苏宁改造家乐福一周年：商品升级，业态重构

导读：苏宁与家乐福过去牵手的一年，可以用两个意思来总结：第一是苏宁在竭尽全力的帮助家乐福走出不利局面，这是无论从里到外，都是公认的事实和过程;第二是苏宁在以家乐福为主的大快消战略建设下，已经在供应链端等多个方面，初步完成了家乐福融入苏宁体系的改造任务。

入华的第24个年头，家乐福选择以卖身给中国企业的方式全身而退。经过一些中间过程的调整，2019年9月，苏宁易购正式与家乐福完成交接，其全资子公司苏宁国际以48亿元收购家乐福中国80%股份，成为家乐福中国的控股股东。

连年在华亏损，单店业绩逐渐下滑，是家乐福过去几年的常态，不过在被收购的一年后，开始有了一些变化。

近日，家乐福中国首席执行官田睿，接受了《零售老板内参》专访。据他透露，家乐福自2019年第四季度就开始扭亏为盈，并且在今年上半年疫情的影响下，依然保持盈利。

“今年全年我们也会盈利，也会进入一个比较良性的发展阶段，因为通过过去一年，我们基本上该甩掉的包袱都甩掉，一方面我们开新开了一些店，另外一方面原也关闭了一些亏损比较严重的门店，整个的升级改造也进行的差不多了。” 田睿说道。

苏宁与家乐福过去牵手的一年，可以用两个意思来总结：第一是苏宁在竭尽全力的帮助家乐福走出不利局面，这是无论从里到外，都是公认的事实和过程;第二是苏宁在以家乐福为主的大快消战略建设下，已经在供应链端等多个方面，初步完成了家乐福融入苏宁体系的改造任务。

家乐福有了苏宁味道

田睿此前其实是苏宁的高管，从2019年5月参与到收购谈判中，到9月正式接管过来直到今天。在此之前，他虽然管理过一段时间线上超市和红孩子，但大部分的时间还是在和苏宁的主营业务电器等耐用品打交道。

而这也是此前苏宁选择收购家乐福的原因，借助家乐福在快消品运营经验以及供应链能力，加强苏宁在大快消品类的O2O布局。不过一个现实问题是，从耐用品到快消品，苏宁此前其实是不太擅长的。

在田睿看来，苏宁作为一个带队者，所要做的是发挥原有团队的专业度，同时赋予队伍一些新的经营理念。

在诸多大卖场中，过去的家乐福可以说是有些“反应迟钝”的，以至于在后来步步落后，这种迟钝一方面来自于跨国公司的共性问题，另一方面也是因为这家来自法国的公司，并不曾像那些零售行业竞争更激烈的国家的公司，深刻感受过竞争的压力。以至于他在过去十几年间在中国，也保持着这种不太拥抱变化的状态。

而接管后的苏宁，要做的就是一步步改变它的状态。

家乐福是全球零售业大卖场模式的发明者，1995年家乐福也是把大卖场模式带入中国的第一家全球零售品牌。一站式购物的便利与丰富的商品让当时的家乐福在国内颇受追捧。如今，一站式的购物体验依然可以说是没毛病，但问题出在，面对如今这波“见过市面”的消费者，家乐福所提供的商品和服务，不是那么很一站式，无法满足用户多层次、多场景的购买需求。

围绕这个问题，苏宁在接手后做了几件事。

首先就是对家乐福的SKU进行数字化，在这个基础上，苏宁做了第二件事，对集团整个快消品供应链进行融合和数字化，具体而言就是商品采购的主体统一为苏宁大快消。但具体的采购操作，哪个业务更强就由哪个业务操作，即多场景一盘货。比如，家乐福采购的产品，苏宁小店可以共享，反过来亦然。

扭亏为盈的背后，是对于商品层面的改造和成本管控。

采购统一后，接下来是仓储、干线运输的统一。很多人应该知道，家乐福是一直到 2015 年，才开始集中采购权，自建配送中心的。在此之前的模式是，商品由当地的门店店长自行采买，然后由供货商将货品直接送到门店。

这种模式确实在早年为家乐福快速占领中国市场带来了不小助益，但也为家乐福在华的问题埋下伏笔。一来没有成规模的采买，很难在上游拿到足够低的价格，形成很好的毛利;二来这种采买模式也在商品品质把控上存在一些缺陷，而且容易滋生内部违规问题。

为了解决这些问题，苏宁在接手后逐步进行了统一。

苏宁从里到外的改造

在经营管理的层面之外，这一年来家乐福还就商品和业态进行了重新的调整和规划。商品层面家乐福从几个品类进行了调整。

食品方面，过去线下超市售卖的食品，一个显著问题就是同质化，而同质化的商品一来对消费者缺乏吸引力，二来很容易陷入价格战中。如今家乐福的做法是，引入更多网红品牌和商品，而因为是新引进品牌所以也就没有了“历史负担”(比如涉及到一些错综复杂的品牌利益)。

在现在一些家乐福门店里，开始尝试按照场景对商品进行陈列，不再局限于原来按品牌、品类的陈列逻辑。据田睿透露，目前家乐福食品20000个SKU中，大概有1/10左右是新引入的，未来这个比例还会不断扩大。

百货纺织类目，家乐福也进行了改革，重新将其定位在体验型区域，不再聚焦在高毛利。在这个指导方向下，店内的百货开始走小而美，以店中店的形式经营，这里面包括联营、代销、经销三种模式，家乐福把控的是管库存，管进价和管售价。

餐饮同样采取整合品牌商资源的方式，做轻资产化的运作，由合作的中央厨房生产，在现场简单加工后出售。

店型方面，家乐福则定下了“1+2+1”的模式，“1”是指社区生活中心，这种门店的面积最大，门店主要是两个来源，一个是由原来的大卖场改造而来，即按照上述改造方式，对老的产品、服务配套进行改造，另一部分则是新开的门店。

“2”指的是社区店，其中分为两种，一种是社区标超，面积在1000-2000平，辐射周围1.5公里，主要开在社区周边。另一种是精选店，主要开在购物中心里，相对于前者，它商品、装修等方面的定位会更高一些。

据田睿透露，目前这种开在购物中心里的精选店，已经有10家，其中有8家是由苏鲜生转过来的，其余两家是后来新开的。

另外一个“1”是社区生鲜超市，面积在500-800之间，辐射周边500-1000米。在田睿看来，家乐福做社区生鲜超市的优势有两点，“第一我生鲜的供应链还不错，第二我标品的变现能力在，只要有流量我的变现会很强。”

在门店之外，家乐福接下来还会试点前置仓，来扩大履约范围，实现在家乐福所在的城市三公里一小时达，三公里之外次日达。具体的做法是，在每个城市选1个门店去作为履约中心，拿出三、四千平米面积作为线上履约的仓储。

目前家乐福在国内52个城市约有200家大卖场、10家精选店(精品超市)、21家easy便利店。按照目前的规划，今年家乐福还将新开出15家左右的门店。

也就是说，苏宁对家乐福的一年改造，先是让家乐福变成一个符合当前零售产业发展水平，符合消费者多种需求的零售企业。完成这些初步改造之后，苏宁未来对家乐福的改造任务，才会开始大步快上的新阶段。