洞悉商业模式的本质

导读：商业模式到底是什么？它为什么拥有如此大的能量？企业依靠商业模式就必然能成功吗？

作者 | 徐继军 华夏基石管理咨询集团副总裁，高级合伙人

导言：

“商业模式”是个非常时髦的词汇，尤其会让互联网行业的创业者和管理者们非常兴奋。有太多的企业依靠其独特的商业模式而一夜爆红，成功“登顶”，使得商业模式似乎成了企业成功的制胜法宝。商业模式到底是什么？它为什么拥有如此大的能量？企业依靠商业模式就必然能成功吗？今天我们来谈一谈这个话题。

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企业为什么需要商业模式

要讨论商业模式，我们首先需要定义它。然而管理学界没有一个学科像商业模式这样，对于研究对象都说不清楚。据不完全统计，关于商业模式的定义大概有40多种，缺乏共识。

从企业实践的角度，要讨论商业模式，需要回到一个根本问题： 为什么企业需要有商业模式、它的必要性在哪里？

一切还是要从“客户”谈起。

企业因客户而存在，企业能够生存和发展，是因为其能为客户创造价值。而价值创造的过程是由核心业务流程来实现的， 核心业务流程最终指向客户，实现为客户的价值创造。 这个过程如下图所示：

对于一个企业而言，核心业务流程的组成部分并不是很多，通常包括：

项目投资流程：高效率地形成资产；

产品开发流程：保证公司的产品具有竞争力；

市场销售流程：保证公司多拿订单，实现更大规模的销售；

产品交付流程：为客户更省、更快、更好地交付产品。交付流程往往还会细分为生产制造流程、供应链流程等；

客户服务流程：与客户保持良性互动，维护良好客户关系。

以上流程要能跑通，需要依靠一系列组织能力予以支撑。而这些组织能力则来自于不同的部门。部门是专业分工的产物，部门的工作构成流程的环节。环节是流程的组成部分，服务于流程的总体目标。

本质上，每个部门都代表着企业的一种资源或者能力，依靠这些资源和能力的支撑，流程才能够正常运转。

那么，如果企业在创造客户价值的业务流程中，有些资源或能力是缺乏的，该怎么办？

企业可以选择自己从头开始积累资源、构建能力，但这往往要付出很高的成本，包括时间成本和资金成本。但更常见的方式是，通过外部合作来获取资源和能力。比如直接买入，或是通过协议建立多种多样的合作关系。这些方式从本质上来说，就是通过链接外部的资源和能力来实现业务系统、业务流程的运转。经济世界是一个开放的系统，经济活动的基本单元就是交易，交易的基础是双方共同认可和遵守的协议。

这就是商业模式的意义。企业的资源和能力必然存在不足，而企业最经济的做法是发挥自己的比较优势，与其他拥有比较优势的资源和能力通过交易关系建立合作。商业模式解决的就是企业资源和能力不足的问题。

企业缺乏什么资源与能力？应该与谁链接来获取这部分资源与能力？企业与这些关键利益相关者之间应该如何交易？通过这些问题的解决，企业构建起自身的商业模式，同时形成了与合作伙伴的价值网络。

要知道，任何一家企业都处在复杂的合作体系之中、处在众多的经济链接之中。成功的商业模式不仅在于企业有什么资源和能力，也在于企业能跟谁链接，以及如何链接。这些链接使得业务系统能够运转，并使得整个商业生态系统的整体价值获得提升。

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商业模式的本质

基于上述分析，我们认同“魏朱模式”对商业模式的定义： 商业模式就是利益相关者的交易结构。 通过不同的交易结构，聚合资源和能力，解决商业问题，从而创造和分享新价值。

我们认为商业模式应该包含如下内容：

交易主体及角色：我们有哪些利益相关者？通过与它们链接，我们获得什么资源或能力？

业务系统：我们与利益相关者之间如何开展交易？是控股、参股、购买、租赁，还是别的方式？

盈利模式：我们如何获利？如何向利益相关者分配利益？

交易规则与风险管理：我们与利益相关者之间建立怎样的协议？如何进行风险控制？

至于优化和重构商业模式，在本质上就是动态调整利益相关者及其交易结构。 通过这种优化和重构，企业进一步突破自身资源能力限制及原有模式缺陷，挖掘新的价值来源，或者在利益相关者之间更科学合理地分配价值。

以上就是我们对于商业模式本质的理解。基于这样的理解，企业在构建自己的商业模式时，最核心的一项工作就是分析自身的资源和能力状况： 我有什么资源和能力？哪些是我的核心资源和能力？哪些是我的闲置资源和能力？谁需要这些资源和能力？我又需要什么资源和能力？谁拥有这些资源和能力？

如果某项资源或能力在利益相关方那里属于闲置资源或能力，那么获取它需要付出的成本就比较低；如果在利益相关方那里属于核心资源或能力，获取成本就会比较高。

最佳的情况是，企业自身拥有强势的资源和能力，而需要从利益相关方那里获取的资源或能力恰恰是对方的闲置或低效的资源和能力，那么企业就可以用较低的成本来获取它们。

比如视频平台，对它们来说，用户数和用户在线时长是核心的资源，是很值钱的资源；而对于广大用户来说，看视频、看直播就是图个乐，是日常工作和生活之余的常规休闲方式，这些时间对于用户而言并不是什么关键资源。因此，视频平台可以利用自身的能力和资源，比如制作精良的影视作品、算法精确的内容推送，想方设法让用户在视频平台上停留更多时间，从而让自己获取重要资源。

因而，在移动互联时代的商业模式中，很关键的一件事就是“抢夺用户的时间”。拥有了大量这样的资源，平台就可以进一步与其他利益相关方，比如与广告商家合作获取利益。而对于广告商家来说，受众数量则是它们需要的核心资源。

因此在设计商业模式时，企业可以从这个角度入手，系统深入地思考如何进行资源的获取和使用。

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商业模式并非万能钥匙

企业依靠商业模式就能必然成功吗？要回答这个问题，我们需要站在更高层面来看企业战略。

企业战略创新包括三个层次：

企业战略创新的第一个层次，也是最硬核的创新，是 产品创新。 产品创新改变世界。比如瓦特的蒸汽机、爱迪生发明的电灯泡、特斯拉的交流电、贝尔发明电话、乔布斯发明智能手机，还有马斯克的特斯拉电动车、Space X火箭等。历史的进步，很多时候都来自于伟大的产品创新。

当产品已经确定，或者难以做出创新的时候，企业战略创新便有了第二个层级： 商业模式创新。 所谓商业模式创新，就是在产品既定时，通过“合纵连横”、整合资源，快速把事情做成、做大。

企业战略创新的第三个层级是 管理创新。 当企业和其他同行的产品或服务差不多、商业模式也基本相同时，企业可以通过做事效率更高、成本更低，并形成胜局。比如电子设备制造领域的富士康、养猪界的“茅台”牧原股份、商业地产领域的万达集团，都是这方面典型的代表。

企业战略创新的三个层次并不是非此即彼，而是同时存在的。

从企业战略创新的三个层级来看，商业模式创新带来的优势，更多是短期的先发优势，而非长期的竞争优势。

因为商业模式创新在本质上就是资源组合。但是你能组合，别人也能组合。你可能先完成组合，获得了先发优势，但如果别人组合资源的效率更高、更有执行力、手法更巧妙，你的既有优势很可能就无法持续。

这个时候往往比的是谁动作更快、执行力更强。比如当年团购领域的“千团大战”，以及很多互联网领域的风潮，都是商业模式创新层级的战略创新。最终很多这样的企业只是昙花一现，只有少数能存活下来，从根本上讲就是这个原因。

要破解这个问题，让企业拥有能够持续发展的核心优势，就要基于企业已有优势向另外两个层级延伸：

第一，向产品创新方向延伸，依靠快速形成的资源优势，开发出优秀的产品或者更厉害的技术，从技术端构建强大的竞争壁垒；第二，向管理创新方向延伸，通过改善内部效率、降低内部成本，在运营效率方面胜人一筹。如果不管别人做什么，你都能以更低的成本、更高的效率完成，那么也就真正拥有了自己的竞争优势。

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写在最后

最后，我们做一个总结：

企业为什么需要商业模式？ 因为任何企业的资源和能力归根到底都是不够的，需要通过建立与各种利益相关方的合作关系，解决资源和能力不足的问题。这个过程中，就形成了不同的商业模式。

商业模式是什么？ 商业模式就是企业与利益相关者之间的交易结构。

商业模式能给企业带来什么样的优势？ 更多的是短期的先发优势。而要建立长期的竞争优势，需要向产品创新、管理创新两个层级延展，真正形成自己的“护城河”。

希望通过本文，我们能够帮助读者透过商业模式概念的种种迷雾，建立对于本质的正确理解，从而能够更好地借助对于商业模式的讨论，明确企业发展的策略。