华为任正非：管理者，这几种员工难堪大任，坚决不能用，不心软

导读：以下这几类管理者，任正非曾坦言：难堪大任，我坚决不能用，不心软!

以下这几类管理者，任正非曾坦言：难堪大任，我坚决不能用，不心软!

1、安于现状，不思进取

对于管理者而言，你敢不敢去挑战新领域，敢不敢去挑战新难题，敢不敢于有所追求？若不敢，请你离开。

任正非指出：“我们现在有些干部、员工都沾染了骄娇二气，乐于享受生活，放松自我要求，既怕苦又怕累。

对工作不再兢兢业业，对待遇却斤斤计较。没有了以往的激情，那么，我认为家很安逸，送你回家。”

2、只顾部门局部利益没有整体利益

任正非：有些主管为了自己的部门利益，明明知道影响公司利益，明明知道公司的想法和要求，却在下面想方设法，花了很大时间、精力去搞他的小九九。

你这样做，公司怎么敢交给你更大的责任。如果你的责任更大，你更以局部利益为主的话，那以后公司的整体利益谁来保证？所以这样的员工越早辞退越好！

3、不开放进取，固步自封

任正非：有一部分干部依旧凭着经验做事，走的是“经验主义”的老路。

华为要从“土八路”走向正规军，以往的成功经验并不是未来前进的唯一方向标，所以必须开放自己，时刻学习。我们在通讯技术领域的成功，不能确保我们在信息通信技术领域的成功。

4、不敢淘汰惰怠员工，搞“平均主义”

主管对其下属有无惰怠，自己很清楚，就是拉不下面子去处理，尤其是对老员工，或者还是自己的老领导或同事，就更拉不下面子。

但是，你不淘汰，你不拉开差距，就是对高绩效者、对优秀员工不尊重，最后留下来的都是能力不强、混日子的员工，逼走的都是优秀人才！

5、热衷于讨论存在的问题，从不去解决问题

任正非:我发现很多主管讨论存在问题时，洋洋洒洒，能道出具体问题来，但是却从不知道解决。无论是潜规则还是流程，或是现在政策执行上存在的问题。

作为主管，把授权范围内的问题全部解决掉，那很多问题其实就没了，尤其是潜规则。对于你解决不了的，不在你授权范围内的，若你主动推动解决，那怎么解决？

6、只顾指标不顾目标

在我们当中，存在一些主管只关注考核指标的完成，但却不知道完成是为了什么。例如某平台，每年考核指标都很好，因为每年考核指标都是：质量、进度、网上问题，慢慢把自己做没了。

华为到底是为了追求卓越的、有竞争力的系统，还仅仅为了追求网上没事做呢？因此各级管理者都要思考，我们工作为了什么，不是仅仅为了几个考核指标。

如果仅仅为了考核指标工作，就是不担责。当责的干部是有清晰的目标的，不要只顾指标不顾目标。

6、只对过程负责，不对结果负责

与只关注指标不关注目标相一样，有些管理者只想着“我做了呀”，但不关注”做的结果如何”。

就只对过程负责，不对结果负责，这样就会形式主义，容易把事情复杂化，动作看似很优美，效果却一点不好。

一个员工想留下来，收入、舞台、公司发展趋势都非常重要。如果这几个核心都做到了，其他地方稍微差一点，也不会影响大局。

如果企业上下思路、目标不统一，这个团队时常南辕北辙，那么企业的运营情况也可想而知，如何将两者统一在一起，主要有以下四种方法：

利益驱动：KSF薪酬全绩效模式，价值=价格=财富，做价值管理，实现在企业增值的前提下增加工资；

文化驱动：积分式管理，开发金钱货币以外的一种激励符号和评价工具；

事业驱动：小湿股、合伙人模式，建立共同挑战目标，实现双向驱动；

目标驱动：设定自我需求与职业发展目标，员工为自己而做。

要想让绩效考核发挥绩效倍增的价值，任正非说：必须建立正确的“绩效思维的7个逻辑”

激励第一、考核第二

利益趋同、思维统一

增值加薪、平衡共赢

挖掘潜能、遵循人性

结果导向、效果至上

经营价值、客户价值

弹性调控、力度合理

如果思维出错，方向也就反了。走错了方向，你再用力、用心，结果可想而知！

正确有效的销售人员薪酬设计应该是多元化的激励：如下图

业务人员的激励机制

想要留住人才，让员工有持续的加薪空间，但又不增加成本，最好的方法还是让薪酬模式，从固定薪酬向宽带薪酬转变。

宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调动员工的主动性和积极性，

工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。

举个案例，某门店店长薪酬模式:

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。

由于平衡点是相对容易达到的值，所以员工压力不大！每个指标都可以加工资，因为在平衡点的基础上，

营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；

利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；

人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；

培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。

KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。

KSF激励方式的设计5大原则。

1、以平衡点为导向的激励

例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。

2、以提成点为导向的激励

上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。

3、以要求标准为导向的激励

上述案例

4、设定幅度的弹性激励

例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，每低0.1%，奖励15元。

5、正激励与负激励

在设计考核激励时，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。