10年花40亿，请最好的老师，挨最毒的打，他的狠劲你比不了

导读：可以说，华为是近40年来最成功的民营企业，作为国产之光，它的崛起显然是美国不愿看到的。5G受打压，芯片遭封锁，面对虎狼之徒的挑衅，华为唯有一个字：战。

可以说，华为是近40年来最成功的民营企业，作为国产之光，它的崛起显然是美国不愿看到的。5G受打压，芯片遭封锁，面对虎狼之徒的挑衅，华为唯有一个字：战。

浪潮无时无刻不在翻涌，唯有航行才能冲破迷雾。

操舵这艘通信巨轮的船长，是一位“魔术师”。早在1997年，任正非就敢花20亿学费，请70位专业顾问为华为把脉，并且没有砍价。

你以为任正非疯了？实则不然。20多年过去，华为的销售收入从41亿飙到8914亿，增长200多倍，且无形的价值更高。

华为能有今日强悍的硬实力，不是没有原因的。

1

不做昙花一现的英雄

1997年的华为，正处在进退两难的境地。不扩大规模，就无法抗衡顶尖对手，若扩大规模，管理就跟不上。

彼时，华为公司员工超5600人，虽然业务突飞猛进，任正非却整日愁眉苦脸。

销售摸不清客户需求，研发反复折腾做无用功，各部门山头林立，内部耗损严重……

任正非每天都和各部门开会，企图整合人心，可惜效果甚微。眼看队伍四处漏水，他生出一股狠劲：请最好的老师，学最好的管理体系。

在此之前，任正非曾斥资1000万元，从美国和德国引进二套管理系统，那些所谓的顾问却听起华为员工的意见，可想而知，最后的成果只能是四不像。

任正非把目光瞄向美国，在那里，有最厉害的对手，也有最好的学习对象。他们分别是：休斯电子、朗讯技术、惠普，以及IBM。

2

惶恐才能生存 偏执才能成功

1997年圣诞节前夕，任正非与IBM的CEO郭士纳会面。

郭士纳高兴坏了，非常自豪地介绍了IPD研发管理体系，并告诉任正非，自己是如何大刀阔斧地改革，将“一只脚迈进坟墓”的IBM救了回来。

任正非听后大为震撼：这不正是华为所需要的吗？

面对IBM咨询服务20亿元的报价，财务副总裁劝任正非：“对方报价太高了，去年我们的销售额也只不过26亿，你得跟他们砍砍价。”

任正非不答反问：“你砍了价，你能对项目的风险负责吗？”

在所有华为人的目瞪口呆中，任正非签下了合约。

“我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。”

3

会“怼人”才是好老师

1998年，第一期50多位IBM顾问进驻华为，展开了轰轰烈烈的访谈，并立下一堆“规矩”。

比如，访谈期间华为干部必须用英语交流，相关问题只准回答“是”或者“不是”等等。华为员工发现：这批顾问各个都很“嚣张”，和之前的大不一样。

半个月后，IBM顾问给出了十大“美式”诊断。

在答疑环节，任正非和李一男提出质疑：“为什么把我们定位为一个量产型公司？”

IBM顾问们没做解释，不留情面地指出：“请二位阐述一下，创新型公司的界定标准是什么？量产型公司与创新型公司的差别要素又是什么？”

会场火药味十足，所有人心里都捏了一把汗，任正非非但没有生气，反而点头赞同。

“请IBM当老师算是请对了，就是要有人能来骂我们，打醒我们。”

历时5年，华为结束了混乱无序的状态，为了让IPD管理体系深入华为脊骨，任正非再次斥资20亿，请IBM继续辅导。

2008年，华为销售额突破233亿，研发周期缩短近一半，研发成本降低三分之一。华为开始向全世界证明，自己已具备同国际对手扳手腕的能力。

不论顺境还是逆境，任正非始终保持高度危机意识，纵观国内，未雨绸缪的企业家并不多。

华为明明在盈利，为什么任正非仍要请IBM辅导？华为盈利并不多，为什么任正非仍敢花20亿去咨询？这值得企业家们深思。