彭剑锋：二十大后，中国企业家如何从“新”出发？

导读：最近来与我喝茶交流的许多民营企业家,似乎普遍弥漫着一种消极悲观情绪,信心不足,躺平心态,溢于言表,让人颇感忧虑。我总结他们主要有三大困惑和焦虑。

文 /  彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，《华为基本法》起草专家组组长

来源：华夏基石e洞察、华夏基石管理评论

 

企业家精神是经济发展的源动力，企业家对未来是否充满信心,企业家精神能否被激发,民营经济是否重获信心,是中国经济能否持续增长的决定要素。信心比黄金重要,只有中国企业家,尤其是民营企业家对未来有信心,中国经济的持续繁荣才有希望。但最近来与我喝茶交流的许多民营企业家,似乎普遍弥漫着一种消极悲观情绪,信心不足,躺平心态,溢于言表,让人颇感忧虑。我总结他们主要有三大困惑和焦虑。

01

民营企业家陷入三大困惑与焦虑

一是对未来信心不足，缺乏安全感。许多企业家对未来发展趋势感到看不懂、迷茫，对政策导向与营商环境忧虑，没有安全感。民营企业未来是否有成长和发展空间？民营企业要不要做大？能否做大？做大以后是否可以善终？这些疑问是许多民营企业家脑子里挥之不去的,所以干与不干，骑虎难下，继续干下去，动力不足，也不知道会面临什么样的风险；就此躺平，抱着一堆钱跑国外去享受生活，又心有不甘。总之，进退两难，焦虑万分。

二是面对疫情反复、经济下行，企业普通经营困难，现金流紧张，正经受从来没有遇到的经营痛苦。许多企业过惯了顺风顺水，随大流，挣容易的、来得快的钱的日子。一旦经济出现波折，要逆水行舟，钱很难挣就不知所措，对企业现在如何走出经营困境没底气。同时，对基于数字化的转型升级力不从心。现在企业的生存环境确实比以往任何时候都更加复杂、更加不确定，特别是疫情反复三年，各地疫情防控层层加码，企业日常经营活动时时被打断，许多企业真感到熬不下去了。企业家对自己的企业能不能活下来、新的活法是什么，感到心里没底，越来越多的企业已将数字化作为核心战略，但基于数字化的转型升级一方面要大量花钱投入，另一方面实际推进不力，投入效果不佳，对企业要不要继续加大投入，如何投入，如何有效推进，忧心忡忡。

三是对企业交接班问题感到焦虑、忧心。目前中国的民营企业家普遍面临着从一代到二代交接班的问题。二代接班人大部分是独生子女，绝大多数独生子女要么没有意愿接班，要么没有能力接班，这是一种情况。还有一种情况是，二代接班人大多接受过西方教育，对父辈以往的成功经验难以理解和继承，与父辈在价值观与经营理念方面常常出现冲突，而且二代大多没有经历一线历练和摔打，让企业家不敢全然放手，又不能不放手，垂帘听政让二代接班人放不开手脚，难以在实战付出失败成本中成长。所以接班人问题是一代企业家目前面临的既迫切又没有最优解决方案的问题。与世界上的家族企业传承优秀做法对比，中国民营企业几乎没有家族传承计划，而且家族企业又较为缺乏优秀的治理模式。

这是当前中国民营企业家和企业面临的三大问题，怎么破解？在党的二十大之后如何描画新地图，探索新征途，谋求新发展？

02

解除迷茫、困惑的两大核心原则

（一）保持信心和理性乐观

我这个人天性属于乐观主义者，虽然未来越来越复杂而不确定，但在茫茫的迷雾中前行，更需要保持好的乐观心态，更需要看到远处的明灯，更需要有信念和信心，不能躺平，躺平没希望，做好当下，奋力前行才有未来。我也建议大家保持理性乐观。为什么？

第一，没有比保持理性乐观更好的选择。悲观只会带来消极和痛苦，而用乐观的心态去看待未来，就有了两种结果。第一，起码我现在快乐了，而不是把未来的痛苦拿到现在来消受，人的痛苦，很多时候是因为在提前透支痛苦。

第二，希望会带来希望，相信相信的力量。我相信时代总是在前进的、在进步的，即使一时遇到了问题，也一定是在自我调节中前进的。我一直说一句话，要相信中国共产党，中国共产党能够走过百年就证明其有智慧并具有自我批判和自我调整能力。所以我经常送企业家三句话：不要为过去所纠结，不要为未来所烦恼，不要为现实所困顿，迎难而上，做好自己，做好每一个当下，就有未来。

读了二十大报告后，我的几个忧虑被解除了，在几个重大是非问题上,二十大报告的精神还是让人感到放心。我认为，中国的经济未来只要坚持这几点就没有大问题。

第一，保持开放，不要闭关锁国。强调独立自主是对的，但是独立自主并不等于闭关锁国，如果把独立自主、自力更生理解成闭关锁国就大错特错了。二十大报告进一步强调了要高水平改革开放，“让开放为全球发展带来新的光明前程”，李强常委也讲“要让中国市场成为全球共享的大市场”，从这一点上看，坚定推动高水平开放是第一个定心丸。不是要搞闭关锁国，不是要搞硬脱钩，不是要搞所谓的封闭式的独立自主、自力更生，而是开放式的独立自主、自力更生，在开放过程中形成自己的特点与核心能力。

第二，坚持市场经济主导，不要用老掉牙的“人民经济”替代市场经济。“人民经济”是一个上世纪50年代老掉牙的概念，这个概念已经被历史证明是错误的，不能用它来替代市场经济。学者可以提出自己的观点，学术界也需要有不同的声音，但是我认为“人民经济”这个概念是落后的。中国共产党奉行人民至上，全心全意为人民服务的宗旨，但人民至上并不等于“人民经济”或回到“计划经济”，二十大报告提出坚持市场经济主导原则，让市场配置资源起主导作用，提出高水平的市场调节机制。党的基本经济政策没有倒退,而是进化了，这一点没有问题，整个市场机制的主体还是市场经济，仍强调坚持“两个毫不动摇”，要相信市场经济的力量而不是计划经济的力量,这是第二个定心丸。

第三，坚持按劳分配，不要“杀富济贫”。二十大报告还是强调坚持按劳分配，承认财富积累，只是现在的发财一定要建立在规则的基础之上，一定要建立在有序的基础之上。过去那种赚快钱、赚热钱、赚容易的钱、赚体制漏洞的钱，享受政策红利的时代过去了。换句话说，未来企业要靠效能红利、靠能力红利谋发展，而不再是靠垄断资源、特殊关系等外在的东西。

企业回归到要真正做好自己，做“三好企业”，即未来企业是拼人品、拼产品、拼组织的时代，企业家要回归到有情怀，要有好的人品，做企业就是做人品，要为社会提供安全可靠的好产品。未来是产品致胜与客户经营的时代，只要把产品做好，将客户价值经营好，企业的生存就没有问题，产品做好，服务做好，经营好客户,你能不赚钱吗？即使遇到疫情，那些关注产品、关注服务、致力于客户经营的企业不照样也能活下来吗？再一个，要有好的组织。这是我说的“三好企业”，还是要回归到做“三好企业”。

一个靠规则致富的时代开启了，你要赚能够承受得了规则成本的红利，换句话说，你要付出规则成本。过去那种不按规则、不按牌理出牌，享受破坏规则、“钻空子”、投机的红利的时代过去了。未来你要能够付出规则成本和依法成本，企业要靠效能致胜，要靠能力致胜，真正回归到效能致胜、能力致胜时代。这是企业永续发展、持续经营成长永恒不变的真理。即：

第一，赚正确而干净的钱；

第二，赚难挣的,需要技术、人才等长期投入的钱；

第三，赚需要战略耐性与时间积累的钱；

第四，赚有长板和能量聚合优势的钱。二十大也是指明了这个发展方向，这是第三颗定心丸。

中美现在真正进入到了战略竞争时代，这是不依人的意志为转移的，遏制中国发展这是美国共和党和民主党两党的共识，与美直接竞争不可怕，可怕的是我们自己折腾自己，自己搞乱自己。我们虽然现在存在很多问题，但我一直认为竞争对手比我们存在的问题或许更多。我的不少美国朋友也认为，美国走到今天，也病了，问题很多，它的深层次矛盾美国现在也解决不了。美国也需要来一次自我批判，自我革命才能持续称霸世界。盛极必衰，美国这么多年一直是世界霸主，做霸主习惯了以后，走到顶峰以后，就妄自尊大，就开始自己带头破坏规则，自己不讲信用，变成了规则与信用的破坏者。这个时候美国也应该来一次深刻的自我批判与反思，才能坐稳霸主地位。

无论中美竞争激烈到哪种程度，我认为，中国仍然需要虚心向美国学习，学习美国先进的技术与体制的某些优势，同时走一条中国式现代化道路。只要敢于斗争，善于学习，中国的发展是遏制不住的，而且在竞争中不断提高抗摔打能力。所以在产业互联网时代，我赞成“用新地图寻找新大陆”的观点。

（二）激活企业家创新与冒险精神

有人说，我们知道时代变了，不能用旧地图去寻找新大陆，问题是新地图在哪儿？用新地图寻找新大陆，新地图是什么？

这恰恰就是需要焕发企业家精神的地方。企业家精神最核心的就是冒险精神、创新探索精神、敢于追求梦想的精神。

二十大报告提出了一个很重要的概念“中国式现代化”，强调坚持推动高质量发展，构建高水平的市场经济体制，把发展经济的重点放在实体经济上。强调教育科技、人才驱动、绿色发展，这些理念是代表先进生产力的，包括强调的人类命运共同体理念，这些都是代表先进生产力的。在理念和价值观上，在对未来的世界价值观的引领上，在对未来的世界经济格局判断上,我认为美国恰恰在理念上落后了，因为美国还是用二元对立思维在看待整个世界，中国恰恰是在用人类命运共同体的新思维来看待整个世界。

为什么我对未来相对乐观呢？我们现在理念上是领先的，在看待这个世界的发展上，比如说高质量发展问题、新型能源体系问题、绿色发展问题、教育科技人才驱动问题、实体经济的发展问题等等，以及人类命运共同体的问题，是要更加开放地融入世界。这些理念与认知，恰恰突破了传统的二元对立思维。所谓超竞争就是超越传统的二元对立思维的竞争，这种竞争是你中有我、我中有你的竞争，不是你死我活，有我没他的竞争。美国人现在恐怕也要进行认知与思维的革命，美国人的思维代表了工业文明时期先进的生产力，但是代表不了产业互联网时代的先进生产力，中国在看待世界的思维上恰恰是领先的。

所以我们主张高水平开放并虚心向美国等西方发达国家学习，融入世界文明，并不一定要照单全抄或重走美国等西方工业文明之路。美国才两三百年的历史，中国文化具有五千多年的悠久历史。中国文化之所以五千年不衰而历久弥新，根源在于中国文化的开放、融合、包容。儒家为表，法家为里，道家为骨，释家为心，外儒内法，济之以道，心修以释，相互融合，兼容并包，形成一个我中有你、你中有我，又相互独立的有机整体，真正是博大精深，浑然而系统。对此我们还是要有文化自信，在中国文化背景下完全照抄欧美的民主制度在中国无疑是行不通的，还是要将民主与威权，市场与有为政府有机融合起来。过去的思维是将民主与威权（集中），市场与有为政府完全对立起来，但在数智化时代，这两者有可能实现有机统一。从这个角度来讲，我们现在要用量子态叠加的思维替代二元对立思维，换句话说，还是要善用中国禅宗的不二法则，灰度思维来看待这个世界和中国的发展方式选择。中国式现代化将努力吸收世界各国优秀的成果，同时又独具自己的特色与优势，这本身就是一个态叠加的量子思维，是你中有我，我中有你的共生生态思维，其本身就是超越了二元对立思维。

我认为，新地图现在很难描绘未来是什么，因为新地图还没有画出来，还处于探索阶段。这不像过去，过去是把世界全弄清楚了，把地图画出来了。未来的世界是啥样？未来测不准，地图没画出来，所以第一要有创新精神，第二要有冒险精神，要敢于探索，去画这张新地图，去探索新的未知的东西。

03

拥抱量子时代，确信生态“光明”

（一）用量子思维描画新战略地图,走出新路子

五六年前，我写了几篇关于量子思维与经营战略、量子思维与组织管理的文章，今年量子纠缠光子实验获得了诺贝尔奖，为此许多企业家朋友都问我为何能够在五六年前就有先见之明，将量子理论应用于数智化时代的管理认知，并提出要用量子思维重构企业的战略、组织与人才思维。其实，这并不是我有先知先觉，而是实践己经走在理论研究的前面。光启科技的创始人刘若鹏，海尔创始人张瑞敏等企业家在实践中很早就在用量子思维思考企业的基本管理命题，我对量子理论的学习及实践的探索，是被企业家们倒逼出来的。

2015年，我们在为光启科技做企业顶层设计时，光启创始人刘若鹏就提出，光启作为一家以“以改变世界的创新”为使命的高科技企业，在对企业进行顶层设计时，一定要走出《华为基本法》的成功模式和套路，一定要用创新的思维来认知企业的经营与管理。这就是量子思维。所以光启的顶层设计定名为《光启颠覆式创新操作系统1.0》，首次用量子的测不准原理、态叠加原理、量子纠缠原理、量子波粒二象性原理、量子跃迁原理、量子最低能级原理等量子思维全面定义和诠释了光启的战略、发展路径、组织与人才。这是一个让人烧脑并脑洞大开的思想冲撞与认知革命的学习与交流体验。《光启颠覆式创新操作系统1.0》里面提出的新思想、新思维都是超前而闻所未闻的，今天看来，既具超前引领性，又有现实可操作价值。如果说1998年我们起草《华为基本法》所奉行的思想，是工业文明的智慧结晶，而“光启操作系统1.0版本”则是对产业互联网时代、数字时代的文明时代企业经营管理模式的想象与洞见。虽然目前光启科技和我们共同制订的“光启操作系统1.0版本”还处于实践探索期，光启还不算是一家很成功的企业，还没有取得像华为一样的成就，但是光启颠覆式创新系统1.0里面所提出的对企业战略、组织、人才的新认知与新思维，对量子思维在企业实践中应用的探索与创新，是有价值的。这种创新探索无论是否成功，也是具有未来意义和价值的，是可以代表未来几十年的管理思维革命的方向的。

数智化与产业互联网时代，为什么我坚持主张要进行管理的认知与思维的革命，要用量子思维重构企业的战略、组织、人？如果我们还用原来确定性、线性的思维去描画通往不确定未知时代的“新地图”，那是无论如何找不到正确方向和出路的。只有率先进行认知革命、思维创新、观念转型、能力更新，才能描绘、探索通往“新大陆”，新发展之路的“新地图”。

个人认为，量子思维有几个理论可指导我们描绘新发展之路的新战略地图。

1.方向最重要、信念和信心最确定

量子的一个重要原理首先就是测不准原理。未来的世界就是一个测不准的世界，就是一个高度复杂的世界。如果我们从局部和细节观察这个世界,就会发现VUCA 是这个世界的主旋律。然而就像量子力学的“宇宙波函数”,价值、意义、使命、愿景、信念这些看起来最虚拟和抽象的概念，又是这个时代最有稳定性、确定性、实在性的要素，而它们正是一个企业在不确定时代所需要坚持的，应对外部不确定性的内在最大确定性。所以企业应对外部不确定性的不二法门就是回归初心，回归价值观与战略共识，回归组织内在的价值创造活力应对外部不确定性。面对一个外部的不确定的世界的时候，面对测不准的时候，对企业来说方向最重要，信念和信心最确定，长期的目标追求与保持组织活力是最核心命题。这就是量子强调的精神的力量、信念的力量，长期主义与内在活力的力量。

同时长期主义的目标追求不在别处，就在我们脚下。我们并不是在消极等待天上掉馅饼砸中自己或等待发现一个大的战略机会，而是既朝向远方的“虚点”（愿景），又做好当下的“实点”，将当下该做的事努力做好。哪怕是做失败了，也为未来的成功奠定了基础，将当下的一件件小事做好并整合贯通起来，在行动中催生那件大事，最终聚合成涌流和势能成就心中念想的大事。正如华为任正非提出的“方向保持大致正确，组织始终充满活力”，褚时健提出的“做好当下的工作，就有未来，功夫到了，事就成了”。对于众多陷入经营困难的企业而言，当下最重要的事是什么？

第一，活下来，坚定活下来的信念。伟大的企业都是煎熬出来的，想想任正非、褚时健所经历的苦难和痛苦，我们众多企业家所经历的困难就算不上什么了。处于困境时企业家要向员工讲好未来美好的故事，让员工看到希望，对未来有信心，信心不能丧失，人心不能散。

第二，捂紧口袋，关注经营现金流。不盲目投资、不短货长投，只有规模没有利润的生意不做，只增应收帐款不增现金收入的单不接，靠烧钱烧出来的商业模式不干，靠打价格战打出的市场份额不要。

第三，降本增效，减人增效。削减开支，不该花费的成本要降下来，不创造价值的人、冗余的人要裁下来。该留的人才一定要尽力留住，对核心人才收入不能减，给不了当期收入，至少要给足预期收入。

第四，做好产品是当下重中之重。褚时健干过的六家企业之所以都成功，就是将功夫用在好产品上。诸时健做好产品的经营信条可归纳为十个方面：（1）做企业就是要盈利；（2）企业盈利要靠好产品；（3）好产品是高质量和低成本的集成；（4）技术是创造好产品的关键力量；（5）好产品一定要有好原料；（6）标准化才能持续造就大量好产品；（7）好产品要让产业链各环节都有利可图；（8）好产品来自好员工；（9）要让员工做好产品，就要有好的人才机制与好领导，就要敢于放权，领导要内行，发挥优势，多劳多得，搞好员工生活；（10）好产品来自好社会环境，既要主动承担社会责任，同时积极争取政府支持。企业只要按褚时健提出的做好产品的一条做好当下工作，就会有未来。

第五，做好当下，就是抓好当下干部队伍，带好当下的团队，激活当下的组织。应对不确性的内部最大的确定性就是激活干部，让组织充满活力。

2.以量子战略思维定义未来

什么叫战略？战略首先是对未来不确定性去寻求确定性的选择，这种基于不确定性的选择往往是方向性、探索性的，甚至是试错性的，而不是来自预先精确的计算与连续性趋势的把握。某种意义上，战略不是一种预先的计划设计过程，战略的原点不是来自战略专家或战略职能部门，而是来自企业家，来自企业家对未来发展趋势与发展机会的洞见与感知，来自企业家的发心动念，是一种企业家精神的勃发，是一种面向未来的企业家信念、追求与意识流。所谓意识流就是企业家对发展趋势、机会的先知先觉与共同认知，这种共同的认知聚合成一种意识流，这种意识流引领和聚合了各种资源和能量，最终汇成涌流而不可阻挡。

如互联网及许多新型产业和商业模式的发育和发展，并不是来自预先的设计，而是来自于企业家与投资人的超前眼光、意识与共同认知。大家都坚信未来的世界是互联网的世界，都坚信基于互联网商业模式的创新是有未来的，坚信这么做是正确的，而非因为正确才去做。有了这种前瞻性的意识与信念，大家都相信它，而且一大批企业家敢于冒险去尝试，一大批投资人愿意为未来而投资买单，资金和优秀人才都往互联网里涌，一旦能量聚合到一定程度和量级，就会找到商业模式成功的突破口。商业模式一旦成功，更多的资金和人才就会往互联网里涌入，最终会形成各种涌流，当无数涌流开始海量连接、汇集、交互以后，就会聚合成波涛汹涌，不可阻挡的洪流与大势，互联网就形成了一个全新的产业。而那些先知先觉者如阿里的马云，腾讯的马化腾，京东的刘强东及投资人孙正义、徐新、张磊等，便共同创造了中国互联网企业成长的奇迹。

所以在不确定时代，企业家精神与投资人眼光是一种稀缺资源，企业家的洞见力、方向的引领是企业战略成长永不衰竭的源泉，企业员工对未来的共同期望与对战略方向的认可是企业战略执行与战略目标的实现的内在动力与可靠保障。面对不确定、测不准，要确定正确方向，坚定信念,相信相信的力量,以足够的战略耐性,做好当下,积蓄能量,不断创新探索。正如任正非所提出的“面对不确定性,方向保持大致正确，组织始终充满活力”，这也是一种量子思维。作为一个企业，最重要的是把握大致的方向正确，不要精准，因为你测不准。方向是什么？方向是你要看到十年、二十年以后整个的方向是正确的就可以了，而且是在探索之中聚焦。

所以，第一要把握方向，要洞见方向；第二要有信心，因为面对不确定性，信心最重要，否则就举步不前。而当你相信了，所有的资源能力都往你确定的方向去涌现、去聚集，当能量聚集到一定量级，就有了商业模式，最后就做成了，我把它比喻为企业家精神、企业家洞见力，是一种意识流理论。就像任正非说的，做企业就是画大饼，让大家信这个大饼。但是你把阶段性的饼在探索的过程聚焦做成，然后分好饼，再画一个更大的饼，这种思维就是量子思维、迭代思维。

3.动态聚焦，迭代中进化

战略是一种动态选择与动态聚焦，要先开枪再瞄准。量子战略思维的第二个特点是动态选择，战略也是一种动态选择，就像OKR一样，首先内心要呼喊，你的内心渴望的目标是什么，然后要有阶段性的目标，再不断地调整。所以它是先开枪再瞄准，不是先瞄准再开枪。这种战略思维跟过去就不一样，经典的战略思维是非对称性资源配置原则，叫聚焦。将鸡蛋放一个篮子里，选定一个业务领域死磕，而面对不确定性，则要遵循对称性资源配置原则，将鸡蛋放五个篮子里,可能同时选三四个领域去探索，一旦发现其中冒出一个代表未来发展方向的，就把其他项目关了，然后再把资源集中在一个方向上。所以它是动态聚焦，不是不要聚焦，而是迭代中进化升级。

4.找到自己的能量场

量子战略思维的第三个特征是在整个社会协同体系中找到自己的定位,找到能级场。面对不确定性，企业的成长不完全是基于已有资源能力，它的成长曲线不是连续性曲线，会出现断点，会出现突变。过去的思维是连续性思维，就是你有多大资源，有多大能力干多少事儿。现在面对不确定性，在某种意义上需要突破资源能力的局限。所以要大胆去探索，大胆去试错，去整合资源、去链接资源。假如我没有资源，那我也可以去整合，可以去链接。通过整合资源、链接资源就可以形成新的能量场。

在这个时代，企业的战略定位不是你有多大资源、多大能力，就定位自己干什么，而是要突破资源与能力，需要在整个社会产业生态协同体系中不断探索，不断寻找自己的定位，不断链接资源，不断突破资源与能力的局限。这跟传统的战略思维是不一样的。链接能量的聚集变得更加重要，能量场变得更加重要，未来不是基于资源能力选定一个什么样的领域，而是聚集了多少资源，在一个什么样的能量场中，这是量子的能量场思维。

重要的战略选择是找到自己的能量场。企业的成长一个叫裂变，一个叫聚变。我们过去的思维是裂变，一定要分蘖出去。未来是聚变。当我的能量集聚到一定程度以后会爆发，就像核聚变一样。聚变的能量比裂变要大得多，所以它强调能量场。原子跟原子的特点是一碰就弹开了，而量子一旦找到了纠缠会迅速聚集而形成能量场产生聚变，因此企业不仅要取得裂变式成长，更重要是未来的聚变式成长，这么多资源聚集在一起，形成一个新的大的能量场。这种能量场所产生的核聚变能量是超越所有的成长模式的。生态战略思维本质上也是量子思维，生态就是各种产业要素跨界聚合，你中有我、我中有你的共生系统，就是一个相互链接与纠缠的能量与能级场。

企业的生态定位主要是三类。一是产业生态构建者，如华为、小米、平安、阿里、京东等巨型企业；二是被生态者，依附于华为、小米生态而共生，绝大多数中小企业都将依附大生态系统而共生；三是超生态者，基于独特的技术与产品优势与所有生态都合作，都相融，如宁德时代等行业冠军等。

总之，企业的战略蓝图不是预先设计出来的，除了大胆想象，认准大致方向，就是快速行动，做好当下，在成功与失败的持续创新与迭代中干出来的。干得好与坏，成功大与小，取决于你的变革领导力,决定于你的组织与人。

（二）用量子组织思维和管理范式激活组织与人

数智时代，组织也是一个变形虫，是一个能量场，是一个生态+平台+自主经营体系统，是一个能量聚散、涌流汇集的自我解构，自我进化的生命有机体，往往呈现为一个有形又无形，现实和虚拟的态叠加的混沌与混序状态。

过去的组织要么是直线职能制，要么是分权事业部制或矩阵结构；而未来的组织是混合制，是跨界融合的立体组织。它也不是单一的扁平化状的，而是立体网状交织结构。数字化时代，打仗都是基于信息化、数字化的海陆空一体化，既有空军、陆军、海军的专业化分工，又是跨界融合混成的组织结构，所以有混成旅、混成营、铁三角这种新组织结构，同时养兵用兵分离，构建养兵、用兵两大流程。总部平台养兵、一线作战单元用兵，养兵用兵基于一线敌情与作战规模授权，一线作战单元按流程呼唤总部平台炮火，集成资源作战， 形成各兵种生态+平台化+铁三角+特种兵组织体系。未来的组织就是一个开放式的生命生态有机体，就是一个“变形虫”。未来的组织用量子思维来认知，就是波粒整合与平台管理，也可称之为粒型组织与波型组织的混合体。

所谓粒型组织也被称之为牛顿式组织。组织基于专业分工，组织整体被切分为若干个专业功能模块，每个模块之间都有清晰的界限、明确的职责定位和鲜明的功能区分，工作流程也被精确地计算、分析和切割。金字塔式官僚结构、专业分工以及流水线生产是这种组织的标准配置，决策方式是典型的威权领导决策，一线与基层员工只能机械被动地服从上级命令，下级绝对服从上级指令而行事；控制方式是依据明文规定的流程、制度、规章、集中管理,照章办事；以岗位与职务为核心构建人员选、用、育、留、出等人事系统。

粒子型的牛顿组织具有结构严谨、分工明确、等级秩序分明、规范稳定、单一中心、集中管控、便于监督等种种优点。在工业文明时期，组织处于外部环境相对稳定，内部目标任务相对明确而简单，不需要太多跨部门、跨职能协作工作时，这种组织管理模式是非常有效的。然而，随着知识经济与数字化时代的到来，外部环境日益不确定和复杂，强调个体独立，分割治理的粒子型组织不仅难以适应环境与客户需求变化，还面临内部僵化、熵增、热寂，协同性缺失，业务守成，创新乏力等一系列难以克服的问题。如果粒子型牛顿组织是与工业文明时代专业化分工和流水线生产相匹配的组织模式，在知识经济与数智化时代，面对不确性，面对客户需求变化、面对技术创新突飞猛进，创新组织模式与组织管理思维以匹配新的时代背景和环境要求的组织管理模式就变得迫在眉睫、势在必行。

与粒子型的牛顿组织形成鲜明对比,波型组织强调关系和人际网络，它的这一特点又与倡导集体主义、忠诚与和谐的东方文化密切相关。第二次世界大战后的日本式组织就是波型组织的典型代表。著名管理学家、日裔美国学者威廉· 大内 (Wiliam Ouchi) 曾经指出，无论是X 理论还是Y 理论，它们建立的基础都是西方和美国社会的个人主义，因而并不适用于集体主义的日本式组织。

他在分析比较日美两国管理经验的基础上，进一步提出与日本式组织相互契合的Z型管理方式，其基本内容体现在以下几个方面：

认为信任以及员工之间紧密的人际关系对组织具有积极影响；关怀员工，让员工一进入公司就像进入一个家庭，员工普遍对组织有很强的认同感和归属感；鼓励员工积极参与公司的管理工作，决策方式是集体决策，寻求共识；采用集体主义之下具有“礼治”特色的含蓄性、暗示性管理方式，用一套默认的规则和方法，而不是依靠法规律令来强制性地管控组织；倡导长期性的雇佣制度，终身雇佣制是其典型模式，认为只有给予员工充分的职业保障，才能促使他们积极关心企业的利益和前途；考核方式以缓慢的评价和晋升为主，对员工进行长期而全面的考察，不以 “一时一事”为根据对员工的表现下结论。

在日本的社会关系中, “和文化”具有和谐、宽恕、容忍、接受、认可以及顺从等多重意味，它支配着日本人的物质生活和精神生活。不少带有日本特色的事物被冠以“和”字。常见的有 “和歌”“和服”“和食”以及 “和扇”等。作为日本文化的灵魂，“和”所强调的关系、和谐、归属和忠诚等构成了日本式组织的精神内核及其奉行的基本原则。这些原则强化了日本式组织的波型机制。

在量子理论的基本观点中，事物的真实状态既不是“波”也不是“粒子”，甚至不是“波粒二象性”，而是整合了“波”和“粒子”（的特性），又完全超越于它们的一个全新状态，即“波函数”状态。“波粒二象性”只是我们用传统思维和经典语言理解和解释量子状态时的一个折中性、权益性表述。所以说，要想更为准确的理解物质的根本状态，不是在“波”和“粒子”之间做一个选择，左右摇摆，而是继续向前走一步，找到融合并超越于它们的一个全新概念和现实，即“波函数”。正如以研究量子霍尔效应而闻名的著名物理学家罗伯特·劳克（Robert Laughlin）所说，“在量子力学里，用位置和速度来刻画一个物体的牛顿概念是不正确的，它们必须代之以波函数概念，一种空气压强的微弱变化引起声波传播抽象模型。正如事物的真实状态是“波函数”，真实的思维系统既不是左脑（思维）也不是右脑（思维），既不是串行也不是并行，既不是波也不是粒子，而且也不是任何两种具有矛盾属性的思维方式的连接和叠加，而是一个整合并超越于它们的全新的思维方式，即第三种思维、全脑思维、超思维——也就是量子思维。

著名理论物理学家加来道雄就曾打比方说，“我们的一生就像没有离开池水的鱼一样，认为宇宙之中只包含有熟习可见的东西。我们只有跳出池水，跳出自己的世界，愿意从更高的维度来看待世界，才能化解很多看似无法解决的问题。就像一旦升到高空俯视云层，就可以轻而易举地预测风向变化。”

相对于传统的牛顿思维，量子思维就是一个“跳出池水”的超思维和超视角，它立足于一个全新的坐标和维度，重新定义了我们所面对的一切问题。

量子思维所构建的量子组织也充分实现了对粒子型的牛顿组织以及波型的日本式组织的整合与超越，其组织特征和运行机制充分地体现出量子思维的理念观点。在量子的世界里，关系、信息、能量（场）是构成事物的基础形态，只有与别的事物进行交互作用，建立关系时，物质的实物粒子状态才能生成并显现。构成世界的一切事物之间都相互关联，相互定义；任何事物都是它所在的，流动变化关系网络上的一个关系的凝聚点和交汇点。正如组织管理大师玛格丽特·惠特利所说，“我们就像世上所有的事物一样，无法定义、无法分析、而只是有若干种潜能。我们谁都不能脱离与他人的关系而独立存在，不同的环境和人将使我们的某些特性显现出来，而另一些特性则处于休眠状态。从某种意义上来说，我们在每一种关系里面都是不同的、全新的。”

在量子理论整体性、关系性的思维观点中，任何一个组织以及组织中的成员也都是它所在的关系网络中的一个节点，是基于与其他主体的相互作用，所生成的一个关系的交汇点。这里所说的“关系”，既包含组织内部各成员、各部门、各层级之间的交流与互动（关系），也包含组织与用户、供应商、各利益相关者以及组织与环境之间的沟通和协作（关系），而且在最广泛的意义上，任何与组织相关的因素，无论是直接的还是间接的，都可以被纳入到组织的关系网络中来。

1.量子组织建立在促进关系构建，增强信息沟通的基础上，它脱离了传统牛顿组织模块化、机械化的基本形态，呈现出扁平化、网络化、去中心化、无边界的特征。

①所谓“扁平化”是指压缩、简化传统牛顿式组织的金字塔式多层级结构，让组织决策者近距离接触一线、接触用户，以实现信息的高效传递和流通。

②“网络化”是指对内打破部门与部门、层级与层级之间的界限，对外突破组织与组织之间的壁垒，让组织中的每一个人、价值链上的每一个组织都成为信息传递和协作网络中的一个节点，最终实现组织内外主体之间的资源共享、价值共生。

③“去中心化”并不是指一个组织没有中心，不要中心，而是指组织中的任何单元和个人都可能成为中心，组织的中心已经分布到各个单元和节点中，具有多个中心，而且任何中心都不是固定和永久的，而是阶段性的，是随着任务和环境的变化而持续变化调整的。

④“无边界”则是指组织边界的开放性和“可渗透性”，即通过边界的开放与可渗透，让组织可以展开深入和广泛的外部协同，对内外部资源进行整合利用，实现组织的虚拟化和开源化。而无论是扁平化、网络化、去中心还是无边界，本质上都是通过建立个体与个体、部门与部门以及组织与组织之间的广泛沟通和链接，将组织要素都纳入到一个相互融合、彼此包含的网络整体中，最终达到凯文·凯利在《失控》中所描述的一种理想组织形态：

2.没有强制性的中心控制，次级单位之间充分连接，高度自治，点对点之间的影响通过网络形成了非线性的因果关系。

与牛顿思维形成鲜明对比，量子思维整体性、关联性、兼容并包等观点理念不仅与知识经济时代的组织发展方向紧密契合，而且也为我们提供了组织发展的全新思路，在应对处理复杂的组织管理问题时具有巨大优势。与牛顿组织的管理范式存在鲜明对比，量子组织所倡导的核心观点和理念具体体现在以下几个方面：

①组织是生命共同体，而不是利益共同体。量子思维强调万物紧密相连、密切相关，我们都在一个共同的关系网络中，你中有我，我中有你；认为每个人都是世界的创造者，都要为他人和世界的发展进步负责。量子组织注重的不仅是单一个体，更是个体之间交互作用的关联关系，员工、客户、各利益相关者都被看作是组织建设的参与者、建设者和创造者，各方主体之间不再是单纯的竞争和利益关系，而是平等互补的参与和协作关系。基于与员工、客户、各利益相关者之间的深度协作与紧密协作，量子组织的建设目标就是将自身打造为一个共担、共享、共赢、共创的“生命共同体”。

②尊重个体价值，鼓励员工参与，强调群体智慧的力量。量子组织将每一个个体都视为一个量子，一个“能量球”，同时强调个体的能量蕴含在与他人的关联互动中，个体在相互碰撞中产生聚合效应，不同的能量也因此产生超乎想象的组合变化，衍生出各种各样的创新事物。与牛顿组织强调企业家个人智慧、个人驱动形成明显对比，量子组织尊重每个微小个体的话语权和参与权，在鼓励员工充分发挥个体力量的基础上，通过激发员工之间的相互协作和紧密互动，促进聚变效应和集体智慧的涌现。

③机制大于管理，激活就是价值。在强调规则、秩序和结构的牛顿组织中，员工往往被看作是一个追求安逸、逃避责任、缺乏进取心的“经济人”，只能在一个固定的岗位中，按照明确的规则指令被动工作。量子组织则将员工看作是有充分主动性和创造力，自我驱动、追求超越的“自我实现人”，通过培养员工的创业者心态和企业家精神，鼓励他们发散思维，自由创新，尽情发挥潜能与创意。量子组织强调机制大于管理，将管理的核心定义为激活人的价值、释放个体能量；“权威”的内涵不再是企业所有者或者是塔尖上的最高领导，而是指通过组织内各个“量子”的自由碰撞，能量激发，所形成的一种“众望所归”的发展势能。

④突出精神的力量，自我管理、使命驱动。传统的牛顿组织崇尚权威，决策自上而下，管理者和员工之间的关系就是控制与被控制，命令与被命令的关系，同时强调物质的力量大于一切。量子组织倡导放弃权威，打破官兵边界，将员工的自我驱动、自我约束与管理看作是组织发展的核心。另一方面，量子组织虽然不排除物质激励对人的积极影响，但更强调精神和意义的作用，认为它们不仅是激发员工潜能、加快员工成长的动力源泉，而且也是建立组织一致性，化解“不确定性”的有效力量。

⑤兼容并包，将“矛盾整合”作为组织进步的桥梁。与牛顿组织所强调的“非黑即白”“唯一（正确）路径”相反，量子组织认为并不存在解决问题的“唯一答案”，不同的甚至相反的观点都有其适用的场景，而多方观点的存在也意味着更多的选择以及更多的问题解决思路。在积极保持愿景与效率、竞争和协同、探索和利用、个人需要与组织目标协调平衡的基础上，量子组织更侧重于探索发现能有效整合组织矛盾的创新思路和变革力量，将矛盾以及对矛盾问题解决看作是组织进步的路标和桥梁。

⑥利他商业模式与共生文化构建。量子组织倡导的理念与东方智慧非常接近，认为万物紧密相连，每个人都是世界的创造者，己欲立而立人，己欲达而达人——想要成就自己首先就要成就他人，成就客户，成就员工；组织与员工、与用户之间是共创双赢的竞合关系而不是单纯的竞争与“非零和博弈”。牛顿组织所强调的竞争文化，由利己主义主导的商业模式在当今世界已经难以维系，量子组织与人为善、利他共生的观点理念才符合现代社会的整体发展趋势。

⑦拥抱不确定性，促进自组织和创新涌现。牛顿组织的严格管控模式在尝试控制物质不确定性的同时也摧毁了员工的潜力以及组织发展的种种可能性。量子组织认为，只有积极拥抱不确定性，才能保持自身的动态性以及灵活应变的敏捷性，才能在充满变化的环境中实现生存和发展。量子组织将自身看作是一个动态演化的生命体，通过展开与组织内外各种要素协同互动，以实现自组织、自驱动、自适应；通过进一步扩大互动范围，加深互动程度，来促进组织潜力的充分释放，激发创新创造活力。

⑧持续创新变革，构建动态有序的聚变式成长组织。与牛顿组织有序可控的管理模式相对，量子组织在不断地创新、转型和变革中寻求新的结构，以实现更大的价值创造力和聚变式成长为目标，其核心竞争力来源于动态有序，而不是静态叠加。这里的“动态有序”不是指对组织秩序的彻底抛弃，而是一种建设性的破坏，是在打破僵化秩序的基础上，依靠网络化和自组织的形式来实现的一个更高层次的有序；是从有序到混序，再到有序的一个循环往复的螺旋上升过程；也是通过持续地创新创造，不断打破原有平衡并建立新平衡的动态机制。在这个过程中，组织的发展轨迹也不是一条平滑的曲线，而是呈现为一种跳跃性、聚变性、间断平衡性的“量子跃迁式”成长。

⑨将管理活动看作是一个不断生成、无限展开的过程。与牛顿组织倡导缜密计划与严格控制完全不同，量子组织将自身看作是一个不断生长的生命体，将自身的发展看作是一个持续展开的过程，认为未来的路是走出来的，而不能靠预测和计划得来——在瞬息万变的现代世界里，预测远没有行动重要，正是你现在的行动造就了环境。量子组织将持续的行动和探索看作是竞争力的来源，认为只有从组织发展的实际出发，在对当下问题的持续改进和迭代中，才能洞察未来趋势，发现前进方向。

3.未来用新地图寻找新大陆，关键还是要回归你的初心，回归你的价值观。

因为你的初心、你的价值观会影响到最终整个事物的发展走向，会影响事物的形态，会让量子态产生坍塌。所以我们看待这个世界永远要有正能量思维，永远是以积极的态度去拥抱这个社会，同时，企业家需要的是认知与思维革命，用认知与思维革命去画万物互联时代企业发展的新地图，去探索和创新发展新路径，然后去寻找新大陆。

最近，我在广东的二代班上课，跟那些年轻人交流，我发现还是一代比一代强，要相信年青一代。第一，他们认知与思维新，大部分在国内外名校读过书，受过东西方文化和教育洗礼；第二,他们对东西方体制的利弊有深刻认识，政治上不偏执；第四，有开放,容错的心态，有时他们真的“不左不右”，不“非黑即白”，我倒是看重这一点，“不左不右”，不“非黑即白”，恰恰是态叠加，恰恰是灰度，这种思维是符合这个混沌而复杂时代要求的。所以要超越过去的竞合思维，超越传统的二元对立思维，超越要么你“死”、要么我“死”。未来的世界是你“死”了我也不舒服，咱们都得活着，但是也别你活得太好，我活得太惨，要让所有人都有出路和活路，实现适度差异化的共同富裕。

高质量发展与数智化时代是真正的能力时代、效能时代，是长期价值主义与创新向善的时代,所以华夏基石提出中国企业要确立“战略生态化、组织平台化、人才合伙化、领导赋能化、要素社会化、运营数智化”六化新思维，抓住基于数智化转型升级的六大核点要点：“登科技高山,下数字蓝海、聚天下英才、与资本共舞、创世界品牌、做三好企业（好人品、好产品、好组织）”，创新思维，迎难而上，做好当下，以足够的战略耐性，学会慢下来，沉下去，挣正确的、干净的、难的、需要长期投入、需要时间积累、需要长板及能量聚合优势的钱。

总之,要走出现实的困惑与烦恼，企业家要目光放长远，延迟即时满足感，以积极而乐观的心态朝向未来的光荣与梦想，拒绝躺平，做好每一个当下，勇于变革创新，摆脱过去成功的路径依赖，用新思维理解新时代，捕捉新机会、谋求新发展。