案例解读:携程故事多,充满愁与乐
导读:谦启学堂“管理者社群”每周分享一个案例,引导大家透过现象看本质,从大家都能看到的一样的事件中,进行关于企业经营管理的不一样的深入思考,在一次次的训练中提升洞察力、结构化思维能力、企业管理系统观,并丰富企业管理相关知识。
前言:
谦启学堂“管理者社群”每周分享一个案例,引导大家透过现象看本质,从大家都能看到的一样的事件中,进行关于企业经营管理的不一样的深入思考,在一次次的训练中提升洞察力、结构化思维能力、企业管理系统观,并丰富企业管理相关知识。上周四分享的携程的案例,本文是分享总结。
2020年注定是不平凡的一年,刚开年,就因为疫情的影响,打乱了人们的脚步。对于很多企业来说,也不得不采取各种措施来保证自己的存活。
如果说疫情对哪些行业的冲击比较大,那旅游业必定是名列前茅。携程作为旅游行业的巨头,也推出了“中国旅游复兴V计划”带领行业复苏。对于今年已经20几岁的携程来说,这也不是第一次遇到这种黑天鹅事件,20多年的沉浮,背后有许多故事值得分享。
总体来说,携程的发展过程可以分为以下几个阶段:
一、1999年,四君子创立携程;
二、2003年在纳斯达克上市,上市前遇到了非典,差点夭折;
三、上市后独霸市场,创始人开始相继离开;
四、2006年以后,竞争对手开始崛起,蚕食携程的市场份额,携程再次面临危机;
五、2013年,创始人梁建章的重新回归,开始进行内外部调整,重新巩固行业霸主的地位。
关于携程的创业故事,可能很多朋友都有所了解。携程的创业团队比较强大,梁建章原来是甲骨文中国区的咨询总监,季琦是英华公司的华东区总经理,有着丰富的创业经验和管理经验,沈南鹏则是有着多年投资经验的银行家,另外还有原上海大陆饭店的总经理范敏,有着旅行社的经验。这四个人组合在一起,有的有技术、有的有创业管理经验,有的有着丰富的投融资经验,还有有行业经验的,相互之间各施所长,另外,四人不光是创业合伙人,私下也是校友、是好友,可以将创业时期工作上产生的矛盾消化掉。所以,这四位创始人聚在一起,也被称为是携程的四君子。
业务方面,携程早期最先以酒店、机票业务起家。当时,四君子认为,公司的未来在于帮助国人解决出行不便的问题,而要解决这个问题,首当其冲的就是要解决外出时的酒店住宿问题。携程当时在各大城市的交通枢纽和写字楼发放免费的订房卡片,用户根据卡片上的电话,就可以自己预定外地的宾馆。这一举措让携程在短时间内的订房量不断激增,实现盈利。机票业务方面,携程打造了全国性机票预定平台,实现异地购票和购买往返票的功能。解决当时购买机票困难的痛点,成为携程的另一大利润来源。
到了2002年,携程营业收入就达到280万美元,营业利润率达到了23%,业务的不断增长,让携程开始筹划在纳斯达克上市。
在携程上市筹备阶段,03年非典爆发,全国笼罩在疫情带来的恐慌之下。 一时间,公司业绩由原来的高速增长瞬间归零,给携程带来巨大的打击,携程内部也是人心惶惶,在这种情况下,梁建章从稳定军心、开源节流和管理提升三方面出发,推出六大措施,应对疫情。
关于稳定军心方面,梁建章连发几封内部信,鼓舞员工,非典过后,旅游势必会迎来报复性增长,携程的前景也将更为广阔。另外,面对疫情,表示坚决不裁员,不裁员的举措一方面可以稳定员工的不安情绪,另一方面,未来公司也可以有充足的人员应对非典结束后业务爆发的情况。
公司要存活,光靠稳定人心是不够的,还需要有现金流,携程采取了开源节流的措施,节流方面:采取轮岗制,发放部分工资,降低人力成本。开源方面,与招商银行合作开展信用卡电销项目,并出租闲置的呼叫中心,以此获得宝贵的现金流。
在管理提升方面,通过非典期间的这段空档期,有时间、精力去改善流程,完善管理制度以及对员工进行培训、培养,提高业务能力,为之后的发展夯实基础。
幸运的是,几个月后,非典过去了,而当初梁建章鼓舞员工的“非典过后,携程会更好”的口号也变成了现实,2003年12月,携程成功在纳斯达克上市。上市之后的携程,一家独大,可能是携程当时无人可敌,立于山顶显得无趣,除了范敏以外,几位创始人相继纷纷离开,沈南鹏离开后创办了红杉资本中国基金,季琦先后创办了如家、汉庭(后扩充为华住酒店集团)酒店,梁建章也在2006年离开携程,赴美留学攻读经济学博士,开始研究人口领域。
在几位创始人离开后的时间里,像艺龙、去哪儿等线上旅游平台开始崛起,蚕食携程的市场份额。
2010年,艺龙打出“订酒店,找艺龙”的口号,并且表示如果酒店比携程贵就赔3倍差价,直接公开叫板携程。除了在酒店方面受到来自艺龙的压力以外,另外一大利润来源的机票也受到了来自去哪儿的围攻。
2011年,携程净利润下降11亿元,2012年,全年净利润再次跌落。2013年,梁建章重新回归携程。回归携程后,梁建章对外采取通过资本运作的方式解决外部竞争者,对内采取组织变革,建立事业部制。
关于对外资本运作方面,2014年,同程和艺龙决定联手共同对抗携程,并且双方发布了“艺起同行”的战略合作发布会。但是,这次合作刚公布没多久被携程破坏了,梁建章在苏州约见了同程创始人吴志祥,表示双方再继续争斗下去,反而两败俱伤,倒不如一起联手共发展。最后,携程投资2.2亿元入股同程,同程选择向艺龙赔付3000万元违约金。
在成功插足“艺起同行”一年后,携程又出资4亿美元,收购了艺龙37.6%的股权,成为艺龙第一大股东。
除了入股同程、艺龙外,在途牛上市之前,携程与途牛达成协议,在途牛IPO完成时以发行价收购途牛价值1500万美元的股份,交易完成后,携程可以向途牛指派一名董事。此次协议的达成,让携程和途牛从竞争对手变成了“朋友”。
在搞定了同程、艺龙、途牛这些对手后,当时的市场上,还剩去哪儿是携程的强劲对手。2015年8月,去哪儿递交反垄断文书,表示要和携程血拼到底,但是10月份,梁建章秘密会见了去哪儿大股东百度李彦宏,用携程25%的股权置换去哪儿50%的股权(其中投票权为45%)。至此,双方竞争告一段落。
对外,通过资本运作,将竞争对手收于麾下,对内,携程调整内部组织结构,建立事业部制。这张PPT是携程原来的组织架构,相对来说,比较传统,缺少灵活性,而互联网公司往往对速度、灵活性的要求要高于一般行业。另外,在这种组织结构下,容易将资源倾斜于酒店、机票等大业务板块,不利于创造性小业务、新业务的发展。
在组织结构调整方面,梁建章将原来的组织结构拆散,建立事业部制,总体上,根据公司业务,划分了住宿、交通、旅游、商旅等几大事业部,每个事业部中下面划分更小的SBU(Small Business Unit),如机票、火车票、团购等,除了SBU以外,还有更小的创业单元EU(Entrepreneurship Unit),鼓励员工内部创业,而且每一个单元都有自己独立的CEO,对整个单元的业务发展、营收等负责。
对于创业单元,类似于内部创业公司,有公司提供资源,员工收入包括日常的工资收入和项目期权,当创业单元达到一定的估值后,可以晋升为SBU,晋升为SBU后,相当于内部上市,员工原来的期权可以行权套现,并且还可以搭配获得一定比例的携程公司期权或股票,当然,如果创业单元做的不好,也会被别的单元吞并掉。
每个事业部的估值方式都是统一的,主要还是看能否健康的盈利,每位员工都知道估值方式,2倍收入加上10倍净利润后除以2。
另外,如果出现跨BU需要协同解决的情况,携程通过“委员会”机制在控制,在携程内部,有产品委员会、营销委员会、服务委员会、战略委员会等各种委员会,委员可以投票表决,解决矛盾,保证携程的最高利益和对外一致的形象。
总体来说,这种事业部制似的组织架构整体来说比较灵活,可以保持组织的创造力和活力。
最后,我们来总结一下携程各阶段的一个发展情况,首先是创业时期,在这个时期,携程很好的抓住了一个行业的空白领域,并且抓住了市场痛点,得以快速成长,高速发展。
上市之后,在相对空白的市场中,携程有了原始的积淀,自然成了行业的老大,这时候已经站在山顶的携程,似乎也找不到下一个目标,可能这也是各创始人相继离开的原因吧,创始人之一季琦就说过:“携程成功了,但是我不能歇着,还有很多别的机会。”
在之后的几年里,虽然有其它的竞争者开始进入市场,逐渐强大,但是携程有着丰富的历史积淀,再加上消费者的消费惯性,似乎撼动不了携程。但是久而久之,对携程的威胁也会越来越大。到了11、12年,携程感受到了危机,创始人梁建章回归,经过一系列的调整,统一OTA市场,16年,梁建章再次卸任。
未来的携程,将何去何从,在面对美团、飞猪等新晋竞争对手的不断挑战下,是否还能一直保持高歌猛进的势头并稳住行业领军者的地位呢......