低谷时期，企业尤其要“向内看”

导读：重新审视企业组织和职场关系。

作者｜刘景丰

过去，当科技公司发展顺风顺水，很少有创始人会对“组织”进行缜密地思考。

但是，当寒冬和低谷来临，企业发展遭遇困难，增长遇到瓶颈，此时追求业务的爆发已经变得越来越难，因此倒逼着创始人去思考如何降本增效，挖掘“人”的价值。于是，如何通过组织调整，把“人力”的价值最大化，成为企业必须思考的命题。

庄华（Pierre，人称老P），是上海德筑企业管理有限公司（CGL）创始人兼首席执行官。1996年，庄华参与了亚洲最大的中高端猎头公司伯乐管理有限公司的创办，并在后续参与、领导了其所有重要的战略部署和业务发展。2018年1月，他再次创办CGL，在5年时间将其发展为一家拥有107位合伙人、780+员工、18个分公司的集团公司。CGL除了高端人才猎寻（CGL）的核心业务以外，还通过生态布局，孵化和战略投资一系列围绕客户人才解决方案的团队和机构。

在猎头这个极细分的领域从业27年，让他对企业人力管理、组织变化有更深刻的洞察。近日，「甲子光年」与老P就当下的猎头行业发展和企业组织变化展开了一场交流对话。以下为对话内容整理。

1.市场越难，越要抓核心价值

甲子光年：猎头，给大家的第一印象就是为企业“找人”。而一个公司里，CEO的一个很重要的职责就是“找人”，而且公司里的人力资源部门的职责也是“找人”。那么作为第三方的猎头，价值在哪里？

老P：这个问题直指猎头行业存在的必要性。有这样的一种说法，企业最需要的是人才。所以很多猎头会顺着这句话说，“猎头公司是刚需”。前面那句话我同意，但后面这句话我不完全赞同——虽然我做了27年的猎头。这从数字上可以看出来，即便从全球市场看，猎头目前仍然是一个小众的市场。全球最厉害的猎头公司，一年也只做几十亿人民币的规模。如果它是刚需，那它怎么只有这么小的市场？这是矛盾的。

小众归小众，但它却有存在的合理性。从猎头行业的诞生来看，它针对的其实是企业中为数不多C级别的职位，CEO、COO、CMO、CSO、CTO、CHO等战略层职位，也就五六个人。这几个人，是决定企业最终能否成功的核心。

但最近这二十年，猎头的客户发生了很大变化，尤其在中国。科技的快速迭代，让整个市场的竞争越来越激烈，进而使得企业的执行层越来越重要。比方说两家公司要快速铺市场，6个月铺几百个城市，能不能成功，很大程度上要看执行层能不能迅速有效地执行了这个战略。因此企业的需求从过去的战略层人才，慢慢变为执行层人才。

这个转变发生以后，进而带来哪些变化呢？首先就是企业对人才的需求量越来越多，以前，企业战略层面需要的人才质量很高、数量较少，现在需要的执行层面的人才数量会成倍增加；其次，企业对人才的需求越来越紧迫，过去为了人才质量可以牺牲一些时间，猎头公司可以花四周为客户推进第一批人才，但现在，企业竞争的窗口期缩短，它更愿意牺牲一定的质量换取时间，或者说它把对人才判断的过程往自己身上靠了靠，猎头顾问只需要搜寻能力就可以了。

第三，随着人才需求量变大，企业对猎头的付费模式也由过于预付费变为后付费，这彻底改变了猎头行业的运营模式。基于经营的压力，猎头公司就要培养更具搜寻能力的年轻猎头顾问，这也就降低了猎头顾问的资历要求，进而降低运营成本，实现了更快速的发展。

因此，猎头行业真正在国内崛起，正是基于科技公司对高端执行人才的旺盛需求。

甲子光年：在CGL创立之前，中国也有很多猎头公司了，你为什么还要创办这家公司？

老P：我们的初心非常明确，过去大部分主流猎头公司主要还是服务跨国企业，很少有人愿意服务中国企业。但是我们在做CGL的时候就在想，随着中国经济的发展、中国企业的全球化，他们对于高端人才服务的需求一定是越来越大的。所以我们就坚定了这条路。

当然，我们在选择客户的时候也做了一些分析，看哪些客户群是我们首要支持的。那么我们就问了一个问题，中国经济发展那么快，增量在哪里？结论就是，互联网时代的科技创新企业是中国经济增量的最主要群体。所以我们创立的时候，就要服务和支持中国的创新创业企业。

甲子光年：今年有很多行业都活得很难。一位猎头曾跟我说过她的一个感受：人才的两端都不动了。你有这种感受吗？

老P：从整个猎头行业来看，现在确实受到了很大影响。但是我们也看到，有一些有核心价值的产业行业在这种周期里面，仍然有强大的生命力。比如大健康、生物医药，我们觉得它们受的影响不大；半导体行业不但没有受影响，反而因为国家扶持，要解决卡脖子工程，明显感觉到投入比往年更大。

我的一个感觉是，所有的行业玩家，在穿越周期的时候都会面对挑战，就看你能不能抓住这里面展现出来的核心价值的部分。

甲子光年：在这种情况下，CGL的业务会受什么影响？今年表现如何？

老P：按照年初定下的增长目标，实际上是没有完成的。但是相比之下，我们还是实现了正增长，今年大概会有5%左右的增长。

因为我们本身的基数比较大，在这基础上实现5%的增长，我觉得在整个行业的困难时期，是能坦然接受的。之所以能实现这样的增长，是因为我们也对业务做了一些调整，比如从去年开始，我们把芯片从整个布局里单列了出来，因为这一块发展得很快。

2.聚焦“人”的价值，跨越低谷

甲子光年：刚才你提到，已经做了27年的猎头，你也见证了猎头这个行业在中国的崛起和发展。过去猎头行业在国内是否也经历过类似的低谷？怎么跨过的？

老P：我经历过三次行业的低谷。第一次是1998年的金融危机，不过那会儿中国受到的影响还比较小；然后是2008年的全球金融危机，第二年金融危机的影响冲击到了中国市场，这次影响也比较短，我的大部分客户只在当年前两季度受了一些影响，很多企业在调整了经营策略后，很快就度过了难关。

接下来就是这次疫情。持续的疫情改变了职场中的高端候选人的职业心态，使他们会更关注job security（职业的安全性），因此表现出的行为特征就是跳槽变得谨慎，这种反应是正常的。这三年我们做的最大调整，就是把客户价值做了更重要的突出，这是很重要的方面。

甲子光年：猎头的客户价值是什么？

老P：猎头本质上是一种撮合交易，我们依据客户的业务战略，帮他们找到最合适的人选。找到人选，我们的任务也就完成了。

但是随着中国科技企业的日益增加，企业对于我们的期待已不仅仅是找到一个合适的人，而是期待我们找的那个人最终给它们带来了价值。所以对这一块，我们也是动了不少脑筋。

一个是向后延伸，我们在找到人选后，还要看这个人是不是很好地融入了客户的组织、团队、文化中，最终能够交付他的业绩。这可能是作为一个人才供应商，应该做到的事情。所以今年，我们定的年度主题就叫“客户价值”，可以理解为我们在满足客户需求、陪伴客户成长过程中，怎么更好地服务客户的理念。我们把它称为“猎后服务”，即帮助客户让这些空降的高管更好地融入新的组织，扮演好新的角色。

另外一个是向前延伸，跟客户一起发现需要找什么样的人。过去三年以来，我们发现服务过的很多初创企业或转型期企业，他们有一个共同的问题，组织还存在各种不完善。这是因为，最近几年他们发展非常快，对人才需求很紧迫，然而由于公司治理没跟上，导致他们对人才的需求也很模糊，精准度比较差。所以在服务客户的时候，我们不仅只关注候选人的岗位描述，还要见一见他的主管，听一听他对这个岗位的需求以及匹配这个岗位候选人的能力要求等等。这就意味着，我们不仅要清楚客户的岗位需要什么样的人，还得花时间熟悉公司的文化和组织架构、创始人对公司的业务战略。我们把这块叫做“猎前业务”。

当这样的调整完成后就会发现，许多其他猎头公司仍然在做“找人”的工作时，我们已经逐渐变成服务人才发展、组织发展的公司了。这其实是一种行业发展趋势，疫情倒逼着我们更快地完成转变。

甲子光年： 你也提到，CGL最开始就是因为关注到互联网创新浪潮而成立。这几年你们服务的客户有哪些变化？

老P：这几年我们服务的客户是在不停变化的。最开始我们跟中国头部的私募股权机构有很多战略合作，帮他们赋能被投公司。中国过去五六年里，最终成为标杆的那些创新企业，很多都是我们重要的合作客户。

到了CGL创业的第三年（2020年），我们发现虽然互联网创新企业仍是增量，但不见得是主流了。这时候，有一类中小型企业脱颖而出，它们有一个通俗的称呼是“专精特新”。这些中小型企业规模不一定很大，但是在各自的细分领域都已经成为隐形冠军了，此刻他们正面临一些新的转型挑战：数字化转型、出海布局、公司治理以及二代传承等。

我们锁定了它们，全国大概有8万家这类企业。

甲子光年：针对这些不同的客户，你们的产品是怎么设计的？

老P：公司的整个产品架构分为高端人才招聘（CGL）、中端人才招募（TTC）、科技招聘服务（Deepin）、领导力落地咨询 （MCG）、专家网络（CGL六度专家）以及投融资咨询（创瓴资本）在内的6个生态品牌。

CGL专注中高端人才招募，一般是年薪100万左右的职业经理人群体，是我们的主力产品；TTC是中端人才的招募，对应群体是年薪40万左右人群的猎头服务；Deepin品牌则主要为科技公司的技术类岗位进行招聘服务，服务对象主要是工程师。这三个品牌都是我们的人才服务板块。

最近，我们新推出了一个超高端猎头服务叫STS，只为C层级的公司战略层人才服务，它是预付款的方式。

另外一个板块是组织发展的咨询服务，包括领导力落地咨询 （MCG）和专家网络（CGL六度专家）。很多时候，一个企业家在学习完一套管理方法后，想在自己的企业做领导力落地，但原来的团队缺乏一些匹配的人才，他还需要匹配相应的CMO、CHO等。基于这样的需求，通过一些私董会项目，比如说我们合作的领教工坊就可以帮他们进行领导力咨询服务，比如薪酬激励、文化打造等等。

当然，在服务创新创业客户的时候，我们除了帮他们找人，也经常帮他们链接一些投资人。这形成了我们的投融资咨询（创瓴资本），也就是猎+投的模式。

举个例子，罗永浩这次创业做的新公司细红线（ThinRedLine），我们是其独家融资顾问，帮他们融了5000万美金；除此之外，我们也是他的独家猎头顾问，我们给他找的数位高职位候选人也快入职了。

总结起来，CGL给客户提供的服务，不仅仅停留于人才，也会从组织层面给到一些发展的助力。

3.企业组织建设开始“向内看”

甲子光年：你多次提到企业的组织，组织进化的底层逻辑是什么？

老P：我以CGL的组织为例，我们把它总结为基于人性洞察的简单管理。

我们的招聘顾问有三个特点：第一，他们都有专业知识、专业经验、专业技能；第二，他们个性鲜明，比较独立自主；第三，他们很多人都比较年轻。

因此，我们做了很多组织的设计，打造年轻人文化，支持年轻人快速成长。然后就是对数据的利用，对科技的重视。从创业之初，我们就说，一定要跟行业里的大数据公司合作，把该机器做的工作留给机器，以提升效率；该让顾问做的事，就要发挥顾问的最大价值，这样才能提升整个猎头行业的价值链。

这从我们营收上也可以体现出来，基于数据给我们带来的营收，在总营收中占比已超过40%。

甲子光年：这两年企业的生存环境发生了很多变化，科技企业的组织要做怎样的调整呢？

老P：过去很多科技公司创始人在组织上花了非常多时间，学阿里、学华为、学字节等，甚至从硅谷或者全球的先进企业那里学习，这非常棒。但是，我觉得，最后的成功不完全是copy别人，恰恰是向内看哪些组织方法适合自己。

疫情让大家稍微冷静下来，做更多的思考，这可能是一个必要的周期。我们看到，很多企业开始转变：一是对增长的期望值变了，原来都是比较冒进的，现在更偏向稳定；二是关注降本增效，把一些不必要的成本、冒进的成本降下来，以提高人效；第三，我也看到一些创始人开始反省，一个最佳的组织形态到底是什么，大部分科技公司创始人过去对人和组织的认知是不够的，他们的出发点都是技术产品市场，要不就加一些资本；但现在，这些创始人开始关注组织架构怎么设计，怎么提高凝聚力、提高员工幸福感。这都要向内看。

一个很有意思的数据是，这两年我们看到，围绕人力资源和组织这一块的高管聘用量反而增加了。

甲子光年：如果站在10年后看现在，你觉得当下的企业在组织变化上正走向何方？

老P：大方向来看，有几样东西是很重要的。比如职场的状态，雇佣关系的发展方向，都朝着共建、共创、共管的趋势。这其实是一个自组织（自驱型和自律型组织）的概念，它表现出来的是，企业的边界不再那么清晰地划分为雇主和雇员了。

其实，不管要打造什么样的组织形态和企业文化，核心是要给员工带来幸福感。