让员工做正确的事，何其难也！任正非是如何做到的

导读：华为通过物质文明、精神文明的双轮驱动，使得员工愿意做基础的、长远的、没法直接看到绩效的工作。

文 / 吴晓波，浙江大学创新创业与战略管理系教授，浙江大学求是特聘教授；

徐光国，浙江大学心理学博士，华为管理培训资深顾问；

张武杰，浙江大学工学博士、管理学博士后

节选自《激活组织——华为奋进的密码》（中信出版集团）

一般情况下，需要有指数级差异的激励成本，才能留住有可能带来成倍价值贡献的关键人才。事实上，在企业发展的初期，或者某个业务发展的初期，拥有的激励资源往往是不多的，这个时候有没有可能吸引一些将来可能有突出贡献的关键人才呢？

我们可以从丹尼尔· 平克所著的《驱动力》一书中得到一些启发。驱动力1.0 是满足人的生物驱动需求；驱动力2.0 是满足人得到奖励和避免处罚的需求；驱动力3.0 讲的是为一些有才华的人或有真正追求的人提供“有目的、有意义”的平台，让个体聚焦“专业精神”，“自主”做事，就能极大地激发个体。

像钱学森这样有才华的人，如果想靠物质激励来吸引他回国，一定是吸引不到的。据说钱学森当时在美国的收入达10万美元，是美国普通百姓的10倍。只能是“为国效力”这个初衷驱使他回国，最终主持研制出了中国的“两弹一星”。

华为通过物质文明、精神文明的双轮驱动，使得员工愿意做基础的、长远的、没法直接看到绩效的工作。

任正非2017 年6 月1 日与中国地区部代表及主管座谈时说：“先讲一下什么叫物质文明、什么叫精神文明。我们创业这30 年来，就是物质文明和精神文明融合在一起，共同推动公司发展的，以物质文明促进了精神文明，以精神文明巩固了物质文明。但是，前30 年我们强调物质更多一些，希望加快改善大家的生活。现在绝大多数员工（除了新员工）都有一定改善，那我们在新时期多强调一点精神。什么是精神文明呢？让有使命感、责任感并做出了贡献的人快一点晋升，让他们在最佳时间、以最佳角色做出最佳贡献，少数人还可以破格提拔。……也许有人没有真正理解，以为我们讲空话、空许愿，不发钱了。我们的分享公式是不会变化的，经历这么多年，我们摸索到一个正确的激励方法，为什么不坚持优化呢？……谁承担责任、谁不承担责任，我们还是要做区别的，这就是精神文明。所以大家不要以为我们强调精神文明是光喊口号不发钱，没这回事啊！你也别只想着钱，眼迷了，看不清目标，迈出船舱那一瞬间倒下了。”

但是华为员工对精神文明、物质文明“双轮驱动”到底是什么，很长一段时间也不是很清楚，我们通过后面的具体事例来说清楚。

01

让扁鹊的兄长也走红地毯

为了让员工获得尊重，激发员工内在的自我实现需求，华为设置了很多主题突出的奖项。华为不遗余力、非常用心地做这件事，除了种类多，奖牌还设计得非常高级，有些甚至是委托巴黎造币厂设计和制作的；颁奖过程也很隆重，能让员工从中得到鼓舞，一生难忘。问题的关键不是奖项的内容与名称，也不是奖金或者黄金的含量多少，关键是：奖给谁？华为内部经常用扁鹊三兄弟的故事来阐述这个问题。

但社会还少不了扁鹊的二哥和大哥。扁鹊二哥的病人还没有病入膏肓，还只是在皮肤上，他就开点小针小药，病就治好了。看起来不是那么高难度，所以他的KPI 看起来很小，绩效评估显示没有关键亮点，在现代企业制度下，他的曝光度和重要程度就远远不及扁鹊。扁鹊的大哥就更惨了，病未发作时扁鹊大哥远远地一望，看到“病人”会在将来的某一天发病，就提醒他要加强锻炼，没有使用针和药，这个“病人”的病就没有发作。这种做预防性工作的人就更没有绩效了，很难推动别的人、别的部门来重视风险与预防，他的考核就会很差，奖金很少，激励就很少。

显然，激励扁鹊，无论是极大的精神激励（如国家级荣誉），还是口头上的表扬，都是“物质文明”，都是导向“冲锋”；而激励扁鹊大哥和二哥，即使是用金钱与职位，再大的物质激励，也是“精神文明”，都是导向“做实”！

华为和任正非在2000 年就开始强调“奖励扁鹊大哥、扁鹊二哥”，重视“职业管理者的责任与使命”，即责任结果导向（基于岗位的应负责任，更具有客观性），而非绩效结果导向（更容易受认知与评价影响）。华为在2019 年5 月5 日再一次转发任正非2000 年让高级副总裁以上干部针对“无为而治”进行考试的讲话，可见任正非内心深处是多么重视扁鹊的兄长们，因为他知道企业实际运作中，扁鹊的兄长们恰恰是最容易被忽视的。

“板凳要坐十年冷”就是“忍受很多磨难甚至失败但一直不懈追求”的华为精神的象征。任正非1997 年6 月在公司研究试验系统先进事迹汇报大会上说：“《华为人》报的文章《板凳要坐十年冷》是多么好的阐述。在冷板凳上坐的都是一代英豪。科学是老老实实的学问，要有思想上艰苦奋斗的工作作风，要有坚定不移的精益工作目标，要有跟随社会进步与市场需求的灵活机动的战略战术。做实不是没有目标、没有跟踪、没有创新，但没有做实就什么也没有。君不见周劲、余浩泽、吴昆红、谷丰、张来发、张群等的点滴奋斗与持之以恒的努力，踏踏实实地在本职岗位上不断地进取，太阳已经在地平线下升起。”

02

寂寞的英雄是伟大的英雄

华为还经常用“工匠精神”来形容寂寞的扁鹊大哥、二哥这类人。工匠有两个特点： 其一，他做的事不是半年之内能见效的，有可能需要一年、两年，也可能是十年甚至终其一生都见不到效果，是一些更长远、更大、更基础性的事；其二，工匠们都是默默探索的，他们的努力都是孤独的、私人的，是非常寂寞的。

美国的开国元勋们，像华盛顿、富兰克林、杰斐逊等，原来都是工匠，华盛顿是水利工程师，杰斐逊发明了坡地犁，富兰克林发明了避雷针和壁炉。美国建国之后很重要的制度就是保护知识产权，只要你默默耕耘，努力探索，做出贡献后就会得到物质和精神上的双重认可。保护知识产权，让工匠获得高额回报，这也是美国成为当时世界上最有活力的国家的原因之一。

对工匠精神的保护与激励也是华为理解的物质文明与精神文明的双轮驱动，激励那些默默无闻、踏踏实实地为企业做出贡献的工匠，就是激励员工去做更大、更长远、更基础性的事情。任正非2012 年7 月2 日下午与2012 实验室的干部和专家座谈时说：“我先不讲诺贝尔奖的获得，重要的是怎么能创造对人类的价值。中国创造不了价值是因为缺少土壤，这个土壤就是知识产权保护制度。在硅谷，大家拼命地加班，说不定一夜暴富了。我有一个好朋友，当年我去美国的时候，他的公司比我们还大，他抱着这个一夜暴富的想法，二十多年也没暴富。像他一样的千百万人，有可能就这样为人类社会奋斗毕生，也有可能会挤压某一个人成功，那就是乔布斯，那就是Facebook（脸书）。也就是说知识产权保护制度，让大家看到了‘一夜暴富’的可能性。没有知识产权保护，创新的冲动就会受抑制。

第二个，中国缺少宽容，人家又没危害你，你干吗这么关注人家？你们看，现在网上，有些人都往优秀的人身上吐口水，那优秀的人敢优秀吗？我们没有清晰的知识产权保护制度，没有一个宽容的精神，所以中国在‘创新’问题上是有障碍的。大家也知道Facebook 这个东西，它能出现并没有什么了不起的，这个东西要是在中国出现，它有可能被抄袭多遍，不要说原创人会被抛弃，连最先的抄袭者也会家破人亡，被抛弃了。在美国有严格的知识产权保护制度，你是不能抄的，你抄了就罚你几十亿美金。这么严格的保护制度，谁都知道不能随便侵犯他人……”

华为从2018 年开始选拔“单板王”，奖励那些在一线实实在在做事，十年如一日、兢兢业业、精益求精的工匠。最初评定的是研发的“兵王”，评定方式也不再是由被评者进行PPT 汇报，而是由评委们去实地查看被评者过去开发的单板数量与质量。比如硬件工程师杨勇是第一批被选出的单板王，他就敢于自豪地说：“这么多年来，凡经我手的单板从没出过问题。”因为“10 年整理了600 多页的红宝书”，“解决问题的攻关像创作艺术作品”，牢记“优秀的硬件工程师就是要一根飞线都没有”，“好的单板就是你的品牌，板子要是做砸了，以后没人敢用你”，以至于对待单板有一种强迫症，“检视，检视，再检视”。

被评为“单板王”的员工会获得破格激励，包括职级、工资与股票，破格后有大半专家超过了对应级别管理者的职级。这就是鼓励这些专家们投入具体的算法、芯片和代码等的研发，让他们在最佳时间以最佳角色做出最佳贡献。公司把这些“兵”当作“兵王”后，仍然让他们安心编代码、调单板。任正非在2018 年6 月23 日华为战略务虚研讨会上讲：“研发体系用人千万不要护犊子，千万不要宁可大家工资低点也要保留人，这样就不能让优秀的种子脱颖而出。……这次研发体系破格提拔单板王，被我退回去三次，提得不够，没有给后面的人留有空间，最终报上来的一些单板王还是18C。我们一定要敢于拉开差距，火车头就是要拉开差距。……现在我们和美国赛跑，到了提枪跨马上战场的时候，一定要把英雄选出来，没有英雄就没有未来，英雄犯错了就下去，改了再上来。”

硬件工程师可以选出单板王，软件工程师也叫单板王，“单板王”就是对每个专业兵王的比喻，对十年如一日默默无闻的工匠精神的比喻。比如华为西安研究所在公司的研发定位是负责无线产品线生命后期管理，从1 到N 或从N 到100，往往没有从0 到1 或从1 到1.1 的产品前期开发那么风光。任正非2018 年11 月7 日在西安研究所业务汇报会上说：“西安在产品的生命后期管理有贡献，也要选拔单板王……寂寞的英雄是伟大的英雄……要敢于让一些优秀员工脱颖而出，让组织充满活力。”

任正非甚至也要求人力资源管理的34 个模块选出单板王，即选出那些不显山不露水，甚至不过河但能在幕后真正解决“过河”所需的“船与桥”的人。任正非2018 年11 月16 日在干部管理研讨会上是这样说的：“寂寞的英雄是伟大的英雄……野战军大军南下的时候，不能忘了江南游击队，江南游击队大多数是敌后作战，地下党大多数活跃在高层……我们要‘过河’，不能说‘打过长江去’，船呢？金门战役，解放军的失利，实际就是因为没船了。第一批船开过去，登陆时刚好遇到退潮，船搁浅在滩上，国民党飞机把搁浅的船全部炸掉了，所以第二梯队、第三梯队就上不去。因此，过河最重要的是船和桥。……人力资源有34个模块，每个模块先出一个单板王，至少就有34 个；将来每个模块至少3~5 个单板王，那就产生了100~200 名‘专科医生’；然后对于能将3~5 个模块用得好的，叫‘ 全科医生’， 再产生200~300 名。那么，将来人力资源就能有500~600 名真正的明白人，我们这个体系就强大了……用工具帮助主战部队解决干部体系的建设和考核体系的建设。”

华为对这些单板王的重视甚至成为一种文化。“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”“还能改进吗？还能改进吗？”这类口号指引员工奋斗做实，把平凡单调、日复一日的本职工作转化为不平凡的挑战，激励自己不断进步。

03

趴在地板上做业务的阿甘精神

寂寞的英雄才是伟大的英雄，但只有亲历者才真正知道那种寂寞是多么难熬！这里回顾一下“趴在地板上做业务”的阿甘精神使巴西华为终于实现20 年历史累计利润转正的事迹。

2008 年开始的全球金融危机使巴西华为的好日子到了头。华为1998 年进入巴西市场，经过极其艰难的8 年耕耘，终于在2006 年以VIVO GSM 项目（VIVO是西班牙电信telefornica 在巴西的子网，GSM 即全球移动通信系统）规模化突破巴西市场，使之成为华为最早的10 亿美元俱乐部，2007 年、2008年，巴西华为是华为的明星。

2008 年全球金融危机后，华为要活下来，对海外各国的经营从考“规模与突破”转到考“人均利润与产出”。巴西华为从1998 年开始就一直不盈利，拼尽全力，就是无法实现当期盈利。可以想象，在华为严格的考核制度下，2009 年以后巴西华为的公司管理者是多么无奈与痛苦！

为什么巴西华为就一直不能盈利？公司管理者和新调入巴西华为的管理者都一遍又一遍地问这个问题，总认为前一代的巴西华为人真是没用。那几年调入巴西华为的各条线上的管理者都是华为最强的精兵，就是要救巴西华为的员工脱离水深火热的苦海。正如《华为人》报2015 年9 月的一篇文章所说，只有老巴西华为人才会知道巴西有多么困难：“人们一谈到南美大陆，浮现在脑海的往往是阳光、海岸、沙滩、亚马孙河、足球王国和狂欢节上跳着桑巴舞的奔放美女。只有深入当地开拓市场、披荆斩棘、运营业务多年的我司资深干部和员工，才深知巴西市场的暗礁险滩。”

相比前面提到过的劳工环境，巴西的营商环境更恶劣。巴西原来是葡萄牙的殖民地，小国管理大国，主要靠收税，联邦、各州（27 个）、各市（5570 个）税制不一样，三级征税，通过“货票同行，以票控税”制度保证税法的严格执行。

所谓“货票同行”制度，举例来说，华为在圣保罗的一条马路两边各有一幢楼作为办公室或仓库，如果华为的设备从A 仓库搬到B 仓库，只要用车辆运过马路，货物就要开发票，这就叫货与票同行。如果税务稽查发现车上的货物没有开发票，就要扣货或者开罚单。所以与本书笔者之一徐光国同时代的巴西华为CFO 曾说过，那几年华为在巴西一个国家所交的税就接近海外交税总额的40%。

任正非2014 年4 月9 日与巴西代表处座谈时指出：“我认为巴西要坚定不移地收缩到只有一个仓库，货物在内部不要流动，仓库直接供站点，减少管理的复杂程度，减轻内部的管理压力。这样可避免货票同行而增加的60000 张票据的工作量。”

除了货票同行的困难，还有一大问题是华为全球通用的ERP 系统无法与巴西政府相关系统对接，这就意味着华为的ERP 不能在巴西有效使用，导致华为的货物和财务等相关信息只能靠人工方式进行管理。但是巴西华为的业务量又是如此庞大，在巴西如果要统计“有多少订货，有多少已发货，有多少已安装，有多少已开票，有多少物料，物料在哪里”，没有IT 系统，没有大平台，只能靠人和表格“数站点”。在交付最紧张的时候，曾经出现过“千人捡料，百人开票”的恢宏场面。

在这样的营商环境中，没有几代人踏踏实实打地基的精神，想要快速实现巴西华为的盈利是很难的。实现不了盈利，就不可能在华为的大环境中获得更多的及时激励。可以说，在此期间“倒”下了一批又一批的管理者，又有源源不断的华为人以“趴在地板上做业务”的大无畏精神前赴后继。

巴西是华为全球市场中最困难的地方，需要阿甘精神才能成功。任正非的原话是这样说的：“巴西要成为利润中心，不再做规模中心。巴西是全球最困难的地方，你们把账实相符和货票同行率先做起来了，顺应了巴西的法律还有了利润，很重要。……多一点阿甘精神，一步一步积累正能量，越困难的地方越锻炼人，要坚持干部内生，破格提拔，去除冗余，激活组织。”

巴西华为后来的经营管理有了大的起色，有三个关键原因：第一，再苦再累，磨刀不误砍柴工，巴西华为的管理者下定决心，脱了几层皮，终于将能与巴西政府对接的华为ERP 系统上线，提高了效率。第二，请任正非现场参观巴西华为的经营环境，并请他做出了巴西按小国经营的思想转变。第三，管理者和全体员工有任正非所说的阿甘精神。

任正非2014 年1 月13 日在市场大会上讲话说：“去年我们把美国、巴西转变成按小国模式经营，以利润为中心，然后美国代表处就盈利了，……巴西代表处去年当年利润转为正。”在巴西这样一个大国，尽管华为说考核利润，但那是在保证规模前提下的利润。如果没有任正非的指示，谁也不敢放弃规模，谁也不敢真正地按小国模式（追求盈利为主）来经营。

终于，2012年巴西华为第一次实现当期盈利200万美元，2018年巴西华为终于实现了20 年历史累计贡献利润转正。在这之后，巴西华为的员工们得到了应得的奖励和认可。任正非2014 年1 月13 日所做的报告《做谦虚的领导者》指出：“巴西华为2012 年实现当期利润转正，2013 年就破格提拔7 个干部，2014 年底还要破格提拔20~30个。”华为就是这样，永远鼓励奋斗者去攀峰，当奋斗者登上峰顶时也会及时给予重奖。

2019 年初，为了纪念巴西华为的历史累计贡献利润转正，也为了感谢几代巴西华为人的不懈努力，巴西代表处为所有曾经在巴西战斗过的同事制作了纪念工卡。本书笔者之一徐光国已经于2018 年9 月离开华为，属于2010年底在巴西“阵亡”的管理者之一，在2019 年6 月也收到代表处发来的一张纪念工卡。当他抚摸着刻有华为标志、本人名字和工号的纪念工卡时，禁不住热泪盈眶，这不仅是对他自己的“烈士”身份得到承认的感动，更是被巴西代表处“趴在地板上做业务”的阿甘精神所感动。如果没有一代又一代人的浴血奋战，保住了巴西代表处这个组织，他的“阵亡”身份又有谁来纪念！

04

满广志是我们时代的英雄

任正非反复提醒干部员工，要能耐得住寂寞、受得了委屈，甚至勇于自我牺牲，一心一意打仗，并用满广志来类比。

满广志是新时代蓝军的优秀指挥员，他不是打仗的主力，却能在2014 至2016 年间，带领人民解放军陆军第一蓝军旅与红军27 个师旅对抗，取得了33 场演习中31胜2 负的好成绩，部分红军恨得牙痒痒，甚至打出了“踏平朱日和，活捉满广志”的口号。华为把满广志这样的人奉为时代的英雄。

任正非2017 年9 月12 日在英国代表处的讲话指出：“我与徐直军在沟通‘满广志是我们时代的英雄’的按语时，我们共同认为，提升洞察力、决断力是我们干部当前的重要问题。各三级以上团队，要多组织几次认真讨论。这个时候协同洞察能力就非常重要了，当然包括如何提升土地肥力的洞察力。……最优秀的主官……一心一意铺在战场上，完全不关心多余的事，要对战局了如指掌，胸中有全局，主官就是要一心一意打仗。锄头扫把都管，叫作主管。主官就是一直盯着胜利。我们要加强干部的战略洞察能力、决断能力和自我牺牲精神的培养。这次向满广志学习，向梁山广和孔令贤学习，为什么？其实我们这个队伍，有成千上万这样的人。”

任正非在2017 年9 月17 日在捷克代表处的讲话中指出：“我们公司的队伍中，有成千上万个‘满广志’……，指导他们成长，是我们各级干部的责任。”

任正非在2017 年10 月19 日的讲话中指出：“我们要焕发出战斗活力，就要向满广志学习，让大家把工作干劲爆发出来。”

这就是任正非的风格，当一个好的形象符合他的内心想法时，他会反复提及，而且要求公司三级管理团队以上的人员写心得，还要在工作中落实。

05

堂吉诃德是骑士而非疯子

显然，在物质激励和精神激励的双轮驱动下，华为不仅塑造了敢于上战场、能打胜仗的个体，更激励个体努力实现伟大愿景，而且为员工提供这样一个追梦的平台——有大远景，能实现大愿景。

前面提到，任正非在最艰难的1993 年便提出“三分天下”和“在阳台晒钱”的伟大目标，当时任正非本人多么像堂吉诃德！

1997 年5 月30 日任正非在与上海邮电管理局的管理研讨会上说：“要利用机会强制地牵引公司前进，寻找企业发展的方向，比如说产品的定位方向、人才管理的方向等各种方向，形成这种方向来牵引公司前进。在新的机会点上要敢于站在世界大公司的前面。所以，华为从创业到现在为止，有人说我们是堂吉诃德，为什么呢？就是因为我们从来都是把每一个产品的研究定位在与国际接轨，定位在产品必须具有世界先进水平，而不是定位在国内。”

任正非及华为是真心推崇堂吉诃德大战风车的逐梦精神的，把堂吉诃德当作骑士来景仰，而不是当作疯子或者可怜人来嘲笑。华为现在要求干部如何工作，就经常用终端子公司CEO 余承东举例，因为这个人有一个特点：走到哪个岗位都爱“吹牛”。不仅对外吹牛，对自己的员工也吹牛。所谓“吹牛”就是把目标定得高高的。

我们在前面提到，2008 年华为差点把终端公司卖掉，为何要卖掉？因为终端公司当时经营得不理想，那时候是贴牌，利润很低，运营商贴牌之后，手机上都看不到华为的标志。后来虽然没有卖成，但几任终端公司CEO 都没有把终端做到火起来的热度。很多员工从网络这一侧调往终端公司，发现终端公司简直就是“坑”。同样资历与能力的员工在网络这一侧，奖金可能很高，升级可能很快，但在终端公司就一直不动，不温不火。很多转到终端公司的员工的职业生涯“死”在终端，在那里一动不动，有的人愤愤不平，就离开了华为。当时终端公司的干部与员工都很痛苦，很压抑。

而余承东到了终端，在向公司汇报商业策略、战略方向后，不像其他主管那样藏着掖着，他会把政策、战略、方向和员工讲，甚至在新浪微博上讲，最具代表性的便是他2012 年9 月22 日22 时19 分发的一条微博，如图4.2所示：

在这条微博中，他提到确立硬件世界第一的目标。这在当时完全不可思议，前几任CEO 都没有做起来，而且2011 年到2012年，华为刚开始做智能手机，可以说连智能手机的门都没有摸着。那时候手机市场正从诺基亚时代转向三星时代，华为作为一个新进入者，还没有立足之地，统计终端的排名往往看不到华为的名字，余承东竟然提出“确立硬件世界第一之目标”，大家会相信吗？可以说大部分人都不会相信，但是少部分相信的人就跟着余承东一起干。

那么华为是不是达到了硬件世界第一呢？图4.3 是根据每年华为年报发布的智能手机发货量整理的，从此图可见，余承东刚接手终端公司的2012年，智能手机出货3200 万台，到2018 年达到2.06亿台，终端公司总体销售收入达到了500 亿美元。2019 年由于美国“实体清单”的打压，华为手机的海外销售受到极大的影响，但仍然达到2.4亿台的出货量，处于世界第二的位置，仅次于三星。虽然还没有达到第一，但显然已经走在了硬件第一的路上。余承东2019年在多个场合演讲时提到，如果没有美国的打压，华为终端公司在2019 年就能跑到第一。

如果余承东在2012 年将终端目标定到“深圳坂田（华为深圳总部所在地）第一”，这个目标对广大员工有没有吸引力？显然没有。到华为终端公司来的员工本来就觉得朝不保夕，没什么前途，职业风险很大，还要努力拼搏，拼搏的结果却仅是深圳坂田第一，这么小，那这些员工的追求有什么意义？他们冒的职业风险又有什么意义？

2019 年3 月29 日，余承东带领终端公司管理者举行“消费者BG（业务集团）军团作战誓师大会”，在会上高喊“三年1000，五年1500”等口号，让终端公司和华为其他业务单元的员工都热血沸腾。2018 年终端公司的销售收入为500 亿美元，他们希望三年后达到1000 亿美元，五年后达到1500 亿，这是多么宏大和激动人心的目标啊！

显然，余承东坚信“人们往往会高估战略执行中的短期效应，反之，往往低估一个战略坚持三到五年甚至更久而产生的惊人威力。华为是长跑型选手，只要战略上敢于坚持，敢于突破，最痛苦的时期过后，一定会迎来新一轮爆发，焕发出更强大的生命力”。他还经常有两句话挂在嘴边，第一句话是“眼界决定境界，定位决定地位”，第二句话是“取法乎上，得乎其中；取法乎中，得乎其下；取法乎下，则无所得也”。他认为目标一定要定得高，如果目标定得很低，什么都得不到。余承东愿意将愿景讲出来，刚开始大家都认为他在吹牛，当笑话看，但关键是，他每次的“吹牛”最后基本都实现了。所以员工后来都把他的“吹牛”认真地当成“愿景”来对待，被吸引着、鼓舞着，在一条有目标、有意义的道路上踌躇满志地前行！

余承东就是这样一个被江湖称为“余大嘴”“余疯子”的干部，带领终端公司创造了“神终端，圣无线”的传奇（我们在后面会提到他的“圣无线”故事）。任正非在2018 年9 月26 日干部工作交接仪式上说：“高层干部要担负起使命来。…… 我们的组织结构和机制也要改变，使得我们这个地方人才倍出，英雄要成倍地出，产生更多像余承东这样的领袖。社会上有时候‘骂’余承东是‘余疯子’，其实‘疯子’也挺好的，因为没有想象就没有未来，我还不够格做‘疯子’。”

通过愿景和使命来激发员工，为员工提供一个有意义的工作平台，历来是华为激活员工的一个重要法宝。任正非在《人力资源管理纲要2.0》修订与研讨的讲话中指出：“在精神激励方面，强调坚持核心价值观，将公司的愿景使命与员工个人的工作动机相结合，这就是集体主义下的个人主义。每个员工都有自己的价值观、使命感，基层员工也会有使命感，但是不用承载太多；高层领导主要做政策、规则，使命感要强，不同层次不能用同一标准。”

06

第三只眼：做正确的事或许比正确地做事更重要

“让每个个体愿意为了获取比别人更多、比自己曾经更多的回报而努力奋斗”，这侧重于引导员工认识到“回报来源于价值创造”。这种合理的激活方法能够激励员工奋斗，但没有明确指出员工奋斗的方向和应该创造何种价值。我们通过华为的案例探索激励个体朝着组织需要的方向奋斗的方法，其中既包括指明方向，也包括如何驱动员工愿意朝着正确的方向奋斗（如图4.4）。

第一，什么样的组织就塑造什么样的个体，为了让员工能够做正确的事，组织首先需要建立正确的价值观。个体行动服从于组织目标，组织的诉求和价值观一定程度上影响着员工努力的方向和积极性。组织需要树立一种正确的价值导向，进而激励、提倡、引导员工做正确的事，让个体成为组织需要的人。

第二，“按劳分配的准确依据是什么”，这包括：（1）员工显而易见的考核指标完成得好；（2）员工能够默默无闻、兢兢业业、十年如一日地做好本职工作；（3）员工能够做些具有长远意义、对未来有重大贡献的工作；（4）员工不辞劳苦，承受委屈，甚至有所牺牲；（5）员工敢于呐喊、勇于挑战并取得显著突破。能做到这五条，就是华为乃至任何公司都需要的员工。这五条标准也是一个组织激发员工活力的参考准则。当然，以上五条标准或许无法涵盖一个组织期望个体成为的样子，也可能不适用于其他类型的组织。另外，对从事第一类工作（即短期能够见效、出成果的工作）的员工而言，组织应该能够明显、较快地判断他所贡献的价值，还要准确地给予差异化的激励。同时，鼓励员工成为这样的人，也是一种积极的激活信号。

毫无疑问，通过双轮驱动， 让员工做正确的事，是非常正确的激活策略，但这何其难也！有多少企业能够宽容、拥抱短期绩效不显著的员工？企业该如何平衡对员工的价值导向？又有多少员工愿意做且能够做“扁鹊的兄长”？等到物是人非之时再给那些“种树的前人”激励，又有多大用处？我们相信，这一定是好的组织努力的方向，也是极具挑战性的工作。