如何规划10倍速增长的公司战略

导读：进入2020年，企业又开始进入十四五的规划周期了，在VUCA时代，面对外部环境越来越呈现易变、不确定、复杂与模糊性，面对中国GDP增长在持续减速情况下，中国企业如何主动应对挑战，规划出既能管理战略不确定性、规避战略风险，又能实现10倍速增长的公司战略？

CEO研修课2.0：

如何规划10倍速增长的公司战略

-如何利用战略能力平衡计分卡规划10倍速增长的公司战略

课程背景：

据美国著名管理咨询专家大卫.汤姆森通过美国所有上市公司的实证研究发现：从1亿元到10亿元、从10亿元到100亿元等等，企业实现10倍速增长的途径通常只有“4年轨迹”、“6年轨迹”与“12年轨迹”；

“成功的反义词不是失败是平庸”。据麦肯锡的三位咨询顾问对1600多家美国公司历时15年的系统追踪研究发现：那些能根据外部市场机会与经营结果主动调整资源配置的公司，相对消极被动调整的公司，企业价值要高40%以上；而且主动调整的公司中，做得最好的前1/3比后1/3的企业价值要高30%；

进入2020年，企业又开始进入十四五的规划周期了，在VUCA时代，面对外部环境越来越呈现易变、不确定、复杂与模糊性，面对中国GDP增长在持续减速情况下，中国企业如何主动应对挑战，规划出既能管理战略不确定性、规避战略风险，又能实现10倍速增长的公司战略：

老板的困惑：

1.宏观政治经济环境，如：中美贸易战、全球化与逆全球化、西方民粹主义兴起、中国经济结构调整与经济增长持续下行、产业与环保政策等政治经济发展，未来到底对各业务产业结构及其业务有何影响？公司应如何应对？

2.科技发展，如：大数据、云计算、5G与互/物联网以及人工智能AI等数字化技术发展，对公司各业务的产业结构及业务本身有何影响？是颠覆性的影响吗？公司应如何应对？

3.人口结构与社会文化：社会老龄化与90/00后等消费者结构与消费趋势的变化对公司各业务的产业结构（市场容量与顾客需求）有何影响？公司应如何提前应对？

4.越来越多的跨界打劫、替代品与主要对手的战略举措对产业结构与公司业务有何影响？公司应如何应对？

5.各业务细分市场的份额以及各关键客户的账户份额与客户满意度/忠诚度的变化趋势如何？各业务所在行业的加权平均市场份额相对对手如何？公司应如何应对？

6.公司各业务目前创造的股东价值如何？哪些是在提升股东价值？哪些在毁损股东价值？这些业务的行业竞争力（双核心能力）如何？未来的发展趋势如何？公司应如何进行重组与整合，来管理战略不确定性，提升股东价值？

7.同质化竞争与价格战盛行，而客户需求又愈发多元化，各业务如何通过优选高价值客户群/细分市场，独特战略定位来打造差异化优势？具体应打造什么样的差异化优势？并通过设计什么关键核心与打造什么双核心能力让对手不愿或无法复制模仿而保持差异化优势的持久呢？

8.各业务如何利用外部战略伙伴，整合销售与技术支持等部门，通过解决方案销售与客户管理创新来协同提升现有细分市场份额，开拓新细分市场与新区域市场，提升销售收入、客户收益率与忠诚度，大幅提升财务收益呢？

9.各业务应如何整合外部研发资源与各部门，快速推出极具创新性与独特性的新产品与服务，以提升新产品的收入？

10.各业务如何整合供应商网络，创造供应链生态系统价值，提升效能，缩减供应成本与交期，提升产品质量？

11.收入与利润持续多年徘徊不前，发展似乎遇到了天花板，增长几乎成为奢望，其原因何在？公司到底应该怎么办？是继续及如何深耕现有业务，还是打破战略边界，选择并开拓新业务？如何选择新业务，是基于核心能力还是基于价值链的扩张？如何进入新业务，是从边缘细分市场进入，进行颠覆性或破坏性创新，逐步在产业中升级，还是通过并购，或/与战略联盟？

11.如何绘制公司各业务的增长阶梯？公司业绩增长的战略引擎（优化业务组合、并购增长与市场份额提升）目前主要集中在哪些方面？以后应在哪些方面进行战略布局与战略引擎点火？如何通过精细化增长的战略规划实现10倍速的业绩增长？

12.公司总部应如何定位，是资本整合与战略风险管控，还是？如何界定并打造总部核心战略母合能力，来提升各业务的双核心能力？如何通过战略期权管理来控制战略风险，管理战略不确定性？

13.通过什么途径、什么机制，确保公司所有中高层经理所有员工都能理解公司愿景与战略，能“力出一孔”，聚焦战略，实现持续稳定的10倍速增长呢？

各职能副总或中层经理的困惑：

1.老板到底是怎么想的？公司宣传的愿景目标现实吗？公司通过什么战略来实现愿景目标？

2.高管（或经理）开会经常变成强势者的一言堂，多数人附和应付，很少认认真真地讨论公司的发展战略；

3.开会讨论战略从不提前下发讨论稿或相关资料，从不花时间开放性地透彻地进行讨论，实际上不是让我们发表意见，而是让我们表决通过，其实有些决策从我们专业的角度看根本就问题很多，但我们又不好多说；

企业为什么要做10倍速增长的战略规划：

1.中国的GDP增长在持续下压，持续恶化的宏观环境导致轻易增长的时代早已一去不复还了！成功的反义词不是失败而是平庸！竞争将益发惨烈，平庸或不作为就意味着被淘汰。

2.战略决定命运，战略决定成败！如果经理层从不讨论从没做过战略规划，企业没有系统的战略思维能力，失败将在所难免，但如果企业经理层具备战略思维能力，即使制定的战略有所偏差，企业也可能及时发现及时补救；

3.在VUCA的外部环境下，企业虽然极难管控战略风险与不确定性，失败风险很大，但只要总部构建战略风险管控能力，只要构建战略风险与战略期权管理机制，即使进行积极主动的战略规划与行动，企业也可以规避战略风险，有效应对战略不确定性，实现快速的战略性增长；

3.企业业绩的战略性增长有规律可循，只要各业务有合适的战略定位与超强的双核心能力，只要企业能在战略增长的引擎点进行合理的战略布局与战略点火，就能实现快速增长，1亿元到数百亿规模的企业跨入10倍速增长的3个轨迹是被大量实证研究所证明了的，并会持续稳定的快速成长；

4.通过有效的战略规划，企业实现快速增长会聚集一批管理精英，成就管理层包括很多精英人士的梦想。

5.创越不仅能帮助企业规划10倍速增长的公司战略，而且通过基于平衡计分卡或OKR的战略执行（年度计划+全面预算+绩效管理）系统的打造，确保企业能够精确战略定位，打造双核心能力，进行精细化的战略增长引擎点火，通过战略风险与战略期权的管理，不仅可实现持续稳定的10倍速增长，而且可规避VUCA环境下的战略风险与不确定性；

课程时间：3天；

北京2月20-22日；上海2月27-29日；深圳3月5-7日；

授课地点：

北京朝阳区光华路1号嘉里中心北楼11层会议室；

上海黄浦区延安东路222号外滩中心18层会议室；

深圳福田区金田路4018号安联大厦26层会议室；

联系方式：

北京：010-65997926,13821480953（徐老师）；

上海：021-61323873,18522548899（段老师）；

深圳：0755-33955601,18603066336（彭老师）；

课程对象：

企业的董事长、总经理以及战略规划/企业管理总监、HR总监、财务总监等所有中高层经理；

教学方式：

采用“互动精讲 + 案例分析 + 情景模拟 + 小组讨论”相结合的互动教学方式。

课程费用：12800元/每人（提前10天报名与人多均有优惠）；

主讲老师：马介强 博士；

主办单位：

北京卡普兰平衡计分卡研究院；

创越管理咨询有限公司；

创越职业经理人俱乐部

课程内容：“如何规划10倍速增长的公司战略”

第一讲：战略规划的相关概念及其编制流程

1.企业到底存在什么问题？如何应对VUCA（动态复杂模糊不确定）的外部环境？

2.开篇案例1：华为为何能10倍速增长，成为在通讯设备业全球第一，而智能手机全球第二的公司？并分析华为的手机发展战略，华为真的超过苹果了吗？

3.开篇案例2：阿里巴巴为何能10倍速增长，成为电子商务领域最盈利与行业全球第一的公司？

4.开篇案例3：谷歌为何追求并实现了4年10倍速的增长？

5.什么是10倍速增长？被实证证明的10倍速增长的3个轨迹？

6.什么是战略？战略管理的实质或宗旨是什么？战略的三个层次及其关注的主要问题？

7.获取超额利润的产业定位模型与战略能力模型；

8.基于差距分析的战略规划模式与基于平衡计分卡的战略管理模式；

9.什么是愿景？如何有效规划公司愿景？

第二讲：企业内外部环境战略分析

一、外部环境分析：企业各业务如何通过战略定位打造卡位性竞争优势

开篇案例：你能预见产业变化吗？

1.宏观环境分析（PESTEL因素的走势、影响与挑战）

2.产业结构分析之一：如何量化评估公司各业务的市场吸引力？

3.产业结构分析之二：如何分析公司在产业内的战略地位？如何进行战略卡位？（根据学员企业情况可删减）

4.产业细分分析：如何进行产业细分，并分析各细分产业的容量、份额与收益率，界定高价值细分产业与顾客群；

5.企业如何预测企业未来的机会与威胁；

二、竞争对手与标杆企业分析

1.竞争对手与标杆企业的分析的框架；

2.如何收集情报与资料；

3.如何预测竞争对手的反应/行动；

三、资源与能力分析：企业各业务如何借助战略能力打造差异化竞争优势？

开篇案例一：华为的技术研发战略

1.公司历年各业务的经营业绩与股东价值EVA分析；

2.波特的价值链分析模型及其案例剖析；

3.波特的三大竞争战略（从价值链分析）

4.基于顾客价值创新的新三大差异化战略

5.战略能力/核心能力的具体化与量化评价（介绍创越战略肆力及其评价模型）

6.三大差异化战略对应的核心能力具体是什么？（介绍创越双核心能力打造卓越企业模型）

7.与对手相比，公司在各细分产业的战略肆力方面存在哪些优势与劣势？

8.如何对公司各业务的竞争实力综合评分？

第三讲：自上而下：规划多业务公司层战略（根据学员企业特点，部分内容可删减）

1.多业务公司层战略规划的框架及规划七步法；

2.麦肯锡基于价值增值/创造的战略规划模型；

一、业务相关性分析

3.业务非相关多元化、相关联系型多元化与相关约束型多元化的特点；

4.业务相关/非相关多元化的战略发展逻辑（根据学员企业特点，可删减）

二、集团总部定位与价值创造

5.总部何时在创造价值，何时在毁损价值？

6.总部价值创造的充要条件：母合优势？

7.如何界定总部战略定位，并确定总部母合能力及战略风险管控能力的提升目标？

三、业务组合分析

8. 业务组合分析1：BCG矩阵；

9. 业务组合分析2：GE矩阵；

10.业务组合分析3：母合匹配度矩阵；

四、公司的资本整合与价值增长战略

11.通过股东价值分析看资产重组/整合战略及其路线图；

12.通过价值矩阵分析确定公司内部业务的资产整合战略；

13.企业价值增长战略：自建、并购与战略联盟

14.通过价值矩阵分析如何选择并购标的；

15.战略联盟的类型及如何选择战略联盟标的；

16.确定企业各业务10倍速增长的战略引擎点火方案；

17.如何绘制公司各业务的增长阶梯；

18.绘制公司层战略地图，并制定其量化的战略目标（财务目标+母合能力目标+双核心能力目标）与战略举措；

第四讲：自下而上：规划各业务公司战略

1.介绍宝洁公司的业务战略规划模型；

2.是市场份额重要，还是加权平均市场份额重要？如何优选细分市场，瞄准高价值顾客群？

3.业务公司提升双核心能力的路线图；

4.针对目标产业客户群，如何通过并购、战略联盟与CRM等获取、留住与发展客户？

5.如何规划产品与技术？多研发项目组合管理？并购、战略联盟与战略研发IPD等提升战略研发能力？

6.如何通过战略采购、精益生产与供应链联盟整合等举措，打造供应链网络生态系统？

7.如何利用战略能力平衡计分卡绘制业务公司持续、稳定与快速成长的战略地图？

8.如何“挑战不可能”：如何设置10倍速增长的目标，基于4年、6年或12年？

9.案例讨论：谷歌战略目标值设置的“10倍速增长”原则：“YouTube的故事”；

10.如何通过“基于客户目标达成的创新路径”，确定实现10倍速增长的具体途径（项目组合）？

11.如何利用战略能力平衡计分卡描述并量化确定业务公司战略（财务目标+战略能力目标+战略举措）？

12.案例讲解某高科技公司10倍速增长的业务发展战略；

第五讲：如何上下结合：精确规划多业务公司层与各业务公司战略

1. 如何通过三层面业务组合与精细化增长战略引擎的矩阵模型确定最终短中长期10倍速增长的战略布局与增长引擎点火方案；

2.上下结合，如何召开战略研讨会，确定公司核心业务、业务组合与各业务的发展战略？

3.如何利用逆向工程法，审核评估各业务公司的战略？以玉兰油为例介绍宝洁公司的逆向工程法；

4.修正并确定多业务公司层与各业务公司层战略地图；

5.修正并确定多业务公司层与各业务公司层未来3～5年每年的定量化的战略目标；

6.案例讲解某大型控股集团公司及其业务公司的战略规划；

主讲嘉宾:

马介强（Jack Ma）博士

南开大学03级管理学博士与97级MBA，81级工学学士；

北京卡普兰平衡计分卡研究院创始人、院长；

创越管理咨询有限公司创始人、首席顾问；

美国国际人力资源管理协会（IPMA）中国分会首任会长；

美国Artemis国际咨询公司平衡计分卡与OKR软件总代理；

天津国资委特聘专家顾问；

天津大学、太原科大等校MBA核心课程《战略管理》特聘教授；

英国Marcusevans主办:“绩效测评与平衡计分卡”国际高峰论坛（04年1月上海）、深圳新资本年会等大会特约嘉宾（06/07/08年）；

中国最早从事平衡计分卡咨询培训的二人之一（98年开始）；

中国最早从事OKR咨询培训的少数人之一（16年开始）；

全球首位破解核心能力具体化与量化评价难题的管理学者；

“战略肆力模型：将核心能力具体化与量化评价的创造性模型”、“双核心能力打造卓越企业模型”、“集团三核心能力战略管控模型”与“战略能力平衡计分卡模型”的发明者；

“战略规划＋EVA+战略能力平衡计分卡＋组织管控与流程优化+年度计划与全面预算＋多项目投资组合管理＋绩效薪酬/股权激励＋绩效考核与战略审核/预算调整会议召开＋动态战略管理制度”整合性咨询的开创者！

四、主办单位:

北京卡普兰平衡计分卡研究院：

1.2004年1月由创越管理咨询公司在北京注册成立；

2.中国目前唯一提供平衡计分卡研究、咨询、培训的专业研究机构；

3.开发“战略肆力：将核心能力具体化与量化评价的创造性模型”、“双核心能力打造卓越企业模型”、“集团三核心能力管控模型”、“战略能力平衡计分卡模型”、“基于双核心能力打造的企业战略管理模型”与“平衡计分卡成功实施10步法”等模型。

4.研究院愿景：做中国整合、创新与实践全球最新管理理念的领导者；

创越管理咨询公司：

1.1997年由8位南开MBA与管理博士发起成立。总部位于北京嘉里中心，在深圳、上海等地设有分公司；

2.1998年开始专注于推广全球最强有力的战略执行工具“平衡计分卡”；

3.2001年起与南开大学合办6期MBA班，并创立“创越职业经理人俱乐部”，举办28次俱乐部活动；

4.2002年与天津工商联、宝成集团等联合创立“天津市职业经理人俱乐部”；

5.2003年引进美国Artemis国际咨询公司的平衡计分卡软件ABSC；

6.2004年开始推广：“战略规划+组织管控与流程优化+战略能力平衡计分卡+年度计划与全面预算+绩效薪酬与股权激励+绩效考核与战略审核+动态战略管理制度”的整合性咨询；

7.2006年开始推广 “解决方案销售与战略大客户管理”、“战略研发管理IPD”与“战略采购管理”系统咨询；

8.2007年开始推广“EVA价值管理与股权激励” 系统咨询；

9.2010年被《经理人》杂志评为“最受赞赏的管理咨询公司专业能力排行榜”“战略执行”领域全国第一名；

10.2016年开始推广OKR管理系统，以及整合平衡计分卡与OKR的管理系统；

11.业务定位：卓越战略规划+量化执行系统+IT解决方案；

12.经营特色：“收费采用客户利润增长分成的经营机制” + “咨询团队薪酬与客户绩效提升挂钩的激励机制”；

13.咨询特色：“教练式咨询”+“无缝整合咨询”

14.创越愿景：做帮助优秀企业创造卓越绩效的杰出公司；

15.客户包括：中粮可口可乐、科泰电子、泰达控股、滨海能源、津医药集团、创想科技、煜环环境、一汽集团、一汽解放、中通客车、徐工、三一重工、山东中烟、海尔、海信、烟台万华、华为、深圳西部人力、顺丰速运、粤海控股、两江控股、天门山旅游、南湖控股、上海圣为、大唐电信、武大卓越、无极限（中国）、中石油、中海油、中国人保、中国人寿、农行总行、招商银行、中国铁科院、中国北方工业、中国一航、天津市国资委EVA项目、青岛市委、中国证监会派出机构部等。