业公司首先要聚焦业务，想清楚自己的战略是什么。确定了战略之后，要去寻找战略对口的人才。跟战略对口的人共事，做事效率才高。
第三，找能力最强的人。
很多创业者跟我说，说服一个有能力的人为自己工作特别难，所以他们就偷懒去找一些信任的人，其实这是对执行力的稀释。
有一次雷军很郁闷地跟我说，为了说服一个人来公司工作，他花了一个星期，最终还是没搞定。我就开玩笑讲，不能因为你叫雷军，创业就能偷懒的。
我的意思是说，哪怕有成功经历的人创业，说服一个有能力的人来为他工作也不容易。创业者不能因为说服一个有能力的人来工作很难，就去找比你弱的人。
我认为一个公司组队要避免找能力比自己弱的人，要尽量找能力最强的人。你看刘备的手下，诸葛亮、张飞、关羽都比他强，这就是做减法的思维。
最后一点，找能够自我驱动的人。
我觉得最好的管理就是不用管理，小公司一定要找能自我驱动的人。
你为什么要管他呢？如果他自己上杆子要干这件事，你唯一干的事情就是梳理业务。
小公司跟大公司比，优势就是快。管理对小公司太奢侈了，中大型公司才搞管理。所以，小公司的团队一定要找能自我驱动的人才。
当然，初创公司应该做减法， 但当业务发展到一定阶段，肯定是要做乘法和加法的。
4
只有非共识，
才会带来非对称的收益
商业，是一场严肃而活泼的游戏。
这场游戏的参与者，是各种各样的人。创业者，也是各种各样的人。
所以我们认为，投资最重要的，就是投人、投人、投人。而且像我们这样比较早期的投资，更是投人。
但是，知道要投谁之前，更重要的是先知道，我们肯定不投谁。
从统计学的角度来看，这个世界上的人，总体是钟形曲线，正态分布的。大部分人，都在3-sigma以内，而我们则不投3-sigma以内的人。
换句话说，99.73%的创业者，我们都不会投资，因为他们没有什么新意了。99.73%，相当于1000个人中，可能只有2、3个人我们会考虑。
我们经常问创业者，你有什么非共识？就是你有什么想法，是大家觉得有点奇怪的，甚至是大胆的、疯狂的、荒谬的。
因为只有疯狂的背后，才可能是巨大的创新。
如果你的想法，是大家的共识，那肯定早就有人做过了。你能想到的，别人也早就想到了，说不定比你想得还好。
而非共识、边缘性的想法，才有可能去冲击现有的秩序。
我们北京的会议室，都是用探险家的名字来命名。因为他们不被理解，而正是这种不被理解，拓宽了人类的边界，突破了人类想象力的极限。
我们经常会说一句话：当别人眼中疯狂的你，开始被相信。
我们希望这个时代的创业者，就是一群疯狂的探险家。这种疯狂，其实就是一种非共识。而只有非共识，才会带来非对称的收益。