如何做好投后管理的10个方面？（实操版）
导读：“投后管理 "自2013年底开始被各投资机构重视起来。将投后管理参与使企业实现增值的过程，从而使得投后管理成为基金的核心竞争力变成新的盈利模式。
“投后管理"自2013年底开始被各投资机构重视起来。将投后管理参与使企业实现增值的过程，从而使得投后管理成为基金的核心竞争力变成新的盈利模式。
1
尽可能降低企业的试错成本
把控风险的不仅包括了基金的经营风险，也涵盖了已投企业在经营环境和市场大趋势不断变化下，各因素带来的不确定性。可以尽可能降低企业的试错成本。企业在财务体系和人员匹配甚至于商业模式，那么保姆既是听诊号脉的医生，又是服务入微的管家。从主观和客观大体两个方面，从政策、市场、管理、资金链（财务）等多个维度降低企业潜在的风险，从而实现投资的保值增值。
2
增强企业软实力深耕也可以成为增强投资机构软实力的一种方式
随着资本市场大体量地增长，但优质的项目毕竟是少数。为了吸引到足够多优质的项目，单纯靠资金的支持已经很难留住优质的企业方。投资人更加看重投后管理带来的绩效改善，进而通过企业的有机增长保值增值。
3
反哺投前检验投资逻辑，这一点承载了投前投后互相辅佐的价值
在投前部门短期内完成企业投资后，投后人员通过长期的跟进回访，甚至于纠错打磨后，对当初投资人员的投资逻辑进行检验。在必须这个时候，投后部门就要对项目亮起红灯，帮助项目方梳理商业模式的同时，及时地反馈给投前项目负责人。投前人员一方面解决当前企业存在的问题，另一方面在考察类似项目时规避这类风险。
4
内部建立专门的专家顾问/咨询团队，为被投企业提供如“嵌套式增值服务方案
嵌入式投后服务也被创新工场采纳，除此之外，还设立各类核心成员的专属升级化的已投项目服务社群。同样，还建立投融资链条中各路中介机构的战略合作联盟。致力于打造一个核心的企业金融生态平台。
5
设有专业的运营团队为企业提供增值服务
专门为所投企业提供现金、收入、成本、组织架构和战略，团队与运营咨询团队以及高级顾问等，对提高企业商业收入和业务等提出规划和建议。在整合并购投资及其投后管理也有很多的一致性。
6
关于融资对接
1、对于早期的项目而言，融资几乎是在企业自身还没有良好造血能力的情况下，保证企业资金链稳定，能够持续发展的必要支撑，早期项目一来缺乏合理的财务分配。
2、没有很好的变现渠道，甚至于能够盈亏平衡都是不错的，那么在这个阶段上，资金链的断裂是极有可能直接毁掉一个项目。
3、对于能够造血的企业来说，前期的资本介入仍然有利，例如缩短产品的周期，催熟产品，更快地面向市场。考虑到引入下一轮的投资机构还需要一段时间的接洽和磨合。
4、在这种情况下，资方与项目方需要未雨绸缪，在企业账面资金能够支撑，比如18个月的运营成本时，就要梳理出融资规划，开始启动下一轮融资，并着手开始对接各路投资机构。
5、当然最好是在企业融资之初，就定好规划，比如企业的运营状况达到某一层级时，启动某轮融资，而不是因为需要钱而融资。估值本身与企业成长的成熟度和商业模式的未来发展空间挂钩，投后部门一方面帮助企业梳理融资规划，另一方面协助企业确定投后估值和节奏。
7
“内部猎头”的职能
一边找靠谱的人，一边找靠谱的项目外，设立了“内部猎头”的职能，意图搜罗高层次人才。涵盖人员招聘、PR品牌、资本对接、财务法务顾问等。对于已经投资的项目，按照季度为周期进行跟进，通过横向纵向对比，分层对接。以内部月度推荐的形式建立核心人才库。这种类似于猎头的工作是投后服务中的一部分，其余还包括：资源开拓、公关活动、创业指导。
8
更多值得深究的是变现渠道的打通，即盈利模式的梳理和开发
盈利模式也是一直思考的点，合理的盈利模式会为企业带来更多的流量和现金流，开始大规模启动造血功能，在规模上已经具有一定的优势，着力点要转变成扩展性和性能效率，以及细节处理和变现渠道。
9
战略者的意义
1、对于这个阶段上的企业，融资不单单仅是找资金，更多是搜寻符合企业文化，契合企业未来战略的投资机构，这样不仅能够带来资金上的帮助，更多的是带来资源上的补充和支持。
2、在这一阶段上，投后部门要更加深入地了解企业未来发展战略和规划，并对当前符合企业文化属性的资方进行梳理，然后再牵线进行资本对接，其实就是相当于专业FA的角色。在资本对接过程中，不断解决资方的质疑，梳理清楚企业未来的发展方向。在这个阶段上，甚至于必要的转型或者跨领域拓展都有可能发生，但一定要慎重考量。
10
战略布局
接盘D轮或者Pre-IPO，投后部门需要协助项目方进行有效的战略布局，例如业务并购，佐以补充，完善产业链，为上市做准备。战略融资或并购，吸纳中小型企业，并购补充企业短板成为这个阶段上的企业发展的重点。必要的战略融资与并购会成为这轮跟进的投资机构应该实时关注的重点。这一阶段上的投后角色开始更多的是定期跟进，资源补充对接。
来源：并购达人
洞见资本研究院整理编辑