商业地产--第一要务运营的软实力！

来源：商业地产圈　发布时间： 2020-11-19 15:22:36　编辑：夕歌

导读：对于商业项目而言，区域位置优越、硬件条件过关固然是其加分项，但背后商管团队在定位、招商、运营等方面的软实力却决定着项目未来的发展。如何把一个购物中心顺利开业，并带向持续发展，趋势向好，需要专业的营运能力、行业发展的视角，和强有力的营运能力。

对于商业项目而言，区域位置优越、硬件条件过关固然是其加分项，但背后商管团队在定位、招商、运营等方面的软实力却决定着项目未来的发展。如何把一个购物中心顺利开业，并带向持续发展，趋势向好，需要专业的营运能力、行业发展的视角，和强有力的营运能力。

商业地产的三重属性

从2015年开始，商业地产进入资管时代的说法就开始在业内流行。事实上，这两年资本的确开始关注和进入商业地产。在资本推动下商业地产领域的收购、并购、资产证券化等也越来越多。

不同视角下的三重属性

第一重属性是地产属性

以地产的视角来看，商业地产就是个钢筋水泥的建筑，它的要点是资金、成本和投资回收周期。在商业地产融投管退的闭环中，它的专注点是投与退。

第二重属性是商业属性

以商业的视角来看，商业地产是一个生财的工具，它是通过对建筑空间的有效利用来获得收入，它的要点是运营。在商业地产融投管退的闭环中，它的专注点是管。

第三重属性是资本属性

以资本的视角来看，商业地产是一个金融工具，它是通过对不同成本的资金进行有效利用，来获得资产，然后在产业的大周期中，通过买进和退出来获得溢价。在商业地产融投管退得闭环中，它的专注点是融和退。

这三重属性在一个商业项目中是同时具备的，三者交融在一起相互影响，商业地产项目操作起来复杂性高、难度大的主要原因也是因此而造成的。在操盘时，它需要把三种不同的逻辑贯通于一体，否则自己就会前后矛盾，那项目的成功当然就难于保证了。

商业运营的春天

从商业地产产业的角度来看，是资本第一，运营第二，地产第三。这个顺序指的是在商业项目做决策时，应该满足的优先级。

但是这个商业逻辑在现实中并没有得到尊重，大多数情况下，往往是地产一家独大。

原因很简单，在国外成熟的商业地产市场中，这三个逻辑对应的是三家公司，而这三家公司都是独立的。在国内可能也是三家公司，但这三家公司事实上是一家，都是由开发商自己做的。

我们知道在开发企业中，地产是很强势的。在现实中，商业项目多数是开发主导、以地产思维来操盘就不足为奇了。但是地产可以忽略运营，但是无法忽略资本，因为资本在一切行业里，永远都是老大。

商业项目需要的资本是长期低成本的资金，而在地产领域里的一直是短期高成本的资金，正是因为资金的不匹配，导致国内商业地产项目的盈利模式，多数以散售为主。

我们现在所谓的资本开始关注商业地产，其实指的是长期资本开始进入商业地产，而这正是商业地产可以健康发展的前提。

回到现实，商业地产之所以问题重重，其实根本原因就因为长期资本的缺位，才导致短期套现思维大行其道。既然短期可以变现，那必然会忽视商业项目的长期价值。

直到变现出现了困难，才想起需要运营，但事实上，多数开发商根本没有运营的概念，他们所说的运营其实就是两个字——招商。

所以很多项目都是在建筑已经封顶时，才引进商业管理公司，这个时候运营所能发挥的作用，要么是锦上添花，要么是修修改改。如果项目有硬伤，再厉害的高手也回天无力。

当然，很多开发商已经知道要运营先行了，但是由于开发商根本不知道运营是什么意思，所谓的让商业管理公司提前介入，不过是在销售思维绑架下的招商配合而已，并没有真正将运营的思维贯穿于整个项目的开发全过程。

但是长期资本介入之后，行业将会发生巨大的变化，因为资本看中的是商业项目的长期价值，而要获得长期价值，就必须回归商业运营的本质。

因此，如果从行业来看，在商业地产中，资本是第一位，它的性质决定了项目的顶层战略。但是，如果我们换个角度，从商业项目的价值实现来看，则运营才是第一位，也就是说商业地产的运营已经快熬到天亮了。

大运营和小运营

大家如果关注运营的话，就会发现还有一个词叫营运。有人说这两个词是一个意思，也有人说这两个词意思不一样。我们是做实践的，所以暂不去区分这两个定义有什么不同，就把它们当成同样的定义来使用。

但是关于小运营和大运营的观念，大家还是要做个区分。

什么是小运营呢？就是指商场里运营部门的具体工作，当然这个部门有叫运营部，也有叫营运部，还有叫营业部，指的就是具体管现场的那个部门。

这个部门的工作职责是现场营业秩序的维护与管理，主要包括卖场环境的管理、商户店铺运营的监督和辅导、顾客服务的管理、物业及安全管理等等。

而大运营指的是商场的经营管理，它的关注点是两个：收入与成本。具体的工作内容涵盖了商场招商、运营和企划三大部门的工作。

也就是说大运营指的是店总的工作，他更多的工作内容是决策性的，关注的是结果，而具体的过程是由业务部门完成。

虽然说运营部也会背具体楼层的业绩指标，但他是被动的，他是把店总下达的业绩指标进行分解，然后在日常工作中持续地监督指标的完成情况，出现偏差及时上报，同时分析原因并给出改进建议，最终的决策还是由店总来做。

我们这样分析下来就会清楚，所谓的商业地产运营是核心，这里的运营指的是大运营。

商业运营的本质

商业的本质在于如何处理供需关系，通过发现消费者需求，满足消费者需求和适度创造消费者需求来解决日益变化的供需关系。D，就是通过组织“货”(商品供给) 构建“场”(消费场景) 来满足“人” (消费者需求)，“人货场”三者相互作用，循环往复。

商业定位模型的核心即通过精确锁定目标消费者需求，营造最具吸引力的消费场景，合理组织商品供给，提升项目经营业绩和投资回报。

精细化运营的本质其实就是关注“人”和“场”的经营。人的方面即利用大型营销活动造势，进行客流的经营，从而达到拉升品牌销售业绩之目的。

2019年将是轻资产、精细化管理、线上线下结合的热趋势。同质化超过七成的商业现状，项目独有IP与场景体验是经营的最新课题；另一方面，增量势头不减，面对抢夺品牌的困境，透过商品力的提升将是经营人才要立即学习的新能力！

商业地产运营的六大要素

1.只租不售

做商业地产，是长期投资，不是做住宅销售。这种性质决定需要较长的市场培育期，来获得长期稳定的现金流，不能搞短平快，不能简单以实现短期现金流平衡为目的。

2.准确定位

一个具有良好潜力的商业项目应该在项目施工前，就应该有良好的业态经营定位和清晰的招商对象定位，这个时期经营管理方面最重要的是结合业态实际经营要求，对商业的业态分配、铺位分割方式、配套要求等提出具体的方案，以往这方面的工作往往决定于开发商、设计院、商管公司，从物业的实际运营者角度说，经营管理工作在此时就应该提前介入。

购物中心的定位归根结底是客群的定位。当客群确定后，需要通过业态、品类组合，以及适合的品牌级次来诠释其功能定位。相比复杂的定性分析，直观的数据呈现更能揭示真相因此，购物中心的经营分析要围绕客流、销售、租金、租售比等客观数据来进行。

3.招商在前

一定要招商在前，开工建设在后，招商主要解决两个问题：

（一）确定主力店

主力店并不是多多益善，一个MALL里面，3-5个主力店足矣。而且主力店一定要跟MALL的地点结合起来选定。在城里商业区做，最好就是百货、电影城、数码城，如果地点差一点，可以做超市，再远一点到了郊区，才可以做家居，做建材等。

至于主力店，最好是不同业态的主力店配合，百货、超市、数码城、电影城每样一个，搭配在一起，吸引不同层次的消费者，增加主力店的比较效益。最好不要在一个MALL里做两个同样的主力店。当然也有例外，美国有一个MALL里做了五个百货店，而且生意都好。

（二）选择次主力店

万达的主力店已经有16家，现在缺的是500-1000平米的次主力店。我了解在英国、美国等发达国家，有30万种商品可以选择，目前在中国，只有10万种商品。中国目前最缺的不是主力店，也不是小店铺，最缺的就是有特色经营的500-1000平方米的次主力店。现在相当部分购物中心的开发商先开工后招商，建到一半再招商。

4.规划设计

主力店招商解决以后，购物中心规划设计注意三点：

（一）交通体系

规划设计中最重要的是交通体系。第一是平面交通体系，人车要分流，人流出入的大门口不要紧挨着车出入口；第二考虑垂直交通体系要合理，方便人流上下；第三卸货区要合理安排。

（二）高度、荷载

不同的业态对高度、荷载的要求是截然不同的。超市最少要1吨，图书要2吨，建材要4吨。做餐饮楼板要降板，要排油，排水。不考虑是行不通的，所以招商在前面，设计就更合理一些。

（三）留有余地

见过一个案例，高度平均5米多，当时觉得够了，当时还没有与时代华纳结成战略合作伙伴，没有考虑做数字影院。与华纳签约后，发现原来的店做不了影院，层高不够。影院层高的下限要求是9米，只能把顶层拆了重建，造成很大损失。所以建议在做购物中心设计的时候，最好留有余地，一次性的投资只多花一点钱。

5.成本控制

成本方面注重三点：

01/集权控制：选择施工队伍，招投标，集中采购，都以集权控制为主，各公司、各部门各自为政是控制不好成本的。

02/准决算管理：所有项目全部施工图出齐，预算做好，与施工单位签订准决算合同，凡是没有图纸变更，就不再决算。这样可以很好堵塞内部管理的漏洞。