任正非花40亿做咨询，IBM顾问刚来就吐槽：华为的厕所就一个洞
导读：很多中国企业家靠“土办法”发了家，自认为“土办法”可以延续，所以不愿意去学习西方先进的管理思想，也不愿意承认西方管理思想的先进性。但任正非不同，他认识到了自身的不足和华为的不足，也愿意承认别人的优点，更愿意花大价钱将先进的管理体系引入进来。
1998年，任正非花费了20亿元聘请美国IBM公司为华为做管理咨询，没想到金发碧眼的美国人“落地”华为没一天，便向任正非疯狂吐槽华为的老式蹲坑。IBM的顾问嘲笑说：“华为的厕所就是一个洞而已。”
这便是20年前的华为，而“蹲坑厕所”也见证了华为用20年的时间从一家国内的“土狼”公司，发展成国际的通信巨头。
一、华为的厕所是个“洞”
华为于1987年成立，到1997年已经度过了十个年头，员工人数在这一年突破了6000人，而官僚主义、论资排辈等一系列“大公司病”也出现了。小到螺丝漏发，大到设备的部件损坏，订单都发不明白，有些中层干部对待客户傲慢无礼，对待同事趾高气扬。曾经野蛮拓荒式的“土狼文化”已成为制约华为向正规化、现代化企业转变的瓶颈问题。
任正非意识到，华为急需来一场彻底的改革。
1997年12月，任正非带着华为几位核心高管来到了美国，先后拜访了惠普、休斯电子、贝尔实验室和IBM这4家公司。其中任正非对IBM最为感兴趣，在IBM足足考察了一天。在这一天的时间里，从产品的预先研发到项目管理，从生产流程到项目结束的评审，IBM高管为任正非详细讲解了IBM的产品方法论。在任正非临走时，IBM总裁郭士纳还送了一本哈佛出版的管理著作给他。
二、“IBM化”改革：让流程拥有权力
此次美国行，让任正非对华为在扩张中存在问题，和如何解决企业在发展中出现的效率以及管理问题，有了新的认识。
据说当时正值美国过圣诞节，但听完郭士纳的汇报，任正非却在硅谷的旅馆里待了足足有3天没有出门。
专心消化这次访问的内容，还整理出一叠笔记准备传达给深圳华为总部的员工。此时任正非心里只有一个想法：IBM才能帮助华为改革，改革华为才能存活。
任正非再次找到郭士纳，想让华为完整地引入IBM管理体系，郭士纳回答：可以，但要付费，而且很贵。根据郭士纳的方案，IBM将按照3个不同级别，按照每小时收费分别为300美元、500美元和680美元的服务价格，派出70位顾问进行为期5年的服务，也就是说华为需要花费20亿元完成这次改革。任正非没有还价，便爽快地答应了。郭士纳对下属说：华为要好好教。
1998年，回国后的任正非写了篇文章《我们向美国人民学习什么》，并召集了华为上百位中高层领导，宣布与IBM的合作正式启动，开展IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个管理变革项目。
由“华为女皇”孙亚芳担任总指挥，郭平担任副组长，要求300多名来自研发、生产、财务等方面经验十足的骨干员工，必须无条件配合IBM的各项工作。
“IBM化改革”的宗旨很简单：将权力回归流程，让流程拥有权力。
然而，革自己的命是最难的，IBM在华为推进改革时遇到了不少的阻力。很多华为的员工更是当面和任正非表示：IBM的理念不符合中国人的习惯。对此，任正非下令：不愿意改革的员工直接辞退。
华为在经历了5年的“IBM化”之后，华为的冬天终于结束，暖春来了。
三、5年“IBM化”改革有效果吗？
1998年在没有接受IBM帮助时，华为平均交货率为30%，仅为世界级企业的1/3。世界级企业的订单完成周期平均在10天左右，华为却要20-25天。
而到了2003年，华为订单的交货率已经飙升至65％，而订单的完成周期也缩短为17天。改革效果非常明显。
除此之外，IBM还对华为很多发展问题提供了有价值的建议，在IBM的建议下，华为对手机业务进行了品牌建设。
于是5年的服务期限后，任正非又让IBM对华为进行组织流程的改造，因此华为总共向IBM学习了10年，学费高达40亿元。
2008年2月，孙亚芳带领着50多名华为的高层干部，在深圳坂田举行了欢送宴，感谢IBM的顾问们在10年的时间给予的指导和帮助。而多年来的紧密作战也让华为人非常感激IBM的指导，其中一名负责管理改革的副总裁失声痛哭道：“尽管华为和IBM合作是一个商业咨询的项目，但这对华为来说，无疑是脱胎换骨的。”
正如任正非曾说过：IBM教会我们爬树，我们才能爬到树上摘到苹果。
2008年，在IBM全面完成指导后，华为以183亿美元的营收超过摩托罗拉，与爱立信和诺基亚三分天下，同年华为还上榜《商业周刊》评选的年度全球十大最具影响力公司，也是唯一上榜的中国企业。
2020年，作为学生的华为以1000亿美元的营收超过营收为740美元的老师IBM。曾经“身患重疾”的华为，如今已脱胎换骨，跳起了轻盈的舞步。
四、咖啡豆里藏着华为全球化的密码
20年前，华为的厕所都是蹲坑，如今都已是5星级的配置。
20年前，华为连一台咖啡机都没有，如今在华为园区，随处可见。
截至2019年，华为全球的员工一共有19.4万人，这些员工来自不同的国家和地区。他们信仰不同，教育背景不同，思维方式也不同，但却可以喝同一种饮品——咖啡。
咖啡是一种全球化的饮品，尽管华为的员工来自世界各地，但是经常在休息的时候捧着一杯咖啡待在一起交流，摩擦出各种火花，产生各种思想上的碰撞。
从产品聊到组织，从管理聊到市场，有些员工想不明白的工作问题，突然有别的员工一下子就点破了，一个无心插柳，一个成荫。如此一来，公司就可以得到良性的发展，而员工和部门之间也会因为这种一起喝咖啡的交流，让华为的战斗队伍更加有凝聚力。
而华为还会时不时举办“与任正非咖啡对话”的活动，邀请各行各样的大牛和任正非一起喝咖啡，一起交流探讨。
甚至在华为内部还专门出了一条政策：华为的高管和高级专家，到外面交流时，每喝一次咖啡就可以获得1000美元的奖励。并且作为一条特殊的政策，奖励无需经过审计部门核算，只要申请了就会获得奖励。通过这种“无门槛”的激励手段。
如今华为的每个食堂，每个办公楼已经都装备了咖啡机，甚至来自不同国家，不同口味的咖啡多得让你眼花缭乱。
五、结语
很多中国企业家靠“土办法”发了家，自认为“土办法”可以延续，所以不愿意去学习西方先进的管理思想，也不愿意承认西方管理思想的先进性。
但任正非不同，他认识到了自身的不足和华为的不足，也愿意承认别人的优点，更愿意花大价钱将先进的管理体系引入进来。
其实站在巨人的肩膀眺望远方，是一条成功的捷径。