如何制定“年度计划+全面预算+绩效管理”系统

导读：“三分战略，七分执行”，公司：如果战略正确，执行有力，则快速发展；如果战略正确，执行无力，则慢慢发展；如果战略不正确，执行有力，则快速衰败；如果战略不正确，执行无力，则慢慢衰败；那企业的执行力如何，关键看其“年度战略计划+全面预算+绩效管理”系统了。

如何制定“年度计划+全面预算+绩效管理”系统

—整合平衡计分卡与OKR制定年度战略计划与预算管理系统

一、课程背景：

“三分战略，七分执行”，公司：如果战略正确，执行有力，则快速发展；如果战略正确，执行无力，则慢慢发展；如果战略不正确，执行有力，则快速衰败；如果战略不正确，执行无力，则慢慢衰败；那企业的执行力如何，关键看其“年度战略计划+全面预算+绩效管理”系统了；

据麦肯锡的三位咨询顾问对1600多家美国公司历时15年的系统追踪研究发现：那些能根据外部市场机会与经营结果主动调整资源配置的公司，相对消极被动调整的公司，企业价值要高40%以上；而且主动调整的公司中，做得最好的前1/3比后1/3的企业价值要高30%

进入9月10月份，大多数公司又要开始做明年的年度计划与预算了，但：

老板的困惑：

1.虽然每年都做年度计划与预算，也有绩效考核，可公司的计划预算与绩效考核始终脱节，定好的目标也一直无法达成。公司的战略很清楚，可如何将公司的愿景与战略（目标+举措）解码或细化成具体的年度计划（目标+项目组合）与预算方案呢？如何将计划预算与绩效管理整合成一体化的战略管理系统呢？

2.在讨论制定计划与预算方案时，各副总及其相关部门经理往往都站在自己的利益角度看问题，力争自己的提案获批或针对其目标讨价还价，导致公司的战略目标与战略举措（具体的项目组合）很难达成共识，在执行时也很难形成合力。

3.公司在开会讨论一些关键决策时，虽然各位副总都是行业内的顶级职能专家，个个都聪明绝顶，但往往大多是专才而非全才，只能站在自己的职能/专业角度看问题，很难从公司整体与长远角度思考问题，导致做计划预算时意见很难统一；如何提升高管团队的战略思维，让所有成员都从战略（整体与长远）角度思考问题，在执行中自发的形成合力，主动的密切合作与与协同作战呢？

4.公司常出现收入在增长，利润却在持续下降；或收入与利润都在下降；或收入利润虽在增长，但现金流严重不足的现象，如何通过年度计划与预算编制来平衡利润、资本需求与偿债能力呢？

5.行业受贸易战、经济结构调整与产业/环保政策影响较大，而且社会老龄化与90/00后等人才结构与消费趋势的变化，未来到底对公司所在行业有何影响？公司在做计划与预算时应采取何应对措施？

6.随着5G的到来，大数据、云计算与物联网及人工智能的发展，数字化转型给公司带来什么样的冲击？公司是否应采取应对措施？如何在计划预算中体现？

7.同质化竞争与价格战盛行，而客户需求又愈发多元化，公司如何优选高价值客户群与战略定位来打造差异化优势，打造什么样的差异化优势，并通过什么途径确保差异化优势让对手不愿或无法复制模仿而保持持久呢？

8.如何利用外部战略伙伴，整合销售与技术支持等部门，通过解决方案销售与大客户管理创新来协同提升销售收入、客户收益率与忠诚度，大幅提升财务收益呢？

9.如何整合各部门与外部研发资源，快速推出极具创新性与竞争力的差异化产品与服务，以提升新产品的收入？

10.如何整合供应商网络，创造供应链生态系统价值，提升效能，缩减供应成本与交期，提升产品质量？

11.收入持续多年徘徊不前，发展似乎遇到了天花板，其原因何在？公司到底应该怎么办？是继续及如何深耕现有业务，还是打破战略边界，选择并开拓新的业务，以及如何选择新业务？新业务如何在计划预算中体现？

12.公司业务组合的战略逻辑是否合理？相互间是否能产生战略协同或战略平衡？是否能确保股东价值最大化？

13.部门间常出现利益冲突与上下不协调，各层级各部门开发的OKR(目标+关键结果)或KPI能否促进纵向横向的自发整合与双核心能力的打造？其目标值是否既富挑战性又可实现，OKR或KPI的制定过程以及绩效薪酬方案是否能充分调动员工的积极性？

14.在编制计划与预算时，如何优选项目？这些项目是否与公司的战略相匹配，是否真正反映了公司的战略重点与核心能力的打造？有无遗漏或多余的项目？特别是打造双核心能力的项目，或跨部门绩效改进的项目是否已齐全？

15.面对动态复杂的竞争环境，不确定因素越来越多，如何整合计划预算与绩效管理，构建滚动调整的动态战略预警与管理系统，既可应对不确定性，又能让自己从日常琐事中摆脱出来，集中精力于更重要的战略问题呢？

各职能副总及其所属中层经理的困惑：

1.老板到底是怎么想的？公司的战略到底是什么？公司将来到底要变成什么样的公司？我们很迷茫也不好多问；

2.老板老强调执行，强调如何实现战略目标，可老板说的大多是愿景目标、定性目标或看似宏大却难以实现的定量目标，但老板提出目标的背后逻辑是什么？具体到我们的目标到底应该是什么呢？我们如何根据公司的目标制定自己的目标呢？

3.计划预算讨论会经常变成强势者的一言堂，而且经常的，会上确定的事项（计划与预算方案），经个别人会后找老板一私谈，没多久就全变了；

4.公司在开会讨论计划（目标与行动方案）时，很少安排充足时间进行开放式讨论，实际上决策早已做出，只是做做样子走走过场，让我们举手认可而已，其实有些决策从我们专业的角度看根本就问题很多，但我们又不好多说；

5.在讨论计划与预算方案时，我必须争取更有利于我们部门的方案，否则奖金少了如何回去向大家交代？

员工的困惑：

1.部门做计划预算时从不征求我们的意见，我只是一个打工的，公司的战略目标、部门的战略目标和我有何关系呢？我们从来都是让干什么就干什么，被动地完成自己的工作；

2.干好干坏有区别吗？拿多拿少不都领导说了算吗？到年底谁知道我能拿多少钱呢？！

3.公司未来的前景如何？领导看重我吗？我现在如何学习与成长，才能有更好的发展？

平衡计分卡的发展历程与中国现状：

1. 罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿于1992年首次在《哈佛商业评论》上发表文章：“平衡计分卡：一种革命性的业绩评价工具”；1996年出版第一部书：《平衡计分卡：化战略为行动》；2000年出版第二部书《战略中心型组织：如何用平衡计分卡创造组织繁荣》；2004年出版第三部书《战略地图：如何化无形资产为有形结果》；2006年出版第四部书《组织协同》；2007年出版第五部书：《平衡计分卡战略实践》；

2.平衡计分卡不仅是业绩评价与绩效管理的革命性工具，既能评价当前绩效又能评价未来绩效，而且是描述战略、评价战略与管理战略的最强有力工具，早已风靡全球并被广泛运用，2004年统计：全球60%以上的企业在使用平衡计分卡，发达国家政府管理、军队管理、医院管理等非盈利机构基本都在用平衡计分卡；

3.2000年被《哈佛商业评论》评为过去75年来全球最具影响力的10大经营理念与最强有力的战略管理工具；

4.平衡计分卡系统完全可以解决老板、中层经理与员工的困惑，打造超强的双核心能力，实现股东满意（财务收益大幅增长），客户满意，流程高效与员工满意（员工收入与能力大幅提升、职业得到发展）；但在中国：

5.中国自03年罗伯特·卡普兰来上海做“平衡计分卡高峰论坛”之后开始兴起，最初HR人员比较热衷，企业以绩效考核工具来推行，出现许多问题,究其原因是：①好多企业没有清晰的战略，设计的平衡计分卡并没聚焦战略；②对平衡计分卡的理解仅停留在四个层面的KPI上,没有真正理解其背后的战略逻辑；③很多对平衡计分卡一知半解的人强调平衡计分卡应自上而下分解战略目标，但公司或业务单元级有四个层面，部门级也有四个层面的目标吗？应该如何分解呢？其实，平衡计分卡也必须自上而下与自下而上结合制定，而且部门级目标不可能有四个层面，最多只有三个层面的目标而已，部门级与岗位级目标必须以自下而上为主，结合公司级目标来制定；④对有些企业来说，由于战略不清晰，平衡计分卡四个层面的战略目标太多，难以聚焦，KPI的选择与权重设计没有突出战略重点；⑤个别极不负责任的咨询公司帮企业实施平衡计分卡时，仅提供指标库，未根据企业问题与战略设计定制化的KPI系统；⑥企业过去管理太过粗放，刚开始就用太多的KPI感觉很麻烦，其实刚开始只引入关键KPI即可；⑦企业一把手未给予足够的支持，其实一开始老总的决心、恒心与毅力特别重要；

OKR的前世今生及其在中国的现状

1.现代管理之父德鲁克于1954年在其著名的《管理的实践》一书中提出“目标管理”的概念；

2.英特尔公司的安迪·格鲁夫（1987～1998任CEO）早在1971年任副总裁时，就根据德鲁克的目标管理思想开始提出并推行OKR管理系统，并在英特尔公司日趋完善与成功实施。

3.OKR英文为：Objectives and Key Results,即“目标+关键结果”。内容包括：①公司级OKR由愿景与战略导出，奉行“少即是多”原则，聚焦关键战略目标；②部门级OKR与员工OKR由各部门结合公司OKR讨论确定，即自下而上与自上而下相结合，以下为主；③OKR制定时需上下左右对齐，确保形成合力；④OKR的数量：一般2-5个目标，每个目标2-4条关键结果；⑤OKR的分值计算：1.0为极富野心几乎不可能实现的结果，0.7为虽然很难但可以达成的结果，0.3为正常努力都可达成的结果；⑥每季度对OKR进行评估并修改，月度或季中有审视，周例会有管理；⑦目前大多数硅谷企业没有将OKR与绩效薪酬相连接，是否与薪酬链接取决于公司文化；

4.1999年硅谷风险投资公司凯鹏华盈的合伙人约翰·杜尔将在英特尔公司学到的OKR管理方法带到谷歌与硅谷40多家企业，OKR成为谷歌的首选绩效管理工具，帮助谷歌取得巨大成功；

5.2013年谷歌风投的合伙人瑞克·克劳发布谷歌应用OKR的视频，OKR才逐步风靡全球。截止目前，OKR被数以千计的企业所采用，硅谷的一些企业，如：领英、推特、星佳（Zynga）更是大加推崇；

6.OKR因简单易懂，聚焦关键目标与关键结果，侧重于挖掘员工的主动能动性，特别适合于初创公司、以研发为主的创新性公司（或研发部门）以及互联网企业等，因此被硅谷企业极为推崇。但在中国很难推行，因为：①中国企业大多数没有战略，即使是初创企业，很多老板没有追求与梦想，创业的目的仅仅是为了赚钱，不是使命驱动或愿景驱动的，很难确定目标及其达成目标的关键结果；②很多员工因既不了解公司的愿景与战略，也从没想过部门目标与个人目标应该是什么，平时只是被动的完成任务，因此在讨论OKR时很乱很散，难以聚焦到真正关键的战略性目标与关键结果，而且选择OKR有可能出现错误，容易将企业引入歧途；③中国教育培养的人才大多是精致的利己主义者，缺乏梦想与使命驱动，主要追求个人的“短期利益”，很少有像谷歌的所谓“创意精英”那样，即使不用任何激励与指令也会自发的全身心投入去追求目标与关键结果的实现，如果不与股权激励或薪酬激励相结合恐很难实行，当然，具体激励方式应视企业文化而定，不能机械的模仿谷歌等硅谷企业；

平衡计分卡与OKR的区别与联系

1. OKR是目标及其关键结果，而平衡计分卡不也是企业在四个层面每个层面的战略目标及其关键结果指标吗？因此，OKR的KR与平衡计分卡的KPI是完全一样的，只是叫法不一样而已；

2.平衡计分卡是企业系统管理的框架性内容，其目标与关键结果比较系统完善；而OKR只关注少数目标与关键结果，至于选择什么OKR由企业上下讨论根据情况而定，因此可以说OKR是简化版的平衡计分卡，而平衡计分卡是系统化的OKR，也即如果OKR做到系统完善就变成了平衡计分卡；

3.平衡计分卡与OKR都应该从公司的愿景与战略出发，先确定公司级的战略地图及其目标与关键结果，然后自上而下与自下而上结合制定部门与员工的目标及其关键结果（也即KPI），越往下越是自下而上为主来制定；

4.平衡计分卡强调月度业绩审核（绩效考核）与季度战略审核，而OKR强调季度中审视与季度审核，周例会管理，其实这应视企业情况而定，但都需要周例会管理，月度或季中审视或业绩审核，季度战略审核并重新确定相应的OKR或平衡计分卡系统；

5.平衡计分卡与绩效薪酬相连接，强调外在激励，而目前多数硅谷企业的OKR不与绩效薪酬相连接，强调自我价值实现的内在激励，但这应视企业文化而定，不应盲目照搬；

6.平衡计分卡之所以被《哈佛商业评论》评为十大经营理念与最强有力战略执行工具，是指平衡计分卡背后的战略思想，而非表面四个层面的战略目标、KPI值及其行动方案，至于几个层面多少目标与KPI应视企业战略与具体情况而定。从这点来说，针对某特定的企业，平衡计分卡与OKR的内在逻辑及其开发的目标与关键结果应该是完全一样的；因此企业应整合平衡计分卡与OKR，活学活用才行；

整合平衡计分卡与OKR的战略管理系统为何能帮助中国企业实现战略突围与突破性发展？

1.对有一定规模的企业来说，让所有员工对公司愿景与战略目标达成共识是一个难点。目前只有平衡计分卡及其战略地图能形象地描述战略，并真正促进公司内各层级员工沟通战略，讨论修改战略，直至达成共识；

3.目前只有平衡计分卡能既衡量财务绩效，又真正以客户为中心，衡量客户价值与创造差异化价值的核心能力，既注重短期收益，又注重长期发展；避免因单纯衡量财务绩效导致经理层为追求短期绩效而损害公司的长期利益；

4.目前只有平衡计分卡与OKR系统，能帮助企业实现跨部门的自发整合，持续打造双核心能力，创造对手无法复制模仿的差异化优势与超额利润，实现突破性发展；

5.目前只有平衡计分卡与OKR系统，能让企业高管从日常琐事中摆脱出来专注于战略问题，每月只看战略报表，每季参加战略会议即可；

6.融合谷歌等很多企业实施OKR的经验，强化平衡计分卡或OKR在制定与实施过程中的员工参与、周例会过程控制、每月或季中的审视或业绩审核、季度或年度的战略审核与平衡计分卡或OKR的优化调整，真正将战略管理变成滚动调整的持续过程；

7.利用平衡计分卡与绩效薪酬相连接，同时用少数的OKR与股权激励相连接，通过内在与外在激励机制相结合，促进公司战略突围与突破性发展；

8. 总之，对一般的规模公司，整合平衡计分卡与OKR系统，公司级利用平衡计分卡与战略地图来描述、衡量与管理战略，研发部门用OKR系统，其他部门用平衡计分卡或OKR 系统,员工级用OKR系统；而对于初创企业与创新性企业，公司级用战略地图理清战略目标，各部门与员工用OKR系统，激励机制要内在与外在激励相结合，能真正做到梳理战略，描述战略，评价战略与管理战略，实现持续稳定与突破性的业绩增长；

9.根据我们的经验：实施半年，由于效率提升导致成本大幅度下降，实施1年由客户精细化管理导致收入与利润大幅度增长，实施2～3年由战略性研发管理导致新产品收入大幅度增长；

课程时间：3天；

北京12月23-25日；深圳12月29-31日；上海1月5-7日；

授课地点：

北京朝阳区光华路1号嘉里中心北楼11层会议室；

深圳福田区金田路4018号安联大厦26层会议室；

上海黄浦区延安东路222号外滩中心18层会议室；

联系方式：

北京：010-65997926,13821480953（徐老师）；

深圳：0755-33955601,18603066336（彭老师）；

上海：021-61323873,18522548899（段老师）；

课程对象：企业的董事长、总经理以及战略规划/企业管理总监、HR总监、财务总监以及各部门经理等所有中高层经理；

教学方式：采用“互动精讲 + 案例分析 + 情景模拟 + 小组讨论”相结合的互动教学方式。

课程费用： 9980元/每人（提前10天报名与人多均有优惠）；

主讲老师：马介强 博士；

主办单位：

北京卡普兰平衡计分卡研究院

创越管理咨询有限公司

创越职业经理人俱乐部

二、课程内容：

第一讲：年度计划与全面预算管理的相关概念及其编制流程

1.企业存在什么问题，特别在经营计划与预算管理方面？为什么90%公司难以达成预期战略目标？

2.什么是经营计划？全面预算？经营预算、资本预算、融资预算、财务预算？总预算？

3.但为何年度计划预算与公司战略经常脱节？如何用平衡计分卡与OKR系统将其链接起来？

4.什么是OKR？OKR的前世今生，以及英特尔与谷歌OKR管理系统的具体内容；

5.什么是平衡计分卡及其发展历程？为何平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为过去75年最强有力的战略执行工具？

6.什么是愿景、战略、公司层战略、业务竞争战略与职能战略？用案例理清关键内涵；　

7.愿景、战略规划、平衡计分卡或OKR、经营计划、预算管理与绩效管理之间存在什么关系？

8.年度经营计划与全面预算管理包括哪些具体内容？

9.将战略与预算整合：整合平衡计分卡与OKR的经营计划与全面预算管理的流程与步骤；

第二讲：战略规划是编制年度计划与预算方案的前提---战略规划中的关键问题解析

1.战略选择与制定是预算编制的前提；公司层与业务层战略各包括什么内容？涉及哪些战略工具；

2.公司层战略必须解决的几个关键问题？常用的公司层战略分析工具总结；

3.业务层战略必须解决的几个关键问题？常用的业务层战略分析工具总结；

4.如何进行产业细分？如何锚定高价值客户群？

5.竞争战略的本质是什么？如何描绘顾客价值/战略价值图并通过价值创新来界定差异化优势？

6.基于顾客价值的新三大竞争战略？苹果、丰田、华为采用何差异化战略？

7.为打造差异化优势，如何设计公司业务的战略活动系统？介绍战略5C模型；

8.如何通过设计关键核心，穿透聪明人的思维盲区，让对手不愿或避免复制模仿，以保持差异化优势的持久性？

9.核心能力到底是什么？与顾客价值、竞争战略是什么关系？企业为何要打造核心能力？

10.组织层有哪些战略能力？介绍创越战略肆力模型；

11.为打造差异化优势，公司必须打造什么核心能力？如何通过双核心能力打造来创造突破性绩效？介绍创越双核心能力打造卓越企业模型？

12.不能描述就无法评价，不能评价就无法管理；战略能力的内在构成维度及其评价模型；

13.介绍创越战略能力平衡计分卡及其与传统平衡计分卡的区别；

14.介绍创越基于战略能力管理的企业战略管理系统模型；

15.介绍差异化优势难以复制模仿的四个层级及其背后的战略逻辑；

16.什么是战略地图？为何能用战略地图与战略能力平衡计分卡描述公司战略？

17.业务组合分析1：BCG矩阵及其资源配置策略；

18.业务组合分析2：GE矩阵及其资源配置策略；

19.战略规划的主要内容框架；

第三讲：如何利用战略地图与平衡计分卡或OKR制定公司层年度详细的战略计划

1.基于平衡计分卡的战略管理系统7阶段闭环模型；

2.利用平衡计分卡构建战略中心型组织的5项原则；

3.战略地图的一般模型及平衡计分卡的构成要素；

4.案例讲解财务层面的战略主题/分析工具/战略目标/战略绩效指标/战略举措，即财务层面的OKR；

5.案例讨论在顾客层面的战略主题/分析工具/战略目标/战略绩效指标/战略举措，即客户层面的OKR；

6. 案例讨论在流程层面的战略主题/分析工具/战略目标/战略绩效指标/战略举措，即流程层面的OKR；

7.案例讨论在学习与成长层面的战略主题/分析工具/战略目标/战略绩效指标/战略举措，即学习成长层面的OKR；

8.如何描述不同竞争战略公司的战略地图？如何设计KPI或OKR才能打造双核心能力，培育超强竞争优势与卓越绩效？

9.案例讲解如何用战略地图与战略能力平衡计分卡或OKR确定业务公司层年度战略计划；

10.案例讲解如何用战略地图与战略能力平衡计分卡或OKR确定多业务公司层年度战略计划；

11.如何用平衡计分卡整合集团各业务公司与职能部门进行战略协同，形成密切合作与协同作战？

第三讲：如何上下结合制定各部门年度详细的战略计划（部门战略地图与部门OKR）

1.如何自上而下层层分解与自下而上层层累加来确定战略目标，确保纵向、横向的协同与整合；

2.如何通过战略分解/解码与跨部门互动讨论相结合确定产品研发战略，并绘制战略研发的年度计划（战略地图+战略能力平衡计分卡或OKR系统）；

3. 如何通过战略分解/解码与跨部门互动讨论相结合确定供应链战略，并绘制战略供应链的年度计划（战略地图+战略能力平衡计分卡或OKR系统）；

4. 如何通过战略分解/解码与跨部门互动讨论相结合确定客户战略，并绘制战略客户的年度计划（战略地图+战略能力平衡计分卡或OKR系统）；

5.如何自下而上确定各业务部门年度计划（战略地图+部门OKR系统），并通过上下左右对齐OKR确保跨部门整合，实现密切合作与协同作战；

6.如何自下而上确定职能服务战略，并制定职能服务部门的年度战略计划（战略地图+战略能力平衡计分卡或OKR系统）；

7.上下互动：如何通过多项目投资组合分析确定各层级的战略举措及其最终的KR；

8.如何自下而上确定员工的OKR；

第四讲：全面预算编制的常用方法与主要工具介绍

1.常用的预算方法有哪些？

2..什么是基于项目的预算？项目预算的编制流程、交叉线图解；跨年度项目与财务计划；

3.什么是作业基础预算？作业基础预算的编制流程？如何以作业单确定作业目标与工作量？

4.如何整合项目预算与作业基础预算，编制基于平衡计分卡的全面预算方案？

5.什么是滚动预算法？介绍逐月、逐季、混合、逐年滚动预算法的定义与优缺点；

6.预算编制中的成本分类，以及全成本预算与变动成本预算法；

7.预算编制中的作业成本分析及投资决策分析；

8.预算编制中的量本利分析法；

第五讲：企业全面预算方案的编制

1.公司编制经营计划与全面预算的流程（上下互动交互流程）？

2.五种常见的预算编制与管理模式介绍；

3.自上而下：公司如何根据其发展战略制定下达各业务公司或部门的战略目标？

4.营销/收入预算既是难点又是关键！那如何利用增量预算法自下而上：如何分别针对B-C业务、B-B型复杂项目或解决方案销售类业务以及B-B型产品销售类，编制营销预算？

5.如何编制生产与采购预算，来确保预期的成本缩减、质量提升与交期缩短?

6.如何编制新产品开发预算？

7.如何利用零基预算法编制各职能部门的预算

8.如何编制资本预算；

9.如何编制财务总预算？内部管理损益表、内部管理资产负债表与内部管理现金流量表格式；

10. 损益表与资产负债表之间的关系：营业比率；

11. 案例讲解如何为利润、资本需求与偿债能力做预算；

12. 销售量、利润与现金流：销售量增加或减少10%分别对利润与现金流的影响；

13. 销售价格、成本、利润与现金流：销售价格增加10%分别对利润与现金流的影响；

14. 销售价格、成本、利润与现金流：销售价格下降4%分别对利润与现金流的影响；

15. 销售价格、成本、利润与现金流：成本增加5%分别对利润与现金流的影响；

16. 如何权衡销售量与销售价格：降价5%但销售量提升10%分别对利润与现金流的影响；

17. 如何权衡销售量与销售价格：提价5%但销售量下降10%分别对利润与现金流的影响；

18. 如何计算通货膨胀下的提价影响，以确保预期的利润、现金流与偿债能力？

19. 质量改进计划（增加成本）的影响：质量改进计划下的销售价格增加及其对利润与现金流的影响；

20. 质量改进计划（增加成本）的影响：质量改进计划下的销售价格与销售量增加及其对利润与现金流的影响；

21. 上下互动，召开质询会：如何汇总/质询/修正年度计划与预算，在确保该上的项目不能遗漏，不该上的项目不能获批的前提下，平衡各种因素，在确保偿债能力的同时，追求利润与现金流的最大化?

第六讲：计划与预算的控制、审核、调整与奖励

1.如何整合平衡计分卡与OKR，将战略与年度计划、预算与绩效管理整合一体？

2.年度计划与全面预算的管控系统；

3.如何召开周例会、月度绩效审核（绩效考核）或季中OKR审视与季度战略审核（OKR与预算审核调整）会议？

4.计划与预算审核重点控制什么内容？预算反馈报告的内容？即平衡计分卡或OKR的控制与反馈改进内容？

5.预算调整与追加到底调整追加什么？具体流程？

6.如何设计绩效薪酬系统？美国方案、欧洲方案与中国式解决方案之联合基数法；

7.如何设计股权激励系统与OKR相连接；

8.成功案例分享。

三、主讲嘉宾:

马介强（Jack Ma）博士

03级南开大学管理学博士与97级MBA，81级工学学士；

北京卡普兰平衡计分卡研究院创始人、院长；

创越管理咨询有限公司创始人、首席顾问；

美国国际人力资源管理协会（IPMA）中国分会首任会长。

天津国资委特聘专家顾问；

天津大学、太原科大等校MBA核心课程《战略管理》特聘教授；

英国Marcusevans主办:“绩效测评与平衡计分卡”国际高峰论坛（04年1月上海）、深圳新资本年会等大会特约嘉宾（06/07/08年）；

中国最早从事平衡计分卡咨询培训的二人之一；

全球首位破解核心能力具体化与量化评价难题的管理学者；

“战略肆力模型：将核心能力具体化与量化评价的创造性模型”、“双核心能力打造卓越企业模型”、“集团三核心能力战略管控模型”与“战略能力平衡计分卡模型”的发明者；

战略规划＋EVA+战略能力平衡计分卡＋组织管控与流程优化+年度计划与全面预算＋多项目投资组合管理＋绩效薪酬/股权激励＋绩效考核与战略审核会议召开＋动态战略管理制度”整合性咨询的开创者！

四、主办单位:

北京卡普兰平衡计分卡研究院：

1.2004年1月由创越管理咨询公司在北京注册成立；

2.中国目前唯一提供平衡计分卡研究、咨询、培训的专业研究机构；

3.开发“战略肆力：将核心能力具体化与量化评价的创造性模型”、“双核心能力打造卓越企业模型”、“集团三核心能力管控模型”、“战略能力平衡计分卡模型”、“基于双核心能力打造的企业战略管理模型”与“平衡计分卡成功实施10步法”等模型。

4.研究院愿景：做中国整合、创新与实践全球最新管理理念的领导者；

创越管理咨询公司：

1.1997年由8位南开MBA与管理博士发起成立。总部位于北京嘉里中心，在深圳、上海等地设有分公司；

2.1998年开始专注于推广全球最强有力的战略执行工具“平衡计分卡”；

3.2001年起与南开大学合办6期MBA班，并创立“创越职业经理人俱乐部”，举办28次俱乐部活动；

4.2002年与天津工商联、宝成集团等联合创立“天津市职业经理人俱乐部”；

5.2004年开始推广：“战略规划+组织管控与流程优化+战略能力平衡计分卡+年度计划与全面预算+绩效薪酬与股权激励+绩效考核与战略审核+动态战略管理制度”的整合性咨询；

6.2006年开始推广 “解决方案销售与战略大客户管理”、“战略研发管理IPD”与“战略采购管理”系统咨询；

7.2007年开始推广“EVA价值管理与股权激励” 系统咨询；

8.2010年被《经理人》杂志评为“最受赞赏的管理咨询公司专业能力排行榜”“战略执行”领域全国第一名；

9.2017年开始推广OKR管理系统，以及整合平衡计分卡与OKR的管理系统；

10.业务定位：卓越战略规划+量化执行系统+IT解决方案；

11.经营特色：“收费采用客户利润增长分成的经营机制” + “咨询团队薪酬与客户绩效提升挂钩的激励机制”；

12.咨询特色：“教练式咨询”+“无缝整合咨询”

13.创越愿景：做帮助优秀企业创造卓越绩效的杰出公司；

14.客户包括：中粮可口可乐、科泰电子、泰达控股、滨海能源、津医药集团、创想科技、煜环环境、一汽集团、一汽解放、中通客车、徐工、三一重工、山东中烟、海尔、海信、烟台万华、华为、深圳西部人力、顺丰速运、粤海控股、两江控股、天门山旅游、南湖控股、上海圣为、大唐电信、武大卓越、无极限（中国）、中石油、中海油、中国人保、中国人寿、农行总行、招商银行、中国铁科院、中国北方工业、中国一航、天津市国资委EVA项目、青岛市委、中国证监会派出机构部等。