创业早期成长就是最好的管理，创业后期组织决定成长

导读：陈龙在本次分享中，以“如何实现组织能力从战略到执行的完整闭环”为主题，结合震坤行的实践经验，分享了组织从创始人、到企业文化、到管理工具的三层逻辑，介绍了震坤行如何通过对OKR的优化，使其成为行动可衡量的OKRA，以及公司自创的覆盖“业务增长、精益运营、个人成长”的ZBS管理体系等

本文源自亿万三期同学、震坤行创始人兼CEO陈龙在经纬亿万学院第四模块的分享。

亿万学院希望真正解决同学们在创业过程中实际遇到的问题，在导师输出的课程内容之外，充分发挥亿万学院平台本身的力量促进同学之间的交流学习。因此在课程之外，我们也组织了亿万本期同学的干货分享。

震坤行是国内MRO电商领域的头部公司，在公司发展上领先于多数亿万三期的同学，在开学初的调研中，就有很多同学希望能向震坤行学习，听陈龙同学分享。

陈龙在本次分享中，以“如何实现组织能力从战略到执行的完整闭环”为主题，结合震坤行的实践经验，分享了组织从创始人、到企业文化、到管理工具的三层逻辑，介绍了震坤行如何通过对OKR的优化，使其成为行动可衡量的OKRA，以及公司自创的覆盖“业务增长、精益运营、个人成长”的ZBS管理体系等。以下，Enjoy：

战略和组织能力是一个长期话题，尤其现在到年底了，到了决定明年怎么打的时候，这是一个关键的时刻。

这个事情上没有一个完美的公式，大家不必焦虑，实际上绝大部分公司，即便是创业成功的公司，也是在不完美的状态下实现发展的，甚至有时候是在遍体鳞伤的情况下负重前行。

1. 创始人的最底层逻辑是什么？

当我们讨论组织能力的时候，我总喜欢回忆德鲁克的一句话——瓶颈总是在瓶子的顶端。企业组织能力建设得到底怎么样，发展得到底怎么样，如果探讨这件事，最最底层的逻辑是要思考——我们创始人自己做得到底怎么样？

作为一个创始人，首先要回答的一个问题是——你到底要做一门生意？还是要做一份事业？选择不同的角度，需要的能力和格局是完全不一样的。

另外一个创始人在成长的过程需要迈过的一个坎是——你是要自己过瘾？还是要为公司加冕？我们在创业的过程中很多时候总想自己把控方向盘，总想自己控制，交给别人就不放心，甚至有时候能力不足的时候也不舍得放手。

给公司加冕这件事意味着什么？在公司发展的过程中，有时候公司需要的东西跟我们个人需要的东西是矛盾的。出现矛盾的时候，我们有没有勇气选择为公司加冕，逐渐放弃自己想要的东西，思考真正想公司想要的东西。很多小公司做不大，这是根本的原因之一。

另外，创始人反省自己的时候，需要认清自己的长板与短板，组建互补性的团队。中国乃至世界非常成功的企业，都是有着非常强的互补性的组合，比如华为任正非和孙亚芳的组合，甚至库克跟乔布斯的组合等。如果只有一种风格，性格搭配不合理的话，企业的很多问题解决不了。

这几年，我自己也一直在思考我们公司的组织能力建设。我们的创始团队是一个偏业务型的团队，同时也是偏劳苦型特别多的团队。这种团队在早期的时候是非常好的，敢打敢拼，够勤奋，但缺乏数据思维，缺乏技术能力。因此这几年我一直在改造我的高管团队，增加IT背景、技术背景、猫头鹰类型的员工。我自己的传统风格是凭感觉来做事，为了解决这个问题，我在桌子上特意摆了三个猫头鹰，时刻提醒自己要具有数据思维。这是我对自己的一个改造，也是对自己的一个否定甚至是淘汰。因为我判断：这个公司发展到一定阶段，我不适合做CEO，最多适合做一个董事长，那就要培养未来的CEO。

每个创始人都不可能是完美的，作为创始人可以犯其他的错误，但在分享精神上不能犯错，包括分权、分利、分享价值观、分享未来、分享你的梦想。当然，分权、分利是需要掌握好节奏的，但无论如何总要有些东西给到团队，如果眼前不能给太多，就得给人家一些未来。

在这个问题上，没有一个创始人承认自己抠门或者小气，大家都说自己是有分享精神的，但是在实操里面正做得好的、能迈过这个坎的企业不多。很多创始团队容易在这上面犯错，因为各种原因、因为各种害怕，想做的事拖着不做，等到员工提出离职的时候再去做，那个时候其实会让员工不舒服。既然是早晚都要做的事，为什么不早点做呢？如果分享精神这一关不过的话，谈论组织能力的建设就失去了一个最最基础的底层逻辑。

以上这几点是创始人需要对自己进行的反省，如果这一关不过，后面的事都没有用。

2.企业的最底层逻辑是什么？

谈论完了个人，就要谈谈企业了。首先，“到底要做一个什么样的企业”这件事要先想清楚。因为不同类型的企业，需要的人才类型是不一样的。如果要做富士康类型的企业，那就是强管控的企业文化风格；如果要做一个研发创新型的企业，那么管理需要非常人性化的，充分授权的，甚至扁平化的组织形态。每一个创始人和高管团队都要研究清楚，自己企业文化风格到底是什么样的，在企业文化的四个象限里选择合适的。

每家企业都不一样，有的企业更强调一致性，有的企业更强调灵活性，有的企业更强调适应客户，有的更强调大家一起参与。这件事值得大家好好去琢磨，因为它会决定你未来企业总体的企业文化风格到底是什么样的。你到底是充分授权的、让大家高度参与的、确保前线面对客户小团队的敏捷性和灵活性的？还是要一个完全一致性的、类似军队一样的管理体系？

此外，右上角有关使命的内容，要知道自己到底干什么，给社会创造什么价值，这些内容越早点确定下来越好。有了使命，公司才能往前走。

前面谈到，创始人的底层逻辑是要有分享精神，那企业的最底层逻辑是什么？我这么多年的总结就是，永远把客户体验放在第一位。这件事说说容易，做起来真的不容易，大部分的企业很容易走向内部导向，真正客户导向需要长时间的坚持才能慢慢形成这种企业文化。

《创始人精神》这本书我非常喜欢，里面谈到为什么小公司经常会超过大公司？因为大公司的团队缺乏创始人精神。创始人精神最最核心的就是把客户放在第一位，永远亲临一线，践行主人翁的精神。

我们希望我们的员工具有主人翁的精神，反过来意味着创始人要把我们的员工当作主人一样来看待。最起码那些优秀的骨干，得给他们主人翁的地位，他们才会有主人翁的精神。什么叫主人翁的地位呢？你怎么跟人家相处的？你有没有给人家适当的股权和期权的激励？有没有让人家参与决策？等等都是主人翁地位的一种象征。作为企业，我们应该首先把员工当主人来看待，然后他们才能给企业主人翁精神的回报，这是关于企业最最底层的逻辑。

就震坤行而言，有一件事最近一两年做得比较好——我们每周一的早晨同时有一千多人在线开会，只研究一个话题——客户体验。周二到周五没有这么多人，但也有三四百人，各个级别的经理同时在线，也是研究这个问题。这种方式真的很方便，花15到20分钟的时间讨论，立马解决所有跟客户体验相关的问题，然后再总结第二象限的事情，从根本上解决这个问题。这样大家就慢慢知道，之后再遇到这样的问题该怎么去解决，而不是内部导向或是激励导向。这是做企业最最底层的逻辑。

3.创业早期，成长就是最好的管理

企业文化想明白了，下面就到市场。创始人有两个洞察能力是需要掌握好平衡的：一个是市场洞察的能力，一个是关于人性的洞察能力。

创业早期，市场洞察力是最重要的能力。创始人要决定你干的这件事到底是不是有价值的。很多创业失败是因为业务对客户来说根本没什么用，或者不是刚需，不是痛点，可能是一个痒点。这一块的识别，对创始人功底的拿捏是非常关键的。

有了这个之后，再去谈论组织能力。因为在创业的早期，没有必要太早谈论组织能力，创业早期就是老板的能力，是老板带领核心团队的能力，这个时候大家人头都数得清楚，天天都在见面一起工作，不需要谈论组织能力，大家努力干活就好了。

所以我的观念是——创业早期，成长就是最好的管理。管理是服务于成长的，千万不要因为学了管理，整天在公司应用各种花里胡哨的管理理论，结果影响了企业的发展。在这个阶段，管理不能大于经营，推动业务的成长才是最关键的，这样能带来很多信心，也能淹没掉成长过程中的问题。

战略也是公司发展过程中的重要问题。越是初创公司，创始人越要和团队一起高频率地讨论战略，至少保持一周一次的讨论频率：话题只围绕战略，围绕市场洞察，公司到底该怎么做，什么样的方式是对客户有价值的。如果每周讨论一次，一年就有52次。就震坤行而言，我们这几年没有犯太严重的错误，走得比较稳健，很重要的一点就是我们坚持每周开战略会。

创业早期，虽然不可能有一个战略团队，但战略会可以起到这个作用。随着公司的成长，一定要有人专门负责战略。在财务能力支持的情况下，战略团队越早组建越不吃亏，因为战略犯错的代价是巨大的。每个月正式的讨论，每周小范围的讨论，明确你的公司定位到底是什么，你的核心竞争力到底是什么，如何聚焦最重要的那几件事，如何把它们做成。

我们公司做战略规划的时候，用了一个AB点模型。知道了公司三年后的定位、三年后的财务目标、业务战略目标，梳理清楚你的核心竞争力目标，然后再倒推到现在，今年和核心竞争力相关的几个关键点就出来了。

4.创业公司发展到中后期，组织能力尤为重要

创业公司发展到中后期，组织能力尤为重要。OKR是组织管理的一个重要工具，但很多人对它有很多误解。

首先，OKR的O绝对不应该是财务目标，OKR的O应该是什么呢？O即公司要什么，是一个成果目标。尽管它是一个滞后性的目标，但重要的是，每家公司都要成果，它解决了公司发展道路上的障碍。

因为O是一个滞后性的目标，没办法直接管理，可以管理的是KR。KR是引领性指标，即走哪条路能得到公司想要的。通往成功的路径不止一条，但在有限的时间和资源的条件下必须做出选择。如果把这个指标做到了，后面的结果自然就发生了。比如说减肥，如果你每天管理称重，关注减重减了多少斤意义不大。你应该管理它的引领性指标，比如说每天运动了多少、每天少吃了多少。当然引领性的指标完全可以更加优化，比如运动的心律是多少、运动时间是多少等等。引领性指标越往前置越好，甚至拿捏到一起，把一个问题解决掉了，其他问题都解决掉，那就是最重要的引领性指标。

我们公司在OKR后面加了一个A，即公司选择的路怎么走，具体到每一天的活动目标。我们无法直接管理成果，只能管理活动，所以它是唯一可以管控的目标。这个是受惠普管理的启发，惠普的管理方式叫GSA，G是GOAL，也是一个目标，S是STRATEGY，即策略，A是ACTION，即行动。我觉得它和OKR是相通的。

在这里面大家可能会纠结OKR和考核、KPI到底什么关系，我觉得根本就不应该混淆在一起。OKR是解决什么问题的？解决价值创造、怎么把目标做大。然后才是价值的评价。KPI是评价的标准，决定你的级别、决定你的收入水平。这完全是两码事。基于OKR有效的产出，然后再做评价，然后再做决定，这叫论功行赏，决定你价值分配、晋级、调薪、职权等。另外强调一下，绩效评价一定不能只根据财务结果，还要根据员工的表现、价值观和团队协作等。

所以说到这里，我觉得很容易区分OKR和KPI。OKR是一个日常的目标管理：制定O的时候需要洞察，知道自己能解决什么问题，目标才能实现；选择KR的时候需要智慧，走哪条路能爬到山顶；日常管理就是A，需要的是毅力，它是每天在做、每周在沟通的东西。

OKR的底层逻辑是，它相信人才是有自驱能力的。原来的强管控的模式是不把员工当人看的，总想着监督员工，挑员工的毛病。但OKR是相信员工的自驱力，让员工敢于挑战更高级别的目标，不是百分之几的目标，而是几倍、甚至十倍的目标，并且组织会不断赋能员工。

判断一个公司要不要使用OKR，最重要的是要先判断团队是不是自驱型组织。谷歌为什么能实施OKR？因为它的员工都是自觉自愿地工作，而不是靠监督。所以OKR不适合所有的岗位，也不适合所有的公司。

如果把这几个底层逻辑真正研究透了以后，用不用OKR也不重要了，因为即便是用KPI的公司，日常也可以进行目标管理、沟通、赋能。

最后，组织能力建设的最底层的逻辑是什么呢？——如何吸引优秀的人才。有时候管理难度高，其实是招的人不合适。对于创始人来说，一个很大的挑战就是——当我们还不够强的时候，怎么吸引到优秀的人才？所以我为什么前面讲要敢于分享，分享你的未来，分享你的梦想，激励更多的人跟你一起去干。与其花很多时间谈论管理，不如去研究怎么找到优秀的人才。另外，团队永远需要升级，永远是在迭代之中。如果不能升级的话，团队也无法跟上公司的发展节奏。

在组织能力建设方面，有担当、善沟通的HRBP的团队非常重要。震坤行的HRBP团队都是业务出身，他们在一线，一起跑业务，理解业务，并参加所有的会议，把一线的温度感触得一清二楚，然后传递给我。我号称我们公司的总政委，和我们的HRBP每周都有一次会议的交流，这样就能掌握整个公司最最底层的大家到底是怎么想的。最终，我们所有关于激励、目标等方面的内容，都会根据这个反馈做适当的调整。

5.企业文化决定愿不愿的问题，工具解决能不能的问题
人的问题解决了，组织各方面也解决了，再往深了走是什么呢？管理工具的问题。有一句话我很喜欢——common sense, vigorously applied，翻译成中文是“将管理的常识应用到强有力的日常执行”。

我们打造了一套从战略到执行的ZBS系统，即震坤行的商业系统，通过它能确保用正确的方法来运营公司。ZBS系统里面有一些最底层的东西，很简单，比如2/8法则、逻辑树、SWOT分析等等。再往上走分为三个层面：一个是跟运营相关的，因为我定义我们公司是卓越运营型的企业，所以精益能力特别重要。对于员工来说，需要学习这方面的内容。另外一个是跟领导力相关的，即怎么领导自己、领导他人、领导组织的工具。还有一个是关于成长的，包括创新&产品、市场和销售需要什么样的工具。

此外，工具要实施下来得有一套体系去保障：要有一套系统、要有文化氛围、要有总裁的支持和重视等等。这是我们关于ZBS的一个组织架构。我们公司的ZBS是我直接管的，因为我觉得这是组织能力建设基础，尤其是关于流程、企业文化和领导力的部分。关于精益、成长这方面的工具，同时又跟职能部门的负责人相关，因为我们很多工具的负责人往往都是跨团、跨业务线的负责人。

我们这几年驾驭公司顺利发展中很关键的一件事是组织能力建设。组织能力不仅仅是只有态度，企业文化解决愿不愿意的问题，工具解决能不能、或者能不能做得更好的问题。

大家经常讲不确定性，实际上对我们做企业来讲，我们只有确定性，确保领先就是我们的确定性。因为在任何环境里，只要我们领先就没问题。所以我喜欢讲的一句话叫——用组织能力的确定性来应对外部环境的不确定性。这是企业的唯一的法宝，组织能力的建设怎么重视都不过分。

现在这个时代是一个逐渐从平台化组织走向生态型组织的生态。在企业内部，怎么去驾驭日益复杂的团队、怎么让更懂专业的人参与做决策，而不是完全垂直地领导，这个转变是非常关键的。我去年去奥地利参与德鲁克的一个课程的学习，大家都在谈论这个变化。本质上来说，这个变化是对员工更加人性化、更加授权。

就震坤行而言，我希望在公司的内部逐渐形成一个前台足够敏捷、充分授权、各个专业人士做决策的管理机制。与此同时，这个管理机制慢慢要把外部的相关的组织纳入到体系里，把伙伴当做自己的一部分。这样一来，就是从一个平台型的组织走向一个生态型组织的转变。因为组织是有寿命的，公司是有寿命的，但是如果把生态型的组织做得足够好，就有可能实现永续的经营。

从本质上来说，这是对时代脉搏的拿捏。因为我总是相信一点，伟大的企业一定是时代塑造的，你要牛的话就引领这个时代，要没那么牛的话就跟上这个时代。跟上这个时代可以分为两个方面：一个是市场的洞察，另外一个就是人性的洞察，不同时代的人，想要的东西实际上是不一样的，那么相应的管理体系就要跟着去做适当的调整。