讲透巨人阿里的战略本质，掌握新零售的思维核心
导读：2019年，“新零售”被谈论了很多，也有很多的商业实践。我们看到，零售业态可以创新多样，甚至商业模式也可千变万化，然而，零售业的本质始终不变，再“新”的零售也有其“原有”的规律可循。
2019年，“新零售”被谈论了很多，也有很多的商业实践。我们看到，零售业态可以创新多样，甚至商业模式也可千变万化，然而，零售业的本质始终不变，再“新”的零售也有其“原有”的规律可循。
如果要掌握这样的商业底层规律，第一个需要学习的对象，肯定绕不开阿里巴巴这一电商巨人、新零售鼻祖。我们深入拆解阿里的模式、战略，看看有哪些底层思路值得借鉴（由于阿里目前的业务庞杂、已成生态，电商之外还有阿里云、蚂蚁金服、菜鸟驿站等诸多业务，本文仅探讨其以淘宝和天猫为核心的电商业务）。
Part 1
巨人仍在奔跑
目前阿里是全中国乃至全球第一大的电子商务公司。据外媒统计，全球十大电商公司中阿里巴巴以26.6%的市场份额，毫无争议的成为全球第一。2019年，阿里全年活跃消费者达到6.54亿，实现了过去八个季度内平均每个季度超过2600万用户增长的壮举；GMV（即平台货品成交总额）总量达到5.73万亿元，增长18.7%；营业收入3768.44亿元，同比增长51%；市值达5962.62亿美元（ 截至2020-1-21 16:05 ），与去年同期相比增长 27.3 %。
作为电子商务的巨人，阿里2019年依然保持着高速增长，表现极其优异。
Part 2
拆解阿里模式的底层逻辑
对新零售的分析，现在普遍采用“人”“货”“场”的分类。对于这个逻辑，我们认为这更多地是从运营的角度出发，而对电商企业的发展思路的分析，帮助可能没那么大。
那如果从战略的角度出发，又可以从什么角度分析呢？我们认为，首先要回归至阿里商业模式的本质。
阿里最基础的商业模式，在于它是一个“平台”。而平台，它的本质是撮合买方和卖方的一个地方、一个市场。
那进一步的问题来了：这样的一个市场，怎样发展壮大？怎样打造竞争力呢？
首先，让我们来看阿里的变现模式。最“老”的零售——百货商店，其商品一般都是自有的，因此它的变现模式是货品的买卖差价。而当代的购物中心，其商品一般都是入驻中心的商家所有，购物中心是采取抽取交易佣金的模式为主，比如每销售1万元的货品抽取5-6个点的佣金等。
而阿里的模式与这些都不同，它自身不经营商品，并不赚取买卖商品的差价和佣金。他们的变现模式是通过售卖搜索的信息流，卖搜索的排名位置顺序去实现。换言之，他们是通过收取流量费用。具体来说，商家需要占据好的搜索位置，或者凸显自身的商品，就需要向阿里购买各类型的广告服务，支付相关费用。所以，广告费用其实才是阿里营收的最大来源。而这种模式的实质，就是经营流量。
从这个逻辑去理解，就可对阿里的发展思路的根本比较明了了。阿里的发展，就是流量的增长。
Part 3
拆解阿里模式的核心竞争优势
在这种模式下，我们进一步要思考的是，阿里需要打造什么样的竞争力，来实现持续增长并且在竞争中保持优势地位呢。
在这里，就要引入网络效应的概念。所谓网络效应，是指在平台链接的两端（卖家端和买家端），当其中一端的用户数增加之后，相应的另外一端的数量也会增加。就拿阿里来讲，当卖家数增加以后，买家会有更多的商品可以选择，那么买家数量就会增加。买家数量增加了，也会有更多的卖家入驻进来。买家和卖家之间的关系是相互促进、相辅相成的。这就是网络效应，也是我们常常去分析电商企业的常见的商业概念。
为了透彻理解，我们可以把这个竞争力的来源往下再挖一层去看，为什么网络效应能够促进和吸引更多的用户呢？其实，网络效应是能够带来对两端用户的粘性，有了用户的粘性才会带来源源不断的复购率。所以，用户的粘性才是对平台运作模式最本质的理解。
Part4
理解阿里的战略的关键思路
前面我们已经把阿里模式与竞争力的本质做了深入的剖析，带着这样的洞察，也许我们就能更加透彻的审视阿里增长的战略方向。
2019年9月，阿里巴巴举行了全球投资人大会，会上淘宝天猫宣布了下一阶段的增长策略。会上提出全供给策略、消费场景升级等诸多丰富思路，令人眼花缭乱。我们则根据阿里的商业逻辑，对策略进行了通俗易懂的归纳、整理、解读，便于我们理解和实践新零售，形成更有启发的认知。
我们认为阿里的战略可以凝练为两大关键词：“切分”和“延伸”。为什么这么说？
前面讲到阿里模式的本质就是平台，而平台的工作对象，无非是三类：第一是to c端，第二是to b端，第三是如何借助网络效应，把c端和b端有效链接起来。
所以，切分是指：把to c和to b这两大客户群体进行切分，把市场群体划分的更细致。作为平台肯定希望把b和c端划分的越细致越好，覆盖面越广越好，阿里内部管这种切分叫“分层分场景”。
延伸是指：业务链条向c端客户和b端客户延伸，增强它们对平台的依赖性。这是理解阿里战略的两大钥匙。
Part 5
详细拆解阿里战略
一、To C 端
1.市场下沉
最近两年，淘宝新增用户中超过70%来自下沉市场，淘系在下沉市场人群中的覆盖率已经超过40%。并且过去两年，淘宝月度活跃用户增长2.26亿，年度活跃消费者增长2.08亿。过去两月，移动端DAU也同比增长了26%。
我们的解读：阿里要进一步对C端用户群体进行切分，对于此前未被充分服务好的群体，将要进一步服务好。这是一种对C端加大覆盖面的思路。从数据看，成效也很明显。
2.消费场景升级
会上介绍了淘宝天猫孕育的各类全新消费场景，我们将其归纳为：更加智能、更多内容、更多互动。具体的措施包括下面两大方面：
（1）精准推荐。信息流推荐不但包括了传统页面推荐方式，还涵盖了淘宝直播、短视频、用户分享乃至第三方测评等多元化内容。这些栏目通过阿里千人千面的信息流推荐，精准找到用户群并匹配内容。
（2）强化直播。“在今年上半年淘宝直播同比增速超过140%，淘宝直播已经成为电商标配，尤其是今年的天猫618期间，有80%的商家和品牌通过直播带货。”
对此我们的解读：阿里所谓的消费场景升级，其实质是要深度参与用户购买的决策过程。通过增加导购服务的形式多样化、趣味化，使得用户有更强的参与感；通过信息的智能匹配，使得用户的购买有更强的支撑因素。而这些经营活动背后核心的商业逻辑就是：提高用户的粘性，从而提升复购率。
二、To B 端
To b端也有两层的升级策略：
1.供给侧升级
供给侧升级，包括新品首发、新品牌孵化和天猫联合定制三个策略方向，强化淘宝天猫在供给侧上的独特优势。具体做法是：帮助商家一起孵化新的品牌或新的产品类别，通过和品牌商合作，定制专属天猫消费者的商品。
对此我们的解读：表层上，这些举措增加了商品对用户的吸引力。深层上，则是为了增加阿里平台上商品的稀缺性，最终提高用户对平台的依赖性。
2. 深化对商家服务
一方面，推出旗舰店2.0版本，可以理解为升级阿里巴巴面向B端商家的商业操作系统，打通商家的库存和服务，为商家提供更多个性化的运营服务。这种服务体系类似于SaaS。另一方面，引入阿里云、菜鸟、蚂蚁金服等生态支持，帮助传统企业实现全链路生产的数字化，提供低成本金融服务，为商家提供各方面运营的有力支持。
我们的解读：向上游的B端客户进行延伸，深度打入商家的价值链条。在表层上可以加大对商家的服务，提高商家满意度。在深层上，就是提高商家对平台的依赖性。
三、打通C到B的对应关系
阿里强调，淘宝天猫的全供给策略，要满足中国消费者分层和差异化的需求。我们梳理了一下，阿里计划要打通以下的一些对应关系：
1.天猫主要满足消费者对品质消费的需求，也即“品质生活上天猫”。
2.聚划算和天天特卖，通过为消费者提供更多工厂直供和农场直供的商品，满足消费者对高性价比商品的需求。例如，今年推出的“天天工厂”项目，通过跟工厂的联合定制，平台和工厂数据得以打通，实现更高的性价比。这种模式订单增长非常快，很快达到每天1000万单的量级。
3.天猫国际和新收购网易的考拉海购，以“大进口”战略满足中高端消费者的高端购物需求。
4.淘宝和闲鱼，则将给消费者创造长尾供给。会上透露，过去两年淘宝上特色原创市场的复合增长率超过30%。去年闲鱼平台的成交额超过1000亿元人民币，发布商品的人数超过6000万。
对此我们的解读：对于C端，阿里要精细的切分每一层次的市场、每一类别的需求，然后确保每一层、每一类别在B端都有相应的供给，以达到精准的B端和C端的匹配。在表层上，可以看作是增强B和C之间的相互依赖；在深层上，其实是为了同时增强BC对平台的依赖性，做到买卖双方同时依存于平台，做到良性的bc同增。
Part 6
对阿里战略分析的小结
结合阿里商业模式的本质来看阿里的战略，我们发现它的战略和商业模式结合的非常好，每一条的经营举措，无不都在呼应它的商业本质，逻辑非常自洽，可以显著为平台带来强有力的竞争力。
Part 7
全文总结
1.阿里业务模式的本质是平台，商业模式的本质是经营流量，核心竞争力的本质是网络效应。
2.流量经营工作的对象无非三类：2C、2B以及连通BC两端。
3.阿里战略的本质，是切分与延伸。切分的意义在于更多的覆盖b、c两端的群体，延伸的意义在于不断增加b、c两端客户的粘性。
4.基于上述分析，我们认为阿里的增长战略以及经营举措，逻辑高度自洽，完美地呼应其本身各种底层规律。也基于此，我们非常看好阿里的发展前景，阿里作为电商巨人仍将继续不断奔跑前行。
5.新零售范畴很大、创新很多，但对于如何把握零售和电子商务的本质，我想我们可以从阿里这个鼻祖身上学到很多。一方面是学习战略思维，思考如何制定跟自身模式本质相呼应的发展思路。另一方面是学习具体的经营举措，思考如何覆盖更多的人群、提升更多的流量、增强BC用户粘性，等等。