突发疫情为餐饮业的旧商业模式敲响了警钟

导读：员工之于企业，企业之于行业，行业之于产业；企业与顾客，同业之间，上下游等等。如何预警，应急，什么是健康的现金流，什么样的合作才是“共同体”，什么样的业态适合什么样的商业模型？

一场突如其来的新冠病毒疫情，给全国的餐企带来了一场猝不及防的生死考验。

西贝董事长贾国龙告急求救“账上资金撑不过三个月”，海底捞休业两周损失11亿，老乡鸡董事长束从轩“保守估计至少亏5亿” ……

大牌、规范的企业尚且如此，中小企业可想而知！

灾难面前，尽管好政府减税、好房东减免房租、好员工主动不要工资、餐企摆摊卖菜自救、平台也给予了费用减免……可是对于一个平均净利润不到10%，需要高现金流的劳动密集型行业，这些努力也仅仅是杯水车薪。

“黑天鹅”总是突袭，非典、H5N1流感、禽流感、口蹄疫、猪瘟……无论哪一次莫不是对餐饮行业的警示。

但德国哲学家黑格尔曾说：人类唯一能从历史中吸取的教训就是，人类从来都不会从历史中吸取教训。

如何才能避免好了伤疤忘了疼，然后又去后悔，进入一个死循环呢？

与其焦虑，不如反思！反思自己面对黑天鹅不堪一击背后真正的原因是什么？

员工之于企业，企业之于行业，行业之于产业；企业与顾客，同业之间，上下游等等。如何预警，应急，什么是健康的现金流，什么样的合作才是“共同体”，什么样的业态适合什么样的商业模型？

当下的顾客需要什么样的企业，企业需要具备什么样的能力才能可持续？

基于餐饮行业25年的经营与参与经历，我列出了10个值得各位同仁一起深思的问题和建议。

危机当前，考验餐企掌舵人第一时间的决策力

“危机当前，更加考验企业掌舵人第一时间的决策应对能力，能不能果断地面对疫情、果断作出经营决定、果断面对一切变化，在危机中找到生机和契机。”

品牌与品牌之间的的差距，有时候一个突发事件就见高下。本次疫情发生以来，率先做出反应都是大牌，海底捞、西贝、眉州东坡、喜家德的管理应急预案，在朋友圈刷屏。借势危机管理为品牌助威，向顾客展示品牌实力的同时，向团队表白企业的可信赖。

掌舵者及时果断的决策，不但可以为企业规避更多风险，还更好的为接下来恢复营业做出了积极的准备。

看看各位餐饮大佬在关键时刻的决策：

海底捞：提前预警和快速决策

1月3日，向全国门店下发通知预警，特别提醒了武汉出现不明原因肺炎；

1月9日，下发《关于武汉不明原因肺炎防控备忘录》的文件；

1月23日，海底捞成立防控疫情总指挥部，五位核心高管悉数投入战场；

1月26日，发布了休市通告，它决定休市的时间，早于绝大部分的餐饮企业；

1月31日，海底捞再发通告，延长暂停营业时间。

喜家德：一切都是为了活下来

A，创始人高德福召集高层紧急会议；

B，明确原则，以疫情控制为先，能不开门就不开门；

C，要求内部各部门承诺书，分析这次疫情的核心关键点，如何落地实施；

D，各部门配合陆续恢复营业的安排。

眉州东坡：“打仗”是最好的团建

A、老板亲自带队，立即成立从总部到门店的4级应急防控小组；

B、利用眉州东坡的供应链和四川基地资源，在门店成立社区平价菜站；

C、全国100多家门店，全部备战服务；主攻外卖，成立战地食堂为医护免费服务。

致命“野味”下，重申了食品安全是餐企生死线！

“非典源于吃果子狸、新冠肺炎或因果蝙，每次瘟疫都或涉及到食品安全。食材范围的选择差错，可能引发一批企业倒闭。食安问题是餐企的红线，一步也不可僭越。”

食材原材料供应安全、加工安全、配送安全、存储安全、服务安全，这是作为餐饮企业最基本的入门门槛，也是作为餐饮企业最基本的责任。绝无侥幸！政府食安部门一定会加强对餐饮相关行业及企业的严厉检查与规范。

比如针对本次疫情，更多企业加入“拒绝烹饪野生动物” 承诺；美团外卖提供的零接触取餐柜；相信即使在疫情过后，也能够在人效和食品安全方面大大提升。

“撑不过三月”，反思餐饮业低利润高现金流的财务模型

“突发疫情，让大多数餐企撑不过3个月，这不得不思考餐饮业低利润高现金流行业的财务模型！要掌握关键数据，坚决执行预警机制，不能再寅吃卯粮！”

餐饮行业一直以高现金流著称。对于盈利能力不错、管理稳定的品牌企业来说，会忽略掉财务模型的重要性，寅吃卯粮，遇到突发情况措手不及。

财务模型中，以门店为单位的几个关键数据，门店盈亏临界点、毛利率、净利润率、现金流红线、应收账款、应付账款等；盈利模型、记账模式是否符合行业规范。

即使西贝这样的排队王，也高呼“现金流抗不过3个月”；2万多名员工每个月就要1.5亿元。账上不躺个3亿-5亿就没法办正常运营。

那企业就至少要坚决执行预警机制：

A，门店3个月运营现金流必备；B，总部3-5个月运营现金流必备；C，年度应急现金机制与投资预算机制。

超5成餐企净利不如房东多，房租支付模式的思考

“超过5成的餐饮企业的净利润不如房东的房租多，突发的停业，需要引发大家对于超过15%营业占比的房租支付模式的思考。”

餐饮业一直以来是日不落行业，被商业综合体当成引流王。但是也为高昂的房租付出了代价；超过5成的餐饮企业的净利润不如房东的房租多。

非常赞成美食广场的房租模式，广场承租的企业以营业收入分成，与房东共进退。许多物业还为餐饮企业提供装修服务。

房租与商业，是唇亡齿寒，相依为命的共同体；餐饮企业作为当之无愧引流明星，完全可以与房东集体探讨，营业收入分成模式；有利于商业的繁荣与平衡。

不要“坐等顾客上门”，餐企也得会“自我推销”！

“餐饮早已进入互联网时代，但许多餐企还在坐等顾客上门。对于新型传播模式、客户互动模式、在线销售的主动学习与应用的思考。”

在过去的30几年的餐饮发展过程中，大部分中餐都是从“坐商”走过来；即使是商业综合体的高流量，餐饮企业也习惯了顾客自己找上门。然后通过经营数据及经验，预测销售量，预制生产与储备。

随着商业竞争的激烈，顾客可选择性供给大大增加；无论品牌的定位多么的准确，产品与服务多么的优质；顾客不上门就都有意义。

这就需要企业，主动积极的掌握商圈客流的详细客情数据，年龄、性别、购买力，商圈每日不同时段客流、每周客流高峰低估与波段数据；商圈内商业变化数据，竞争情况，门店消费等数据的准确掌握分析；

通过消费舆情数据，如何让品牌在商圈公共区、在微信公号，在电梯，在商圈出入口，在门店内外等精准曝光，主动营销宣传；成为门店盈利的关键。

西贝品牌营销案例：

A，西贝微博营销最高阅读量几十万；

B，西贝微信公众号在2019的中秋礼盒销售额高达1个亿；

C，西贝每一个门店都有一个顾客微信群，店长是群主，负责客户互动及订餐，以及管理维护；

D，本次疫情与西贝有关的文章及转发过100万；在品牌高度曝光的同时，也为西贝赢得1.2亿元的银行快速贷款。

员工工资压力大，餐饮用工模式需变革

“中餐企业基层员工大部分都是长期用工，高层雇佣制模式；所以在突发事件来临，企业就要发全工资，这对于劳动密集型企业，压力非常大。”

本次疫情，对餐饮来说，最大的两项开支，除了房租，就是人员工资。餐饮企业要想长期可持续发展，必定要在用工模式上进行变革。

A，基层用工向国际大牌麦当劳、肯德基学习：其标准化规范的店铺模型与岗位设置，成熟的临时工雇佣模式；

B，高层团队用工向喜家德（358模式）学习：诸如门店店长、主管等重要岗位员工，雇佣制不利于调动个人积极性与发挥个体才能；

C，中餐酒楼等企业，可以学习四季民福（多层次持股模式）的用工机制。

餐饮业劳动密集型运营模式的思考

“餐饮业的特殊性，在于半手工劳动密集；无论是人工成本、还是人员管理，都有无法掌控的难度。突发的疫情对于餐饮业一直以来的劳动密集型运营模式的思考。”

餐饮业减员提效、店铺模型、生产流程的变革势在必行。

在本次疫情中，中餐酒楼，中式正餐、中式宴会餐饮，体量大，即烹、现炒、堂食，有中餐烹饪的特殊性，造成备餐库存多，出品工序多、用工多、流程多、工时多，受到的影响最大。相对来说小而美的简餐、快餐休闲模式、火锅与类火锅模式的企业相对影响较小；而且线上外卖做得好的企业还有一些收入。

所以，餐饮品牌在选择的业态与模型是否适合连锁多店，还是适合单体做大，在商业模型方面需要反复的验证与思考，形成适合市场的企业自己的模型。

A，本地化的酒楼，宴席类企业；在场景消费需求方面不可或缺；建议轻装

修重装饰；比如现在流行的5D投影类，相比过去动则几百万上千万的装修投入，5D投影类设备加服务费，年度投入也不过几十万，而且还可以私人定制场景设计；用工方面可以选择小部分固定员工，大部分临时工模式；在生产方面做到以销定产，量化制作；

B，快餐、饮品、单品品类，是餐饮业标准化最高的业态类型；在产品结构、门店布局、加工配送方面都已经上了一个台阶；需要加强的是企业整体运营系统化建设，内部管理信息化与外部沟通信息化建设，企业上下游之间供与产、产与销之间的信息化系统建设；

C，新零售、外卖，对于餐饮企业打破行业边界的思考；如何更好地利用好线下门店持续不断地有效客流，将门店盈利模式打开。

外卖成疫情下的救命稻草，但“高佣金”困局怎么破？

“疫情下，让许多以前不重视外卖的正餐酒楼，就像抓住了救命的稻草，不得不积极参与。但在平台高佣金的困局下，如果餐企打算从外卖赚钱，是培养“捕鱼的能力”呢，还是继续等鱼？”

外卖之于餐饮企业，是时代发展的必然，是科技助力下的新型消费模型；从2003年到2020年的17年中，终于在2016年推上了一个小高峰。许多敢于吃螃蟹的企业也分到了外卖红利期的油水。

外卖平台在前期的疯狂补贴，加速了顾客的使用习惯，培养了顾客低价享受送餐上门的服务意识；将食客、餐饮企业、外卖平台、送餐小哥紧紧 地捆绑在了一起，也让大部分外卖企业养成了依赖平台的习惯。

餐饮企业为平台高昂的佣金叫苦不迭同时，大部分企业对于外卖的业务依然摸不着头脑；外卖代运营、“私域流量”建设等服务公司冒出不少。

不知有过外卖经历的企业是否明白，既然外卖已经是一种用餐场景转移的趋势，外卖代运营是否是长久之计，或者如果企业打算从外卖赚钱，是培养“捕鱼的能力”呢，还是继续等鱼？

“私域流量”对于企业是个诱惑，只是这个“私域”信息即使能与企业门店经营系统打通，又如何与外卖小哥及时互通？企业是希望自建外卖配送吗？

对于外卖平台及餐饮企业的几个建议：

A，所有参与者要认识到外卖的商业模式，是食客→平台→外卖小哥→餐饮商户，共存亡的一体，只有共赢才可持续；

B，外卖必须回归正常商业规律，那就是顾客为优质产品和服务买单，要为外卖配送支付服务费；由餐饮商户统一收取，由外卖平台进行营销、监督与管理；餐饮商户支付相应品牌营销与管理费。

C，各自企业，向优质服务争取价值，向高效管理争取效益，向合作共赢争取客户满意。

环环相扣，生态盘活餐饮整个产业链，共享共生

“倾巢之下焉有完卵，疫情后，更要盘活整个餐饮产业链，从源头采购、到粗加工、到半成品或冻品生鲜的后端供应，探讨与终端门店销售之间的供应模式，存贮模式，信息分享，共生模式。”

本次疫情的影响，是整个产业链，没有谁可以独善其身。

中国餐饮业从手工业模式走到今天，即使产值达到约4.6万亿；也依然是半工业化阶段。互联网信息化与科学技术发展到今天，在餐饮产业的应用迫在眉睫。 

餐饮产业链从田间道地头，到加工配送运输，再到终端销售服务；所有产业链上的每一个环节，环节与环节之间，必须以市场为导向，以顾客消费为导向；需要通过科学、通过互联网智能系统的链接，进行数据共享。

由终端销售服务环节，及时专业的进行顾客需求反馈，专业、规律的进行反馈分析与决策；以销售指引生产，以消费指引创新；让整个产业链生态盘活。

产业链各环节、各企业各自建立规范，相互信任，相互监督，同生死共进退。

餐饮业遭受重创，需要行业协会发声协调帮扶！

“在突发事件面前，行业协会等公共组织等对于行业共性突发事件的及时通报，主动抱团协调与解决！”

灾难面前抱团取暖；企业面对灾情慌不择路，需要行业组织等，需要及时站出来为行业发声；在政策、跨行业关系、公关等方面伸出援手；在应对方面献策，组织协调必要的资源，帮助企业早日渡过难关。

本次疫情以来政府的积极免税，万达等各大商业物业对于行业的免租，中烹协、饭店协会、亚洲餐饮联盟等地方协会，联合发起的免租倡议、免税倡议、银行贷款应急倡议等；媒体对于积极防疫方面的报道，比如我们职业餐饮网在万达免租、外卖平台的减佣、房东减租等等报道；这些在一定程度上，为餐饮业争夺了一些利益和帮扶。

总结：

达尔文的《进化论》中写到：危机总是在最猝不及防的时刻骤然降临，幸存下来的不是那些最强壮的，也不是那些智力最高的，而是那些对变化做出最积极反应的种群。

非典时期，成长出来的肯德基宅急送模式 ，趁势起来的呷哺呷哺，就像本次疫情中的老乡鸡、西贝等品牌一样。

无论如何，未来变幻莫测；希望广大餐饮企业，能够借助本次疫情，深度思考积极应对，为企业可持续发展做出有效改进！