李战洪：中国地产的未来属于运营商
导读：经过多年的高速狂奔后，房地产享有的时代红利进入衰减期。剧变之下，如何以新发展模式度过红海时的腥风血雨，这不仅是大环境给出的时代命题，也是房企转型的重要导向，更是在刀尖上行走的房地产从业者迫切需要思考的问题。
21世纪经济报道 记者孔海丽
经过多年的高速狂奔后，房地产享有的时代红利进入衰减期。剧变之下，如何以新发展模式度过红海时的腥风血雨，这不仅是大环境给出的时代命题，也是房企转型的重要导向，更是在刀尖上行走的房地产从业者迫切需要思考的问题。
“探索新的发展模式”有哪些可能性？新一轮大洗牌中，房企如何“活下去”？近日，新鸥鹏集团总裁李战洪接受了21世纪经济报道记者专访，就房地产行业的调整、房企出路等话题进行了分享。
李战洪认为，中国房企已经告别短跑时代，进入马拉松赛程，未来可持续战斗能力、专业技能尤为重要。要想生存，必须放弃过去轻易成功的经验，只有主动变革和创新，才能把企业带到明天。
作为地产江湖的资深专家，李战洪在这个行业浸淫多年，曾先后在戴德梁行、融创、金科等公司任职，培养过一批纵横地产界的职业经理人。转身耕耘新鸥鹏集团，李战洪也率先走出了“文化产业造城”的第二曲线，对于房企转型有相当的发言权。
关于新发展模式如何投射到实战中，李战洪提出了一个观点：“中国地产的未来不属于开发商，属于运营商。”
他表示，销售规模不如资产规模，资产规模不如运营规模，房企需要舍弃急功近利，雕琢好运营商角色，转而追求有质量的理性增长。
“做运营商的战略智慧在于，‘出规模不如出模式’。”李战洪指出，企业最终需要建立一个良性的、标准化的、可复制的竞争发展模式，将大趋势转化为企业优势，才能脱离“非峰即谷”的波动周期，获得相对稳定的上升曲线。
新鸥鹏集团总裁李战洪。资料图
走出周期怪圈
近两年，“三道红线”“供地两集中”“房贷集中度管理”等数条严格监管政策叠加之下，房地产行业流动性偏紧，进入下行周期。即便后续各类纾困支持政策密集出台，但市场内在逻辑已不如从前，单纯依靠开发旧模式已经难以为继。
过去多年间，房地产行业上演了一个不断循环的周期怪圈，李战洪把这个过程总结为“一抓就‘死’，一‘死’就叫，一叫就放，一放就活，一活就涨，一涨就抓”。
在周期性调整时候有一种现象，企业如果把握了周期性，就可以用最便宜的钱拿最便宜的地，赚一波大周期钱。以李战洪从业多年的经验看来，每年的市场情况基本可以总结为一个字，能够踩对节奏的房企就赢了。
但现在不一样了，李战洪表示，如今房地产行业面临的已经不只是周期性调整，而是结构性调整和趋势性调整同时来袭，开发商不知所措、仓促应对。
他所说的结构性调整是指，房企为了发展所做出的轻转型，但依然以房地产作为主业。李战洪将这种转型称为“老板能力差，房企多元化”，盲目做多元化并不能为房企带来有力加持，有的反而会拖累主业。
而趋势性调整是指发现下一个趋势产业，将地产与其他产业联动。李战洪表示，国内民营企业准入的行业里面，市场规模排在前四的依次是地产、大教育、大文化、大健康，地产去年已经达到了18万亿的成交金额，后三者的市场规模也分别都有数万亿元。
行业发展到目前的阶段，李战洪认为房企之间的战争，从春秋时代进入了战国时代，从规模之争到存活之战。“以前春秋时代以规模为导向，比如说我和你打仗，你割几个郡给我，我再跟你打，你再给我一两个郡，我把我的国家规模做大，它是以规模为导向的。而战国时代是以灭国为目的，就是小开发商纷纷倒下，大开发商也是淘汰一批、挣扎一批，存活下来的继续挣扎。”他说。
“要想活下去，周期性调整是下策，结构性调整是中策，趋势性调整是上策。” 李战洪认为，趋势性调整的关键在于将产业联动起来，并且此联动并非指“披个马甲”的方式，而是实实在在地扎根进去。
在他看来，房企以往的优势并不是趋势，未来趋势才是最大的优势。最终以地产为发展主体的企业，必定会遇到天花板；但以其他产业为主体，例如文化、文旅、健康、医养、康养、文教等为主体、以地产为载体，则不会被天花板束缚。
活成运营商
具体到房企本身，也有了“质变”。李战洪认为，中国房企已经告别短跑时代，进入马拉松赛程，未来可持续战斗能力、专业技能尤为重要。
“而且房企要想生存，就得拿单项冠军，现在的市场土壤没办法产出‘全能冠军’。”李战洪解释说，企业应该依靠某一方面的专业技能足够优秀，来获取更多资源，包括政策资源、土地资源、资金资源、市场资源、人才资源、合作资源等。
李战洪表示，未来十年，房企一定要在自己擅长的领域成为单项冠军，并且不断扎根深耕，从开发商转型为运营商。
多年的实战经验让李战洪形成了一套自己的话语体系，往往以简洁的语言指出问题的关键。他认为，中国地产的未来不属于开发商，属于运营商。
“过去粗放发展时期轻易成功的经验，会是未来发展的绊脚石。”李战洪说，大环境变了，房企只有主动变革和创新，才可以突破天花板，走到长远的明天。
他表示，产业里存在四个角色，分别是投资商、开发商、服务商和运营商，开发商成功转型的路径就是服务商和运营商。尤其是去年，服务商和运营商带来的长期驱动力更加明显。李战洪以龙湖为例，其服务性物业在多年厚积后开始贡献大比例营收，而且由此沉淀了业务的护城河，构成了稳健发展的底气。
李战洪认为，销售规模不如资产规模，资产规模不如运营规模，房企需要舍弃急功近利，雕琢好运营商角色，转而追求有质量的理性增长。
开发商赚的是销售利润，服务商赚的是服务利润，运营商赚的则是复合利润。李战洪解读到，房企转型为运营商之后，无论是面向城市更新市场，还是面向大健康市场，都将拥有长线回报的能力模型。
他说：“房地产行业里，有开发能力是小学生，有服务能力是中学生，有运营能力才是大学生。”当下的环境也在倒逼房企发展自己的运营能力，这是通向未来的金钥匙。
谈到探索新发展模式，李战洪告诉21世纪经济报道记者，除了前述所说的“做开发商不如做运营商”，更进一步来讲，应该是“出规模不如出模式”。
李战洪引用了鲁迅先生的名言“世界上本来没有路，走的人多了，就有了路”，逆向思维解读，则是“走的人多了，就不剩多少路可走，成千上万的企业都挤在一个赛道上奔跑，路也不宽敞。”
而出模式、建赛道是最难的，李战洪指出，企业最终需要建立一个良性的、标准化的、可复制的竞争发展模式，才能脱离周期性波动下的“非峰即谷”，获得平稳发展曲线，最终赢得长足发展。