5年融资7轮，清华休学生上演奇迹·笨小孩现实版
导读：校园创业者的打怪升级之路。
文｜《中国企业家》记者 邓双琳
青春是一本太仓促的书，如果你选择在本书中写下一段创业的故事，它就会更值得回味。
《中国企业家》持续关注创业者的代际变化，我们曾在2006年推出报道《生于80年代》，第一次将不到30岁的创始人们推上封面，之后还曾报道过85后、90后创业者。如你所知，并非每个带着光环登场的年轻人都能最终成为传奇，甚至其中遗憾比成就更多，但这种代际变化观察本身就是商业断代史的重要部分。
现在，是邀请“95后”登场的时刻了，他们中年龄最大的刚27岁。不用急于归纳他们的特点，与“前辈”们相比，他们每一个都更加与众不同。
一个二十岁的少年，用手里仅有的积蓄搭建起一座简易厂房，靠“画大饼”召集了一群工人，当起了厂长，但因为阅历尚浅，工厂屡遭困难，陷入交不起房租、发不出工资的境地。在绝望之际，工人们还是选择相信这个年轻的厂长。这是文牧野导演的电影《奇迹·笨小孩》里的故事。
对刘光耀而言，这些故事情节曾是他创业过程中的真实经历。
2017年下半年，21岁的刘光耀决定从清华休学，用30万启动资金创立无性别服饰品牌bosie。现实很快就给了刘光耀一记当头棒喝——创业初期，销量太少，一款衣服只能做10-20件，没有工厂愿意接规模这么小的单子。四处碰壁的刘光耀决定买几台二手机器，组建一个小工厂，自己担任厂长。
工厂很快搭建起来，刘光耀也雇到了十几个工人，车间虽然简陋，却也很快运行起来。但由于社会阅历和行业经验不足，刘光耀在供应链和销售上踩了不少坑，最困难的时候连工资都发不出来。
“当时我站在车间的桌子上告诉大家，我们现在确实很困难，工资可能要拖欠一段时间，但我肯定不会跑路。”刘光耀说。他给工人讲了很多世界级服装公司的创业故事，比如ZARA当年是怎么度过难关的，“我们有一天肯定也会成为一家世界级的服装品牌，到时候大家就是历史的见证者和创造者”。他不确定工人们是否听懂了他画的“大饼”，因为很多人连普通话都听不懂，但大家接受了工资的变化。
2019 年，bosie的订单量高速增长，月销售额从二三十万元翻倍至几百万元，2021年，bosie的年营业额达到7亿元，跃至国内无性别服饰细分赛道的头部。目前，成立将近5年的bosie一共融资7轮，累计融资4亿元，背后投资方有真格基金、五源资本、金沙江创投等机构。其中在2021年9月，B站也成为bosie的投资方之一，这是B站首次投资一家服装品牌。“Carly（B站COO李旎）对bosie的发展提供了很多很有价值和建设性的观点，也教会了我怎么运营和管理一家公司。”刘光耀说。
bosie主打的“无性别服饰”，其实海外早已有类似概念，最有代表性的就是优衣库。优衣库之所以能够从一个小小的西服摊子进化成世界级品牌巨头，转折点就在于创始人柳井正在早期对店铺热销款的观察——柳井正发现“三无”产品卖的最好。什么是“三无”产品？无年龄差异、无性别差异、无特殊品牌诉求，只要质量好，客户就买单。一直到今天，仍然能够在优衣库的产品上看到“三无”的概念。但优衣库也不是完全做到“无性别”，一些T恤男女款式看起来差不多，但版型还是有差别。
刘光耀告诉《中国企业家》，从公开信息来看，bosie算是国内第一家、也是唯一一家把90%以上的产品系列都放在无性别品类上的服饰品牌。刘光耀所理解的“无性别”，并不是做男女同款衣服这么简单，在他看来，“无性别背后还有很多深层次的东西，比如性别平权、阶层平权、文化平权”。
刘光耀希望把bosie做成中国的优衣库和ZARA，但理想与现实之间存在许多碰撞。bosie作为国产大众时尚品牌，一方面要跟优衣库、ZARA这样的快时尚巨头抢市场，另一方面也要警惕其他无性别国产服装品牌的围剿。
除了行业竞争，国内消费下行、消费品牌融资遇冷，是bosie眼下面对的考验。95年出生的刘光耀能否从“校园创业者”出发，不断实现商业进阶，也是bosie发展路途中需要应对的挑战。
赌一把
刘光耀从小就是“别人家的孩子”，他身上有着诸多光鲜标签，譬如山东省高考文科第二名、本科北大光华、研究生清华经管……如果按照原本的路径走下去，刘光耀会和他的同学们一样，毕业后进入头部金融机构，三到五年内实现年薪百万。
但刘光耀不想过这种可以预设的人生。他也去一些大平台实习过，感觉是“自己没什么存在感，就像一个高级流水线上的零件一样”。
于是在清华经管读研二时，刘光耀选择了一条极为叛逆的道路——他打算休学，并且把父母为他准备的去巴黎高等商学院交换的30万学费拿去创业，做一个服装品牌。
父母无法理解刘光耀的决定，极力劝阻。刘光耀身边的一些朋友和同学对此也有颇多质疑。彼时正是TMT创业的高潮期，拥有北大清华双重背景的刘光耀为何放着那些“性感”的风口不做，反而要做服装这种传统行业？岂不是大材小用？
但当时刘光耀没想这么多，他只想遵从自己的内心。刘光耀从小就对穿搭感兴趣，每次考试后，父母都会给他买很多新衣服作为奖励。除了个人兴趣，更打动刘光耀的一点是，做品牌是一个能够很好表达自我的过程。
刘光耀。来源：受访者
那时的刘光耀只看到时尚品牌行业光鲜亮丽的一面，还不知道没有相关背景和经验，服装行业的创业有多苦、多累。
揣着30万人民币，刘光耀从其他设计院校里招募了几个学生，一起做了些样本拿去打版，发了几次工资后，30万很快见底。融资成为当务之急。
为了融资，刘光耀吃了无数闭门羹。“我这四五年聊过的投资人，少说也得有两三百个，而且每家机构会聊3-4次，会耗费大量的时间和精力，”刘光耀说，“但最痛苦的是90%以上的投资人都不认可你。”
最早的一笔种子资金，是北大的一个师兄投的70万元。“但当时师兄并不觉得这件事有多大前途，他只是觉得我在这个年纪愿意休学去创业，很有魄力，所以他跟做慈善一样，投了我一点钱。”刘光耀告诉《中国企业家》。
不止是融资，早期找员工也同样困难，刘光耀甚至在面试时被候选人质疑过是不是骗子，对方觉得刘光耀的北大学历是造假的，北大的人怎么可能会卖衣服？公司稍微有了点规模后，刘光耀又面临更复杂的管理难题——有的人表面对他溜须拍马，背后却谩骂他，有的人会为了表现业绩去欺骗他，甚至有的人会背叛他，向竞争对手泄露很多机密信息。
“有的时候我们短期内资金紧张一点，供应商的货款支付的不及时，对方甚至会拿着利器上门威胁你的人身安全，或者打感情牌，说今天货款不给我就跳楼。”刘光耀说。
供应链的坑更是让创业早期的刘光耀难以招架。2019年4月份，成立不到一年的bosie订单开始大量增长，但产能也开始跟不上，顾客投诉明显变多，口碑下滑。刘光耀为此焦虑了一个月，只能挨家挨户去敲门，四处求工厂给bosie做货，光是余杭的工厂，刘光耀就登门拜访了100多个。
“供应商找得不好，或者供应链没有管控好，出现大量批次的质量问题或者交期问题，然后导致顾客大规模投诉退货，甚至导致店铺要被封了，出现这种情况很痛苦，如果店铺被封，公司就倒闭了。”刘光耀对《中国企业家》表示，“2018年到2020年这三年，其实我们都没能系统性地解决供应链的问题。”
一直到2021年，积累了足够行业资源，也有大量稳定的订单后，bosie才建立起能够长期合作的供应链。
规模与利润
bosie的增长转折点在2018年5月，5月的销售额只有20多万，但到了6月就增至百万。
刘光耀把这种增长归结于bosie 的产品力。在bosie成立初期，团队仅有10个人，有7个人是做产品研发的，包括设计师、版师、样衣师。至今bosie的设计师团队达50余人 。“这与我们的销售体量其实是不匹配的，”但刘光耀常跟团队讲，只要产品做得好，躺着也能增长，产品做不好，（营销费用）投再多也没用。
但当刘光耀完整经历了新消费品牌从无人问津到被资本追捧、再到重新遇冷的周期后，他才意识到除了产品力，品牌发展和大环境也紧密相关。“早期环境好，市场好，只要你的产品好，就能上量。现在反而对综合能力的要求高很多。”刘光耀说。
刘光耀搬办公场地的初衷，是想要大干一场，按照未来三到五年上市的标准去组建团队。来源：受访者
2022年算是刘光耀和bosie的第二个转折点。今年年初，bosie租下了一层5000平的办公室，彼时bosie员工仅有200余人，按人均面积来算，每人一个办公室都足够了。刘光耀搬办公场地的初衷，是想要大干一场，按照未来三到五年上市的标准去组建团队。
bosie今年的目标原本是15亿的销售额，线下开50家店，团队扩张至500人 。但上半年的疫情，使得零售行业供应链遭受重创，成本也大幅上涨，加之资本市场遇冷，如今刘光耀所有的预期都不得不大幅收窄。
2021年，bosie投入了不少钱去做增长、开店、投广告，想把规模做大，但今年刘光耀的想法完全变了，他更想做利润。“如果环境继续变差，按照原来的打法我们会活得很吃力。现在公司花钱特别精打细算，慢慢调整以后，盈利是完全可预期的事情。”
bosie是从线上起家，后来又把重心放在线下开店。疫情让线下零售遭遇重创后，刘光耀也在反思开店战略是否有问题。
“我们目前有30家门店，但其实大部分华而不实，没有把运营模型打磨好。”刘光耀说，“我现在觉得不应该开这么多位置很好的店，成本太高。在一线城市的核心商圈开五家旗舰店，不如开一家旗舰店和两到三家模型很好、能够赚钱的标准门店更划算。”
刘光耀认为模型好的门店需要具备两点，一是单点盈利，二是可复制、可规模化。bosie最赚钱的门店，反而是面积最小、销售额也并不起眼的南昌门店。bosie单店最高可以卖到两三百万月销售额，南昌的店一个月只能卖几十万，但因为租金便宜，所以利润更高，财务模型也更健康。“bosie如果想要成为一家有规模的品牌，一定要赚钱，而不是在线下讲故事。哪怕一个月卖1000万，最后不赚钱，这个公司也没有太大意义。”
南昌的门店给刘光耀带来不少思考。过去，bosie会把很多精力放在一线城市，忽略了下沉市场，现在刘光耀认为，去二三线市场复制标准化门店，也许才是bosie规模化的机会。
找到自我
某种程度上，刘光耀可以作为一个研究95后创业者独特性的样本。
原来的他更急于求成，想在30岁之前把bosie做到30亿至50亿的规模，但现在他更想向内求、修内功。在他看来，如果没有今年疫情的影响，很有可能明年就因为自己太冒进而“闪了腰”。
今年以来，他也有了更多时间去平衡工作和生活。当年说服父母同意他休学创业时，父母只提出一个条件：把硕士学位拿到手，不能耽误学业。一直到今年，刘光耀才得以抽空去写硕士论文，完成对父母的许诺。
在拿到硕士学位之后，刘光耀还申请了北大光华的管理学博士，7月份刚拿到通过的offer。在同一批申请人里，他最年轻，其余很多人是上市公司的高管。
作为年轻的CEO，他经常会被问及如何管理公司。刘光耀很少在公司内部使用“管理”二字，他将公司和员工形容成“平等的深度合作关系”，并认为CEO最重要的不是管理，而是具有整合资源、整合人才的能力，并且能够利用整合能力去赋能员工。
为了让专业的人去做专业的事，刘光耀甚至会给员工“赋权”，比如给予一线员工一定的指挥权和决策权，有时候这些权力比CEO还要大。“比如产品细节上的一个设计，我作为老板，可以提很多想法，但如果产品经理或者设计师不能对这件事说了算，那么他很难有工作的积极性，也很难有责任感。所以赋予一定的决策权力是必要的。”
很多95后创业者的公司管理层都是“老少配组合”。刘光耀认为，一些重要的业务由资深的70后、80后去坐镇把关十分必要，“尤其是我们这种传统行业，聪明不能替代经验，所以我在业务上非常依赖那些年纪比我大10 岁以上的高管们。”
疫情让线下零售遭遇重创后，刘光耀也在反思开店战略是否有问题。来源：受访者
在管理风格上，刘光耀认为自己相对“民主”。最巅峰的时候，bosie一年能够做到2000个款，但后面发现可能有500款都销量很差。调整之后，bosie找到一个最佳的均衡点：一年1200个款，多了库存会积压，产能也可能跟不上，少了难以满足顾客的新鲜感。
在研发环节，bosie团队也尝试做一些预判，砍掉无效款，重点推进可能会爆的款。这种预判特别简单，是基于投票产生的。刘光耀介绍，每次上新之前，团队都会开会投票，给每个人分配不同的权重，有些人过去投票的结果比较准，权重就会比较高，有些人投得不准，就会被踢出下一次的投票。刘光耀就曾因为投票准确率太低，而被剥夺了下一次投票机会。
他对成败也没有那么强的得失感。早期融资时，刘光耀告诉投资人，“虽然我不懂服装行业，但我的学习能力很强。未来10到20年中国一定会有新的大品牌出现，那一定是个有格局、有视野和开放心态的团队做出来的品牌，我希望我的团队能做到。我也很有可能失败，失败和死亡是大概率事件，但是我们可以赌，创业和风险投资本来就是一场‘赌博’。”
“其实早期的投资人基本上都是出于对我们团队的认可才投资bosie，对我们的商业模式反而没那么关心。因为我们的投资条款里面有一个特殊条款，如果bosie项目死掉，我二次创业，要给老股东开放优先投资权，”刘光耀说，“其实大家已经假定这次创业会失败，所以早期的老股东都是想用一个比较低的资金成本去支持一个有成长可能性的年轻人。”
刘光耀认为，95后创业者最核心的竞争力在于他们有着比过去任何一代企业家都更广阔的视野。“即便一个15岁的小朋友，他也会通过互联网知道比特币，知道美国好莱坞有哪些影星，也能看到LV 2023年的春夏大秀。信息的泛滥虽然增加了筛选难度，但也为那些有判断力的年轻创业者提供了一个广阔视角，这是过去任何一代人都没有的机会。”刘光耀说，“如何在信息的广度中找到自我的深度，才是我们这一代创业者最需要关心的问题。”