任正非：华为的核心竞争力，根本不是造手机！（干货好文）

导读：任正非曾说，华为的核心竞争力，根本不是造手机，而是人才管理。

一个真正的企业家，不是靠产品，而是在靠系统赚钱。

任正非曾说，华为的核心竞争力，根本不是造手机，而是人才管理。

事实上，这不仅是华为做大的原因，也是所有企业做大的秘诀，一个真正的企业家，不是靠产品，而是在靠系统赚钱。

因此你会发现，那些成功的富翁，其实一辈子只做两件事情：搭建系统，寻找人才，然后用系统管理他们，这个企业才会生生不息。

回到华为，那么华为是如何建立系统，管理一个数十万的商业帝国呢？

对于人才，华为内部非常看重一个东西，叫人才回报率，就是对于一个人才投入到产出的的效率。

事实上，中国企业培训的投资回报率只有20%，也就是说，很多培训都是无效培训，白白给员工投资，却没有产出啊！

那么问题来了，我们怎样才能提升这个效率？

华为是这样做的，当员工通过考核从进公司，到成为主力军，再到离职或者是升为干部，大概分为三个阶段，华为在这三个阶段，分别运用了不同的策略，来确保效率最大化。

一、试用期考核看比率

新入职的员工，一般公司会有3个月试用期，员工只有过了试用期考核，才能转正。

在这个过程中，我们需要严格控制考核的比率。因为投资员工需要成本，如果所有入职员工都通过了考核，那么这个考核的设置就是失败的，没有意义，如果全都淘汰了，那么培训成本损失也很大。

所以华为在试用期，就要求淘汰或者调岗的人员比例，一定要大于20%。因为是市场上普遍认为，在人才选拔中，选拔出一个优质人才的概率是80%。如果淘汰的过少，那么很有可能招进来一些不适合的人才，长此以往，这个组织的效率就会降低。

所以只有牢牢控制住这个比率，才能提高筛选优质人才的效率。

然后，就是让这些“潜力股”员工在锻炼中成长，发展成公司的中坚力量，这个过程大概需要1-3年。

二、主力员工抓重点

入职1-3年，这个阶段是员工流失率最高的阶段，也是投资回报率，能否转正的关键阶段，如果这个时候大批员工离职，那么对企业是很大的损害。

但是员工流失是正常现象，怎样我们才能最大程度去规避它？

因此华为采用了TOP30战略，就是必须选出顶部的30%，然后差异化的对待。所谓的差异化，就是让那些真正做出结果的人有肉吃，有钱拿。