你的商业模式过时了吗？

导读：对很多企业，尤其是对很多非高科技企业，比如说传统零售行业而言，技术所形成的变革并不能在短时间内应用并发挥效能。但是，灵敏地捕捉变化，对企业原有的商业模式进行创新和迭代，则是当下最考验企业核心竞争能力高低的最关键要素。

今年初的时候，阿里达摩院发布了十大科技趋势，前三项分别是：人工智能从感知智能向认知智能演进、机器间大规模协作成为可能、工业互联网的超融合。

这意味着，未来五到十年对人类影响最重要的三大科技突破，所带来的本质改变指向了一点：新技术对原来商业模式的改变。

比如说，人工智能的发展，可以更加精准地把握顾客；机器间的大规模协作以及工业互联网的超级融合，会进一步让大规模定制，以及数据信息从C2M的反流成为可能。

对很多企业，尤其是对很多非高科技企业，比如说传统零售行业而言，技术所形成的变革并不能在短时间内应用并发挥效能。

但是，灵敏地捕捉变化，对企业原有的商业模式进行创新和迭代，则是当下最考验企业核心竞争能力高低的最关键要素。

1、红领制衣：C2M的可能性

来看一则技术革命带来的商业模式革命的典型案例。

传统的大规模生产，从上游到下游，从工厂到经销商到渠道终端再到最后的客户，只能提供标准化的产品。从客户的角度来看，虽然希望能获得独一无二，与众不同的专属产品，但是这样的潜在需求对工厂来说几乎不可能：

第一，成千上万的客户，拥有成千上万的不同需求无法准确并且迅速地传递给生产商；

第二，生产商的制造水平无法生产每一件都不一样的产品，而非流水线作业的差异化生产成本太高。

但是，当互联网技术高度发展，乃至未来物物相连的高度融合，生产与需求之间的信息进一步对等，交易成本降低，从C到M的大规模定制成为可能。

2014年，中欧商学院做了一期专题研究，探究在互联网时代大规模个性化定制的商业模式变迁和可行性。

青岛一家叫“红领制衣”的企业引起很多企业界以及商学院教授们的兴趣。

红领创办于1995年。作为一家老牌的传统服装制造企业，红领早期以OEM和ODM模式为主。2003年，红领开始进行个性化服装定制系统的探索。“红领模式”以工业化的手段利用互联网新技术，实现大规模定制个性化产品的智能制造系统。

在正常情况下，买衣服只能按照SML的标准进行选择。

红领服饰作为一家制衣企业，用数据驱动运营，做了一场个人定制化的服装革命。缝制车间里，工人们紧张工作，刷一下衣服上的电子标签，电脑便自动跳出个性化定制订单信息，流水线上的每一件西装都根据用户需求量身定制，衣服上的电子标签囊括了全部个性化定制信息。在这里，不会再有标准码SML，而是通过用户人体19个部位数据加上100多项的款式，按照每个人的体型和喜好定制。

个性需求驱动企业生产的核心是按照业务流程把全部的数据打通。

在红领的企业内部包括若干的信息化数字系统：OMS(订单管理系统)、CAD(计算机辅助设计)、APS(高级生产排程系统)、MES(制造执行系统)、WMS(仓库管理系统)、ERP(企业资源计划)、SCM(供应链管理系统)等联通。

整合超过200万组顾客个性化定制的版型数据，通过互联网与前端的消费者相联，与后端的物流相联，形成了包含9666个既独立又相互联系数据系统的大数据平台体系。

从红岭制衣的模式可以发现，熟悉的工厂制造、渠道分销、用户购买的模式正在朝着C2M(用户到工厂)的模式转变。借助互联网的力量，企业可以搭建起用户与制造商的直接交互平台，除去商场、渠道等中间环节，从产品定制、设计生产到物流售后，全过程依托数据驱动和网络运作。

2、O2O不再重要，重要的是S2B2C

对于零售行业，早期电商侵袭，那个时候大家所能理解的，互联网之于零售的意义在于渠道的线上化。

2012年，苏宁立下大志，要彻底线上化，为此苏宁电器更名为苏宁云商。而且一出手苏宁的线上商城就是全品类。2013年，苏宁宣布线上线下同价，掀起了O2O的大潮。

时至今日，已经很少有人再谈及O2O的概念。互联网的深入发展引发大规模的边缘技术革命和新的商业模式涌现，早已超越了线上零售渠道的范畴。比如说，数字营销，共享经济，无人化等等商业新物种诞生。

互联网甚至已经超越了工具属性的本身，它极大地赋能商业内外场景的巨大能量：在面向外部市场的时候，让交换的过程更加便捷，信息更加对等；面向企业内部管理的时候，信息流更加充分和迅捷，运营效率大幅度提升，而且可以更加精准有效地掌控外部的信息。

事已至此，对当下的零售企业来说，最为重要的思考和能力的构建是：如何利用互联网进一步赋能？赋能消费者，比如说产品和服务链条如何创新(盒马鲜生与传统商超不同，在超过4000平方米的店铺中，设置了超过30%的餐饮区域，盒马既是超市又是餐饮)？赋能上下左右的合作伙伴，如何更加多边共赢，更有效率(红星美凯龙一直致力打造的数字营销平台，赋能经销商实现经营更细颗粒度的智慧化)？

因此，新的拷问开始涉及到零售企业的定位：到底是一个卖产品和卖服务交易推手？还是赋能消费者赋能产业网络上的价值源点？

对于这个问题的思考，在企业界早已形成了一些判断和观点。

2017年7月份，阿里巴巴集团总参谋长曾鸣提出，未来五年，S2b(Supply chain platform To business)是最有可能领先的商业模式。

“S”是一个大的供应(链)平台，大幅度提升供应端效率。“b”是指的一个大平台对应万级、十万级甚至更高万级的小b，让他们完成针对客户的服务。

S2b模式,即是服务于中小企业的供应链平台。通过S向B的附能，最终实现向客户(C)端的高效率和更有价值的供给。

零售企业跟经销商之间，是一个赋能的关系，不再是一个传统的加盟店，进驻商铺，销售的扣点提成或者租金的关系。

无论是电商平台还是购物中心平台、百货商场平台、家居零售卖场平台，等等，过去简单粗暴的包租公模式显然已经无法适应时代的需求。

第一，对零售平台来说，需要提高自身更强的经营能力而不仅仅以空间位置和卖场的品牌提供价值；

第二，没有一劳永逸的获利模式，在时代激荡之下，零售平台面临更大的能效挑战和模式转型；

S2B2C模式，再加上上游的工厂端，将组成这样一种相对更加稳定的四边形模式：

从工厂(M)到供应链平台(S)再到终端零售商(B)直到最后的客户(C)，形成一套逻辑共生关系。

其中最为重要也是最需要赋能的环节在于平台商，在这里，它承上启下，链接了上游的工厂和经销商，同时还面对着千千万万的顾客。虽然S平台并不直接提供产品或服务，但是它对于信息流的掌握最详实并且最具有数据分析和传递的功能。

对于平台来说，重要的价值衡量，在于是否可以实现整合，凝聚顾客端和经销商端。为经销商赋能，为顾客提供更生动有效的营销、场景空间和品牌价值，同时开创更有效的合作模式，利益分享，风险共担。

O2O思维是一种企业个体化的单向思维和技术思维，但是S2B思维则是资源整合，共同繁荣的生态圈思维。这种生态圈也可以理解为一张合作更加紧密高效的价值网，这样的价值网可以实现不断创新，不断萌发新的供给关系。

从M到S再到B，所有一切都是为了最终的C(客户)。当在上游端不断彼此赋能的时候，客户第一这个盘亘已久的商业理念，才有可能被真正落到实处。

在互联网的时代，客户第一，客户驱动成为整个运营的起点，是任何企业的立身之本，是生死存亡的分水点，做不到客户驱动，这样的企业将来就没有生存的空间。

3、你的商业模式过时了吗

何为商业模式?通俗而言，即是企业通过什么样的方式获取收入，如何产生利润?比如说，在零售行业，对商超来说，自营商品，通过商品销售获取差价是一种商业模式。另外，对购物中心或百货商场来说，构建商业零售卖场的品牌，将商场位置交给经销商经营，收取租金或者联营扣点，也是一种商业模式。

时代瞬息万变，新技术被更加深入和广泛地应用到商业领域，深刻影响着商业模式的革新。对传统零售企业来说，如何创新商业模式，在这个新的时代需要进行怎样的考量，有以下几个方面：

第一，如何最大限度降低交易成本。

从营销层面，需要跟顾客进行更多的互动和平等的沟通，降低信息不对称，让目标人群参与到企业品牌建设和营销行为中来。

从渠道层面，开辟线上线下一体化，实现产品价值可感知(比如第三方的评价口碑)、易获得(更加便捷的交易、支付和配送)、可体验(线下体验店作为线上虚拟交易的有效补充)

第二，如何真正做到以客户为中心?

对零售企业来说，其客户包括两类。

第一类，消费者客户，主要围绕零售商在构建整个品牌价值和顾客认知的时候，是不是更加关注客户的感受，比如说场景空间的艺术性，娱乐性，业态的复合型，让顾客喜欢留驻，而不是过于渲染大量重复雷同的商品，让人放松，降低顾客的紧张情绪和选择成本。

第二类，对于经销商客户，需要剔除以往以租金或联营扣点的形式，将经营风险全部转嫁到经销商身上。平台商需要形成新的合作模式，共担风险，提高自身经营水平的同时，促进双方共同盈利能力。

第三，是否进行不断的迭代和创新？

平台型零售企业的产品是什么？有三点：品牌、空间和营销管理。

首先是品牌产品，如何始终保持品牌的年轻化，易于接受，品牌形象与时俱进，保持鲜活程度，这是重要的无形价值；(比如说故宫文创品牌的鲜活度，大白兔品牌的返老还童和跨界营销)

其次是场景空间，新的商业空间的创意在于人性化，娱乐化和可停留性；(比如说茑屋书店，K11购物中心所宣扬的艺术内容)

第三大产品是管理和营销的赋能，如何始终保证整个零售平台和空间的活跃度和流量水平，同时教会或给予经销商数字化营销的能力。(比如红星美凯龙的筋斗云、设计云、社群营销等等工具和策略)

第四，如何赋能以及实现共赢？

对于平台型零售企业来说，在当下乃至于未来能否始终保持活力和竞争力，需要拷问的是，目前企业是如何赚钱的？

如果单纯通过品牌的溢价，平台的溢价来获取收益是传统的方式，平台型企业尚未能够为自身购物强大的护城河。假设，如果出现新的竞争对手，一旦它的空间设计和商品结构更加新颖，原来的平台型企业就会遭受巨大的挑战。(比如说严选平台的出现、生鲜电商的出现，对传统的商超都是挑战和颠覆)

所以，从另一个角度来看，平台型零售企业更重要的是，如何通过技术的创新和附能，提高经营效率，降低成本，同时实现多边共赢的合作模式。

比如说，苏宁从传统型零售企业向智慧型线上线下一体化的平台型零售企业转型，使其具备了智慧化赋能的能力，它就可以兼并收购类似于万达百货、家乐福这样的传统型零售企业。

另外，在场景空间和品牌创造方面不断创新，保持年轻化和与时俱进，是至为重要的核心能力考量。

4、结束语：未来大势：赋能与互动

新技术的不断出现和应用，催生了商业模式的新思路和新变化。反过来，商业模式的迭代与改变，其影响力和重要性又远远高于新技术的应用。

拨开现象透视本质，是交易买卖双方的天平发生了倾斜。传统时代是B2C，一个B对千千万万个C，B生产什么，C只能消费什么。而且由于C势单力薄，B的产品到底怎么样，是不是如广告所言，C并不能告诉更多的C。这是就是势力不对等，信息不对称。

新的商业本质是，C的力量越来越强大，C的声音也越来越重要，B需要更加平等地真实地与C沟通，甚至邀请C参与进来。

所以，在未来，需要越来越多的B联合起来，甚至是上游的工厂(M)也加入进来，共同赋能，共同与C互动，这才是可能持久，焕发新活力的有效商业模式。