海底捞、喜家德如何解决“店长”复制难题？
导读：连锁经营最大的难题就是人才。门店的复制，其实就是人才的复制，特别是店长。中国有一句老话是这么说的：教会徒弟、饿死师父。这也是很多连锁企业在快速扩张中面临的困境。
很多人认为，餐饮的门槛较低，只要拥有一个好产品，开出一家或几家很火的店其实不难。然而，理想很丰满，现实很骨感。做大做强一个连锁品牌，并没有想象中那么容易。据中国餐饮行业协会统计，目前餐饮行业门店，新店一年内的倒闭率高达60%。每天都有大量的新店开张，每天也有很多的老店关门。
连锁经营最大的难题就是人才。门店的复制，其实就是人才的复制，特别是店长。中国有一句老话是这么说的：教会徒弟、饿死师父。这也是很多连锁企业在快速扩张中面临的困境。
怎么解决？让我们一起来看看连锁餐饮老大海底捞、喜家德等是怎么做的，或许能给你带来一些启发。
海底捞：“利他主义”的师徒制
海底捞一直是餐饮行业的标杆。
这家在四川简阳起家，一路做到全国，至今在全国有300多家门店，2017年收入达到116亿元。
连锁餐饮最重要的是复制，特别是人才的复制。一开始规模不大时，问题不大。然而，当海底捞发展到50家时，就开始变得吃力了。
为什么呢?
因为，海底捞人才发展的通道是内部晋升。
随着公司规模的壮大，海底捞形成了金字塔式的管理架构，优秀店长可以晋升到小区经理、再到大区经理，沿着公司管理层级的阶梯向上发展。
随之就出现了两个问题：优秀的店长一定能当好优秀的中层吗?如果店长都以“当官”为目标，去哪找新店长?
内部晋升的人才水平和理想人才的素质有差距，外部空降又带来了水土不服和内部矛盾。人才问题始终困扰着创始人张勇。
其实，在培养新店长方面，最有发言权的人就是老店长。但老店长在培养店长方面往往有所保留，因为担心培养了一个强劲的竞争对手，从而让自己丢了饭碗。
怎么办?
为了解决这个难题，张勇设置了一种“利他主义”的利润分享机制，激励老店长的思维模式从利己变为利他。
在海底捞，A级店的店长有资格当师父，师父自己选择徒弟，公司不干涉人选，但对“家族”人数限为5～12人，并且教练组会设置资格考试对徒弟进行认证，合格者成为储备店长。
师父的工资分为基本工资和浮动工资。而浮动工资属于利润分享的范畴，店长有两种方案供选择：
一是自身餐厅利润的2.8%，店长就一心一意把自己的店经营好即可。
二是通过带徒弟，分享徒弟餐饮的利润。公式计算如下：
自身餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。
公司拿出利润的5%作为激励店长层级的总体奖金池。师父得到自己门店利润的0.4%(按一个月盈利100万的成熟店计算，店长在这方面的浮动月收入只有4000元)。
虽然这部分浮动工资的激励额度不大，但设置这部分激励对公司而言意义非常重大——虽然公司不考核店长财务指标，但店长至少有义务保证自己门店财务运营健康。
在激励师父的“教练行为”(带徒弟)方面，徒弟店利润的3.1%自动计入师父的浮动工资。徒弟如果再带徒弟，徒孙店利润的3.1%自动计入自己师父的浮动工资，1.5%自动计入自己师爷的浮动工资。
这样，师父从自己的徒子徒孙所在的门店所得的浮动工资，有可能远远大于自己的基本工资。最终，利他才是真正的利己。
在海底捞，几百万年薪的店长已有几十名，堪比中国上市公司高管。
“利他主义”的激励机制鼓励老店长培养徒弟，因为可以从徒子徒孙店分享利润，老店长(师父)积极性大增，不仅对徒弟倾囊相授，还愿意凭经验帮徒弟找好的开店位置，开店以后帮助徒弟店提升评级(脱C)和培训服务员。
徒弟店的评级不影响师父店的评级，但只有徒弟店也达到A级，才有资格发展徒孙，让徒弟自己提高个人收入(3.1%的徒孙店盈利)，再让师父进一步提高个人收入(1.5%的徒孙店盈利)。
店长家族抱团经营，采取协商机制，对公司总部职能部门的支持需求大幅度减少。
公司也不担心裙带关系的问题。明确的师徒利益机制，让老店长不可能随便找个亲戚去填补新店长的位置，因为徒弟店是老店长主要的收入来源，选错人会直接影响到自己的利益。
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喜家德：“385合伙人模式”
喜家德是餐饮行业的黑马，凭借5款水饺，在全国开了500多家店面，成为水饺品类中的领先品牌。
然而，更令人称道的是喜家德的“ 358”合伙人模式。
喜家德的模式比海底捞更近一步，店长不仅可以分享利润，还可以成为合伙人，物质激励和荣誉激励双管齐下，形成高度统一的利益捆绑。
那么，喜家德的“358”合伙人模式究竟是怎么样的呢?
第一，3 就是 3%，即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得3%干股收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。
第二，5 就是 5%，如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店入股5%。
第三，8 就是 8%，如果一名店长培养出了5名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店投资入股8%。
最后，20 就是20%，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店投资入股 20%的权利。这种方式极大地调动了店长培养人的积极性。并且店长与新店长之间，利益相关，沟通成本极低。
此外，对于公司职能管理层，也根据不同的层别并设定考核标准，达成考核标准，既可以 2% 和 5% 占比投资入股到新开门店，获得门店收益。职能管理层的成功先例也带给员工十足的干劲。
这种模式，从员工的角度来讲，店长不仅可以分享利润，而且成为合伙人之后，实际上成为门店的经营者和投资者，激发员工的工作积极性。另一方面，解决了喜家福一部分新店的资金问题，真正将店长与总部绑在一起。
同时，极大地调动了店长培养人的积极性，并且店长与新店长之间形成利益共通体，避免不必要的竞争。
在这样的机制下，喜家德优秀店经理的流失率不到5%，而普通餐饮企业的人才流失率高达30-50%左右。而且，员工也干劲十足，据说喜家德年收入过千万的超过3人，数十位管15家店的店长年收入达百万。
连锁餐饮股权案例：“3/6/9/10模式”
德哥曾分享了一个连锁餐饮的股权案例，叫做“3/6/9/10模式”。这个模式跟喜家德的模式类似，但是做了一些改良。
当然，模式与具体的数字在这里并不重要，但是这个模式背后的思路值得大家思考。
第一个是“3”，就是给表现优秀的店长赠送3%的干股。这其实是为了解决单店店长从“为公司干”变成“为自己干”的问题。
在餐饮行业，员工的工资水平普遍不高，所以合伙人的门槛不能搞太高，给表现优秀的店长赠送其所在单店的3个点的干股，而干股是不需要出钱的。
当然，这里面是有条件的，并不是所有的店长都送，只有20%的表现优秀的店长才可以送。
第二个“6”，是对于老店长带出来的新店长，公司会在新店里给老店长6个点的股份。这是为了解决老店长带新店长的动力的问题。
但是这6个点的股份是买一送一的，老店长买一股，公司就送他一股。当然这个也是有上限的，假设新店需要100万投资，那么老店长最多可以投3万块钱。
为什么要买一送一?一方面是对他金钱上出资的认可，而送的这一股，则是对他带出新店长的奖励和认可，这样子金钱和人力上的出资都激励到位，更能让店长一起同心合力把事业做大。
第三个“9”，是为了奖励在带新店长上做出更大贡献的老店长。如果一个老店长带出来5个以上新店长的话，他就成为了区域经理，而区域经理在新店里面，可以有9个点的股份。当然这也是买一送一的模式。
其实，在每一次的股权激励时，都是一次对店长身份的认可，第一个阶段是店长，第二个阶段就成了小的区域经理，第三个阶段就是区域经理。对于公司来说，除了股份，身份也是可以拿来激励的，这是一种精神上的激励。
第四个“10”，这是什么意思呢?就是那些经过考核的表现优秀的区域经理，可以给他们开放投资母体公司的机会。他们每年从公司分到的钱中拿出10%，按照母体公司的估值，购买公司的股票。
假设我是这个区域的经理，去年我从公司分到了500万，那么我最多可以拿出50万元，按照公司的估值来购买股份。这样一来，全国所有的门店都有它的利益。
这样的话，他的利益就很多元化。从一个单店的利益，到某个区域市场里的利益，到整个全国市场的利益，全都串起来了，这样就产生一个利益共同体。
从这个“3/6/9/10模式”，我们可以总结出连锁店股权激励的几个要素：
第一，就是放低准入的门槛，同时要提高进阶的条件。企业在不同的发展阶段，不同的人背后的需求是不一样的。对于一家创业型企业，一开始店面不多，未来也带有很大的不确定性。
大部分的高管和员工更关注眼前利益，特别是本金的安全，他们不敢冒太大的风险。所以，一开始不能把门槛定得太高，否则就玩不下去。
第二，“分名分权分利”和“合心合利合业”的矛盾统一。中国有句老话叫“财散人聚，财聚人散”，创始人只有把钱和利分出去了，人才才会聚集起来，大家才能同心合力。
所以，店长的股权激励是多层级的，从基本工资，到单店的分红，到区域的分红，再到全公司的分红，薪酬待遇是多元化的。公司把赚到的钱，拿出来跟伙伴们分享，在这种情况下，大家才能成为利益共同体，一起把事业做大。
第三，连锁经营的股权激励，一种理想的状态是：“小盘放得开，大盘hold得住”。小盘放得开，是指小盘子里面要把利益、名分都放出去，但是大盘要hold得住的话，就必须要有一整套的赋能系统。
当然，股权设计要因地制宜，不能搞一刀切。无论是海底捞的师徒制，还是喜家德的“385合伙人模式”，还是德哥的“3/6/9/10合伙人模式”，背后的思路都值得大家深思和借鉴。
门店的复制，就是人才的复制。只有通过科学、合理的利益分配机制，激发员工的积极性，真正做到利出一孔、力出一孔，才能做大、做强。