万达蝶变
导读：王健林说，“创新就是要敢于想别人不敢想的事情，敢于做别人不敢做的事情。只有做人无我有的东西，企业才有定价权；坚持就是不要惧怕失败，即使遇到多次挫折但依然持续坚持，这样最终会摸索到一条正确的道路”。
在2020年突如其来的新冠肺炎疫情中，“逆境之中见真章”这个规律在各行各业的企业中都得到了充分体现。
这是因为在行业景气的时期，企业业务基础差一些，在业绩上体现得并不明显，但当行业出现系统性危机时，那些商业模式有问题、组织能力低下、缺乏核心竞争力的企业便有可能出现经营危机，而那些真正具有扎实业务根基的企业却相反，可以快速占据出局企业让出的市场份额，实现逆势增长。
地产行业是一个在2020年形势尤为严峻的行业，新冠肺炎疫情期间，很多房地产企业都因为在疫情期间销售停摆造成库存高企、现金流下降，同时还背负着巨额贷款本息，导致企业产生巨大的资金压力，再加上政府三条红线监管政策的颁布，让很多知名的房企巨头也如履薄冰。
笔者因此密切关注着产业中各个企业的发展动向，而在关注这些企业的过程中，万达集团在行业逆境中的很多意外表现，都给笔者带来较大的惊喜。
首先是8月8日西藏拉萨万达广场的正式开业。拉萨万达广场是万达集团在西藏自治区开业的第一座万达广场，也是全国海拔最高的万达广场。
西藏拉萨万达广场的开业，不仅填补了西藏自治区缺乏大型现代化商业中心的空白，也填补了万达广场在中国大陆省份的最后一个空白，至此，万达广场已全面覆盖中国大陆31个省、自治区、直辖市以及全部的省会城市。
其次是8月29日广东省江门市台山万达广场开业。江门市只是广东省的一个地级城市，但台山万达广场却已经是万达集团在江门市的第3座万达广场，这代表着万达广场在下沉市场布局的潜力。全国类似江门这样的地级城市还有很多，仅江门便能容纳3座万达广场，这意味着万达广场在数量规模上，还具有非常大的增长空间。
再次是9月9日，深圳龙岗万达广场在深圳湾1号莱佛士酒店举行了招商大会。熟悉万达的朋友都了解，万达集团自2003年进入商业地产领域以来，就始终围绕时代变迁下的消费者新需求，从第一代万达广场到第二代、第三代万达广场，在业态组合与经营模式上持续进行创新与进化。
尤其是第三代万达广场取得了巨大成功，其每进入一个城市，便迅速成为所在城市的新地标，并把这个城市的商业基础设施迅速提升到全球一流的水准，大大改善了当地老百姓的消费体验。
而龙岗万达广场是万达集团在第三代万达广场的基础上，匹配新时代的用户需求而打造的首个第四代万达广场，其不再只是局限为购物中心，而是集旅游中心、文化中心、社交中心与生活中心于一体，业态规划也围绕四大“中心”，从场景创新、科技创新、内容创新三大方面进行了迭代升级，为消费者提供深度沉浸式消费体验，致力于成为城市“微旅游”目的地。
第四代万达广场在用户消费体验上的大幅提升，将进一步巩固万达广场在大型商业中心领域相较于其他竞争对手的绝对领先优势。
例如在场景创新方面，龙岗万达广场围绕“生态自然”、“科技时尚”与“人文艺术”三个维度，打造了“云庭幻境”、“天空之城”、“平行世界”三大主题空间，并结合业态规划，设置“时代列车、鹏程九天、无限活力、宝贝王国、鹊桥相会、寻味九州与不夜天阶”等七大主题场景，营造出沉浸式的商业氛围。
在内容创新方面，除了传统的美食、服装等业态，龙岗万达广场还着重加强了生活、科技与运动等元素，重点布局了全球直采的生鲜超市、黑科技智能生活馆、7000㎡的综合运动馆、华南规模最大、品类最全的20000㎡儿童成长空间与华南规模最大的美食博物馆一级夜经济聚集地。
在科技创新方面，龙岗万达广场应用了筑云系统、慧云系统与sMall平台三大科技手段提升商场的智能化运作。其中，筑云系统是全球唯一ISO认证的数字化项目管理体系，帮助龙岗万达广场实现数字化建造，不仅大幅节约了建造成本，还提高了建造效率；
慧云系统是全球最先进的智能化管理系统——慧云系统，可以帮助万达广场实现安全绿色运营；sMall平台则是由万达集团与腾讯控股合资成立的丙晟科技公司，研发的商业中心整体数字化解决方案，其帮助万达广场实现了线上线下的融合经营，将消费服务场景延伸到了线上，构建无边界的购物中心。
西藏拉萨万达广场、江门台山万达广场与深圳龙岗万达广场，虽只是万达集团今年开业的众多万达广场中的少数几个项目，但巧合的是它们正好代表了万达集团发展的三条重要战略主线。
第一条主线是万达广场的全国化布局，第二条主线是万达广场在下沉市场的深耕战略，第三条主线是万达广场的模式升级，这三条主线将足以支持万达广场接下来在数量与质量两个核心要素上的长期可持续增长。
根据最新统计数据，万达集团目前在全国开业的万达广场有336座，而通过未来在各个区域市场的继续深耕，保守估计全国至少有容纳1000座万达广场的市场空间。
最后但也是最重要的惊喜，就是我们前面提到的三座万达广场有着一个共同的特征，就是它们都是万达商管集团采取轻资产模式与合作伙伴合作完成的。例如深圳龙岗万达广场是万达商管集团与华南城合作，拉萨万达广场是由万达商管集团与拉萨市国有城投公司合作。
这些与合作伙伴共同合作完成的万达广场的落地，正是万达商管集团这些年大力推进“轻资产战略”成果的一个缩影。
万达集团官方数据显示，在万达商管集团2019年开业的43座万达广场中，有29个是“轻资产”项目。在2020年计划开业的45座万达广场中，有32个是“轻资产”项目。目前在建的166个万达广场中，轻资产项目有128个。
另外，截至9月底，万达商管集团今年已签约轻资产项目53个，是2019年全年签约40个轻资产项目的1.3倍，预计2020年万达商管集团全年签约轻资产项目将达到65至70个。
轻资产战略的顺利推进，让万达集团旗下主要负责万达广场开发运营的万达商管集团于9月28日正式宣布，从2021年开始，万达商管将不再发展重资产项目，即不再投资持有万达广场物业，全面实施轻资产战略，根据万达商管董事会要求，今后每年万达商管将签约轻资产万达广场不低于60个，这标志着万达广场这一核心产品将彻底实现轻资产化。
在过往的重资产模式下，主要是万达集团自己出资出地建设万达广场，同时在万达广场旁边配套建设一些写字楼、商铺与住宅等物业，然后通过把配套物业销售后产生的现金流来投资持有万达广场。
这种以“售”养“租”的模式，一方面需要较大规模的资金投入，让万达集团背负着巨大的负债压力，另一方面重资产以“售”养“租”的模式不仅需要万达广场有建设用地，还需要配套写字楼、商铺与住宅用地，这导致万达集团在很多城市的核心地理位置无法获取到优质的项目。
另外，重资产模式受房地产周期影响较大，房地产市场火热的时候房子卖得好，现金回流快，万达广场的发展速度就快，而房地产市场一旦遇到寒冬，房子不好卖，现金回流慢，就会影响万达广场的发展速度。
而在轻资产模式下，建设万达广场的土地和资金主要由合作伙伴提供，而万达商管集团只需充分发挥其在商业资源与商业运营领域的核心能力，以输出万达广场的品牌与管理，负责设计、建设与运营为主，项目产生的租金收益由万达商管集团与投资方按一定比例分成。
这样万达商管集团就可以摆脱重资产模式下受房地产周期的影响，不仅无需再背负巨大的资金压力，还可以获得大量重资产模式下无法获得的优质项目。
例如龙岗万达广场所处的平湖华南城片区，毗邻广深城际、深惠城际交汇的高铁枢纽平湖站，深圳地铁10号线、17号线、18号线在此交汇，周边3公里拥有超过50万常住人口，10公里覆盖近200万常住人口，是一个难得的优质项目，如果不是采取轻资产模式，万达商管集团很难在深圳这种核心城市的核心位置开发万达广场项目。
所以，如果说全国化布局、深耕下沉市场与模式升级这三条主线，为万达广场的长期可持续发展提供了足够的空间，那么轻资产模式则让万达商管集团卸下重装，得以在低资金压力下实现万达广场的扩张速度，让万达商管集团得以抓住大型购物中心这一零售业态在全国大发展的黄金时代，率先在全国各个城市的核心位置提前完成布局，构建起竞争对手无法企及的先发优势与规模优势。
例如，万达集团曾在重资产模式下确定目标，到2020年开业240至250个万达广场，而由于轻资产战略的成功落地，截止目前开业336个万达广场的数量，已经远超当初重资产模式下规划的最高目标。
另外，随着万达广场规模效应的提升，还将大大带动万达集团旗下万达院线与宝贝王等其他业务的水涨船高。
另外，万达集团的轻资产战略并非只是基本盘业务万达广场的轻资产战略，而是所有业务的轻资产化。例如，万达集团近3年开业的酒店全部为“轻资产”项目；万达现在已宣布的文旅项目，除2个项目外，都是“轻资产”项目；万达体育在中国落地的赛事，均为“轻资产”项目。
2020年，万达集团旗下的万达电影与宝贝王也宣布全面开放加盟，启动轻资产发展战略。万达电影、宝贝王将向合作伙伴输出完整的品牌与管理体系，做到加盟的万达影城、宝贝王与直营店在用户体验上完全一致。过去在重资产自营的模式下，虽然每年万达电影与宝贝王也都在稳健发展，但扩张速度还是受到了较多限制，而特许经营加盟的轻资产模式，将有利于万达电影、宝贝王快速提升终端布局和市场份额，进而巩固行业领先优势。
过去，万达广场所采取的轻资产模式主要在酒店行业有过成功的先例，例如万豪、希尔顿等一些全球知名的酒店管理公司其实并不持有酒店物业，而是主要通过输出品牌与管理而获利，但万达广场的规模体量与管理复杂度远超五星级酒店，在如此复杂的领域成功实践轻资产模式，除了万达，在全球范围内都绝无仅有。而万达集团实现了这一创举，很好地体现了万达集团创始人王建林长期倡导的两个核心商业理念，第一个是创新，第二个是坚持。
王健林说，“创新就是要敢于想别人不敢想的事情，敢于做别人不敢做的事情。只有做人无我有的东西，企业才有定价权；坚持就是不要惧怕失败，即使遇到多次挫折但依然持续坚持，这样最终会摸索到一条正确的道路”。
正是这种创新与坚持的商业理念，让万达集团在2001年开启从住宅地产向商业地产业务的转型，在经过无数次的试错后才打造了万达广场这一爆款产品，最终找到了一条区别于其他任何房地产企业的差异化赛道，成功实现商业模式的蝶变。
五年前，王健林又敏锐地洞察到重资产模式存在的一些弊端，带领万达集团毅然决然的进行轻资产模式转型，在经历了外界大量的嘲讽与质疑后，最终实现轻资产战略的全面落地，转向依靠输出品牌与管理而实现获利，这对于万达集团无疑是商业模式的第二次蝶变。
第一次商业模式蝶变，让万达集团脱离住宅地产这个受行业周期影响较大的高风险领域，在商业地产领域找到了一条长而缓的赛道，并且衍生出了万达电影、宝贝王等新型业务；而第二次商业模式的蝶变，让万达集团卸下过去依靠自有资金发展的重装，得以实现依靠品牌与管理的核心优势，在商业地产、文化娱乐等长而缓的赛道上更加敏捷快速的奔跑。