一文读懂，门店如何靠数字化高速精准获客？
导读：对于零售行业来说，搞清楚消费者究竟喜欢什么才能卖好产品。盲目追求数字对于企业来说并非好事，要想让企业有健康、长足的发展，除了搞清楚消费者喜欢什么，更要知道如何数字化转型。
对于零售行业来说，搞清楚消费者究竟喜欢什么才能卖好产品。盲目追求数字对于企业来说并非好事，要想让企业有健康、长足的发展，除了搞清楚消费者喜欢什么，更要知道如何数字化转型。
文 | 代润泽
消费者与生产者及销售者不同，他们必须是产品和服务的最终使用者而不是生产者、经营者。而不参与经营和销售是消费者最本质的特点。
因此，消费者与品牌商、零售商的心理诉求首先是不同的。
那么，如何才能让消费者在茫茫品牌中选中自己？微盟集团副总裁凌芸分享了自己的观点。
数字化转型要搞清楚流量的来源
此前消费者购买商品可选择渠道并不多，从集市的兴起到卖场的发展，如今随着互联网的发展，消费者选购商品的渠道非常广。
传统的门店购买，购物平台下单，微信公众号、小程序选购，直播购物等都是可选择的路径。然而对于品牌商和零售商来说，将面临越来越大的压力。
对于消费者而言，获取信息的路径增多，随之而来的是决策成本的攀升。
对于品牌商、零售商来说，想让消费者第一次看到广告似乎变得有些艰难。但是，电商平台的发展也让企业缩短与消费者的距离。
针对零售企业和品牌企业，线上、线下，在腾讯系和实体渠道内的消费者运营流量矩阵如何分类呢？
第一，公域流量。
腾讯体系如搜一搜，附近的小程序，这些称之为公域的免费流量，企业可以通过曝光内容对消费者营销，这是一种与消费者近距离接触的方式。
第二，自有流量。
企业在线下花了重金开设的门店，自然就带了流量。而将这些流量一分为二，一部分是自有流量，另一部分叫做半自有流量。
然而线下门店一部分是品牌商开设，一部分是合作伙伴或者渠道商开设，渠道商所开的门店里面的流量，也可以叫做半自有流量，并不一定完全听从于品牌商的号令。
第三，社交流量。
腾讯微信作为超级连接器，可以通过运营好单个用户，基于这个用户的社交媒体获得更多的社交流量。
第四，付费流量。
通过付费的方式来进行更多的消费者流量，可以进行忠诚用户的获取。
获取和运营不同流量的策略是不同的
这4类流量各自有各自的不同属性，离最终的交易环节的远跟近是各不相同的。一般来说，公域流量相对比较远，自有流量相对比较近，因此当每一个流量拥有不同属性的时候，获取和运营这些流量的策略也是各不相同的。
付费流量需要企业侧重内容的输出和制作能力，这是在公有、私域、社交三个板块是打通线上、线下全渠道的一种能力。企业除了要有一定的策略能力外，还需要有一套能够连接线上和线下的全渠道系统，同时也要有运营这套系统的能力。
提到广告部分，从整个分布和矩阵来说包含了有微信、QQ、新闻和合作媒体，以林清轩为例，通过进行不断地尝试，在获得公域流量后，让企业可以长期运营私域流量。
尝试在朋友圈投放广告后，可以直接到小程序商城进行直接的转化。像林清轩这类企业的商品客单价不低，客户容易流失。如果将广告流量加到企业微信，然后让企业微信有个更懂用户和导购的客服人员，先进行沟通交流，形成社交关系再回到商场，并在社群进行购买效果如何呢？
在整个腾讯系广告里面，有一个非常重要的特色就是运营。
仅用广告投放可能对公众号加粉有一定的帮助，然而让消费者对品牌产生的认知，能种草商品，甚至最后购买，需要运营的加持。
首先要有运营的策略策划，由于腾讯整个广告可以进行数据的实时回传，企业可以基于整个数据的回馈来不断调整策略，让策略跟人群的匹配实现进一步的精准化；
其次，整个广告形态上要多元化，例如大片、短视频、直播等形式；
然后，企业在不同的阵地上面对不同的用户，还要具备不同的内容生产力，来抓住用户的眼球；
最后，要对每一次投放结果进行快速复盘，在下一次投放当中进行优化。
这一系列操作，也称之为流量的获取运营。
公有流量、自有流量和社交流量应该如何获取？
一、系统基建
这是前台的整个系统基建部分。
受疫情的影响，微盟与很多零售客户达成了快速合作，一部分客户是第一次上线小程序，有些客户曾经有小程序，在使用解决方案后进行替换。
而有些已经拥有小程序的企业存在一个问题，门店不愿意使用。有些品牌会说导购员不愿意在店里面推小程序，因为小程序的商品价格、商品库存、商品SKU的宽度跟门店是不一样的，导购员会觉得电商的商城与自己没什么关系。
而这就需要技术方做全渠道的能力，跟企业和现有的ERP、CRM进行快速的集成，集成后，可以让消费者无论是在线上和线下成为一体化。对ERP集成后，所有门店商品会实时把价格和库存同步到线上的云店，这时候云店不再是商城，是围绕门店所映射出的一个线上门店，所有的数据和体验都是相对和同步的。
因此，只有让线上商城跟门店之间有了第一层的关联，门店拥有者和导购才愿意去推广与自己相关的事情。
二、全渠道的相互引流
可以将这部分表示成向上走和向下走。
向下走指的是流量往下移。对于实体店来说，门店的装修、导购的培训、商品的陈列在经营成本中占比很高，而消费者不来门店，所有的投资都没了价值。那么，如何通过线上平台将消费者吸引到门店？因此，要构建门店预约、门店专属优惠券等只有在门店才能体验到的温度， 这样吸引消费者到店。
向上走指的是，如今品牌的零售业态中，门店的客流占比高，痛点是消费者离店后，很难进行二次触达，如果将消费者引导到线上服务矩阵，例如社群等，就可以借此高频、高效地触达用户，实现用户不流失的局面，可以为企业的私域流量带来非常好的价值。
云店真的好开？其实不然。
有了账号不代表门店会用，品牌之下有区域经销商、渠道、店长、导购员，每个角色都是品牌和消费者之间的桥梁。如果不能够把这些组织与线下的运作方向进行数字化改变，没人想做全渠道。
凌芸表示，对于技术方而言，想让门店认可和愿意使用系统，在布局上需要具备四大能力：
1、让流量跟店之间有一套分发机制。
代理商和门店主最担心的是用户到了线上之后就成为了品牌的流量，未来的生意跟我无关。因此，需要在流量分发上做一套非常完整的机制，门店引来的用户归门店商城，而不是归总部商城，这就需要把人和店的关系做到数字化转型。
2、商品需要做数字化。
商品的数字化不仅仅是完成信息、图文的修改，更加重要的是门店能不能进行商品管理。当一个商品在门店的售价跟其他门店或者跟总部不一样的时候，门店经营人员能不能在线上进行改价、改库存，能不能自己负责线上价。不仅仅总部有这个权限，也把这个权限给到门店，甚至给到了区域，让大家可以自己的线下、线上店铺做主。
3、在收款方面，货跟款是离不开的。
既然在云店里卖的是自己的货，款肯定是回到代理商自己的账号，完成自己交易，自己收款。在经营方面，要把更多类似于装修、库存、服务策略、营销策略做区域层级和门店层级的下放，每个经营者都可以自行决定自己的云店长什么样子，这是一些权限组织化架构的建设。
4、需要有一套赋能系统。
在赋能系统里面，品牌商要转型成为赋能商，把终端云店在运营过程中所需的一切数字化能力进行结构化的输出。要任何商品、店铺装修、活动等放到中台中，一键上架到自己的云店，即可开启数字化的经营，让云店的经营者快速具备数字化的经营能力。
而在整套系统当中，使用系统的角色要非常多样且具有多层级，为了保障权限的安全性，操作的规范性，以及数据的合理性，微盟做了一系列的账号架构层级关系，让上一级账号看到、操作下一级账号，但是下一级账号只能做到自己账号的管理。
数字化转型过程中最不能忽略导购员
要提供给导购员非常重要的工具，这些工具可以帮助导购员在门店获得更多的用户，可以精准洞察用户需求，进而精准化运营、营销，最终实现用户在品牌、门店整个寿命周期的价值增长。
那么，技术方给导购能提供什么？
1、任务。
为导购提供一款App，可以安装在手机上，也可以融合在企业微信里，并在这款App里下发工作任务，例如可以看到每天需要回访多少用户。这些任务的来源是CRM部门，当找到消费者的需求，将消费者的运维服务放到与消费者相关的导购身上，让导购提供精细化的服务。
2、专属码。
与线下的关系，在线上要做到一一对应，让导购可以放心发展用户，用户无论是线上、线下交易都归到这个导购名下，拿到他相应的薪酬。
3、即时回报。
所有导购做的工作都会即时看到回报，包含收入、业绩贡献，这样可以激励导购提升自己的工作能力，进而做好拉客、变现的工作。
4、赋能。
凌芸表示，微盟的系统可以与企业CRM打通，在CRM所有用户画像会分配到每个用户所对应的导购工作台上，导购打开工作台就可以看到用户在CRM的历史消费行为、偏好，以及人群标签，进而来实现精细化的运营。
不仅如此，还会提供导购些工具来提升他们在门店开单、线上开单的整体效率，这也是给导购员的数字化云店能力供给。
企业可以将办公室人员发展成分销员，以全面营销的方式，让更多人成为企业的触点，人际触点、人际经营，可以把企业的商品进行更大范围的推广。
数字化转型就是要对用户精准营销
以天猫为例，只要消费者在天猫进行操作，数据都会落在天猫的数据后台，天猫可以基于这些数据进行精准化的消费者画像和精准营销。
而如今拥有小程序能力后，平台拥有数字化能力，其实每个零售商都可以拥有这样的能力。可以把所有消费者线上所发生的消费行为、浏览行为留存到CRM里面，企业可以基于自己的品牌调性、用户体系进行消费者的人群、消费者的标签，最后实现整个人群包的构成，实现精准营销，效率才会提升。
而社交流量是一升十、十升百的流量。
这一类流量的获取急需一些好玩和趣味的营销工具才能够实现。因此技术方在整套方案里面提供了数十种营销工具，通过砍价、拼团、整蛊大师等一系列的游戏跟消费者互动，消费者也可以发到他们的群和朋友圈里邀请朋友参加，而每一个朋友都有可能成为企业新的潜客。
而为每个企业推出新商品、新活动、新领域的时候，需要专职团队进行强运营。
凌芸表示，在强运营上可以分为5个阶段：
1、整套系统能力要基于企业的应用者进行系统交付，让每个人知道怎么用；
2、具体操作需要通过经验为客户提供一些案例策略；
3、要提供运维能力来服务日常的系统操作，要改变的不仅是习惯，还要改变意识，要提供终端代教能力，找到企业业务增长的痛点，找到共识的路径；
4、方案不再停留在纸面，能落实到每个店长开门的七件事、导购下班后的10个客户等；
5、企业进行促销活动时，进行系统的运维，保证整个系统平稳和安全。
写在最后
对于每个想做数字化转型的零售企业来说，要评估这三件事情：
1、数字化零售起始靠的是渠道；
2、提速靠运营，渠道流量会耗尽，如果没有足够完整和强悍的先知运营能力，没办法成为赋能商去赋能你的渠道，就会达到一个死循环，想解决需要落到门店，与每个导购员探索如何用数字化能力，为消费者进行服务；
3、企业要靠供应链、私域流量，如果能够贡献给消费者的商品只有一个品类，就难保证用户生命周期无限次触达。强化好供应链，让每个渠道都成为零售商，品牌作为赋能商，以供应链的能力，不断让渠道有更多服务于消费者的能力。
对于零售企业来说，数字化转型尽管道路艰难，但是效果一定健康、长效，不要纠结短期暴涨的数据，因为很难一直维持，每家企业都不希望自家产品昙花一现。