陈春花最新演讲：经营环境五大改变，企业如何把握新机遇
导读：疫情防控深刻影响着人们的生活方式，当生活方式改变时，意味着商业模式的重构就会出现。
2020年6月8日，陈春花教授在由《中国经营报》主办的「“探寻·迭变商业新逻辑”中国企业竞争力夏季峰会」上发表了开题演讲。在演讲中，她说：“疫情防控深刻影响着人们的生活方式，当生活方式改变时，意味着商业模式的重构就会出现。”本文是此次演讲的实录。
1 如何认知“新常态”？
在过去的一段时间里，我们都感受到很多变化。
我特别喜欢诚品书店。敦南诚品这家 24小时全天候运营的书店，1999年开业至今，灯光从未熄灭过。但是在这次疫情的冲击下，2020年5月31日，这盏灯熄灭了，5万人在大雨中熄灯倒数。
同一天在北京，人类历史上首次商业载人航天飞船发射成功。
这两个事件都很具有代表性，意味着新冠疫情之后，我们面对的将是一个不再熟悉的世界，这对每个人都是巨大的考验。体现在经济上，企业就没有办法再沿用过去的模式、过去的发展速度和过去的增长方式。我们称之为经济进入“新常态”。
这种“新常态”有以下几个主要特征：
1. 全球停摆的风险，叠加疫情防控与恢复经济之间的左右互搏。当你集中力量去解决危机时，可能你在恢复经济中就会有风险；你集中力量去恢复经济时，可能疫情防控上就会有风险。
2. 大概率下全球经济衰退已成定局。
3. 从中长期的视角去看，会存在几个变化。一是全球经济格局和治理格局会发生变化；二是全球产业布局会受到挑战；三是少数的大公司会更强；四是科技公司，包括生命科学、数字技术、人工智能等会迎来新的发展机遇。
从企业的层面上来讲，要活下去，要自我变革，创造未来；从个体的角度来讲，我们需要跟新常态去共处，致力于不可替代性和持续的学习，因为我们面对的是未知。
随着经济进入新常态，如果从企业经营的视角去看，需要有三个维度的调整和重构：
第一，疫情正在破坏全球制造业的基本原则，由此带来完全不同的供应结构与成本结构。企业一定要转换自己，拥有全新的成本能力和效率水平。如果依赖原有的产业链来构建你的成本和效率，就没有办法应对新常态的挑战。
第二，疫情全球防控带来的不确定性，已经全方位影响人们的生活，改变着生活方式。当生活方式改变时，意味着商业模式的重构就会出现，因为商业要服务于生活方式。
第三，数字化最大的一个特点就是加上了变化的速度，我们称之为叫“当下的冲击”。这些变化无法用过往的经验去理解，其实是一种超越传统认知的存在。因此，必须重构价值体系。
2 经营环境五大变化
这是从大背景上去讲，我其实更关注的是，各个行业都会经历前所未有的挑战和一些本质上的改变。
过去不管经济发展的状态如何，我们始终都处在一个经济增长的环境中，只是增长速度快慢的问题。当春节前后的停摆以及全球停摆出现时，我们并没有太多的经验。
所以，每一个经营者都需要理解，整个环境变得更加不确定性，变化更快，更不稳定，也更具有挑战性。
我们如何从本质上去理解经营环境的变化？在我看来，有五大变化值得我们关注。
第一，在线化、数字化是必选项。
以前我们可能认为在线化、数字化在to C端的应用更广泛的，做资源或是做供应的企业可以晚一点再转。但在疫情期间，在线化、数字化成为了所有行业的必选项。
反映在生活方式上，大家都尽量保持距离，减少聚会、聚餐；反应在工作方式上，远程协同已经是一种可选的工作方式；反映在商业方式上，最近直播带货非常火，很多企业家也开始带头直播带货。
第二，一切都正在转化为数据。
早在2016年前后，我就开始讲这个概念，这一次疫情让我们真正理解为什么要转化为数据。
以餐饮企业为例，疫情对餐饮业的冲击非常大。有人就问我一个问题，如果现在让你当一家小餐厅的老板，你如何危机自救？
我回答，这家餐厅其实可以想办法在自己与顾客之间建立一个数据的连接，把周围的顾客都连起来。做好餐之后，迅速通过快递小哥将餐送达给顾客。
当大家在物理距离上被隔离时，你如果拥有数据和数字的能力，就有可能找出一个价值创新或模式创新的方向。因为大家都居家，其实很希望有人能送餐，这个业务就可以养活这家餐厅。
具体来说，当一切都在转化为数据时，企业可以在两个方向上进行突破：一是模式创新，二是效率提升，从而更具有竞争的能力。
第三，价值回归成为关键。
全球经济进入衰退，资源一定是稀缺的。所以，一定更要聚焦于你能够创造的价值。疫情促使我们的生活方式、生活观念发生变化，应该是更加理性地去消费。在这样一种背景下，更好的企业、更好的服务可以进行强强联合。
第四，从竞争模式转向共生模式。
我和廖建文老师在做基于数字化的战略模式研究时，得出一个结论：数字化背景下，你的底层战略逻辑一定要变。
在工业时代，企业要满足顾客需求，就要讨论相对优势和比较优势，一定就会有竞争这个概念，然后企业会有输有赢；但在数字化时代，对企业来说，最重要的不是你去满足需求，而是创造顾客新需求。
以智能手机为例，在它没出现之前，我们并没有把手机作为终端这个需求，对我们来说，手机只是通讯产品。但当苹果将智能手机创造出来时，我们马上开始转换，认为手机就是一个终端，能帮助到我们的生活和工作。这时，整个手机产业价值释放的空间就完全变了。
苹果并没有用“对手”的概念，而是与更多伙伴共生，与苹果应用的合作者、伙伴们共同开发，不断丰富手机作为智能终端的应用场景，打造了一个共生的系统。当这个共生的系统创造出非常大的顾客新需求时，我们就看到这个行业完全被唤醒了。
今天，很多行业都供大于求，实际上是顾客不够。当你需要去创造新需求，寻求新的生长空间时，就一定要在战略上从竞争模式转向共生模式。
第五，产业价值及产业价值链重构。
我们已经来到产业互联网时代。数字技术、互联技术，包括人工智能已经嵌入到各个行业当中。当它不断嵌入的时候，我们就会看到很多新兴的产业和新兴的价值被释放出来。
企业要在这样一种背景下寻求到持续成长的可能性，就要有能力和产业伙伴一起成长。
在《危机自救》这本书中我提到，疫情期间，腾讯、阿里、华为、携程等企业都发布了《告伙伴书》，提供各种可能性让整个生态伙伴得以成长，也使得它们自身的产业生态变得更加有力量来抵抗不确定性，
另外，因应这样变化，其实会有新产业布局出来，包括我们今天讨论的新基建、5G技术和新技术价值。
3 变与不变，企业如何寻求发展
企业要在新常态下应对上述环境的变化，应该如何做？
1. 回归顾客价值
企业能不能在一个市场当中存活下来，并且持续地走下去，根本原因在于能不能真正回归顾客的价值。
德鲁克认为，企业其实只有一个定义，就是创造顾客。我自己因为研究数字化的时间比较长，在这样一种变化的背景下，往前推了一步，我认为企业只有一个定义，就是创造顾客价值。如果你能够持续地创造顾客价值，跟随顾客的成长，甚至引领这种成长的时候，我相信你在变化当中一定能找到自己存在的意义。
有些时候我们会看到，一些企业为了寻求自己本身的过度成长，而没有遵循回到顾客价值这一准则，有可能它就没有办法存续下去。所以，我常常建议企业去思考，在顾客价值的创造上自己到底贡献了什么。
2. 致力于不可替代性
任何环境下，对企业而言最重要的就是致力于不可替代性，这决定了你能不能够找寻到自己存在的意义和可能性。
我们去观察那些活了50年、100年，甚至更长时间的企业，会发觉在致力于不可替代性这一点上，它们做得很单纯，就是如何更好地满足顾客的需求，能不能真正踏实地专注于为顾客创造价值，然后不断地去理解顾客。
3. 拥有数字化的能力
从本质上来讲，数字化就是通过连接，实现各种技术创新。其实就是利用大数据、人工智能、云计算等技术把现实世界在虚拟世界中重建。
这次疫情让我们真正理解了什么叫做数字世界、虚拟世界。它把数字世界跟真实世界做了重建和融合，让两者能够很好的连接在一起，然后提供新的可能性和新的解决方案。
当物理世界隔离的时候，你会发现数字世界是连通的。所以，即使线下交流完全停顿时，我们会发现还是会有很多零售企业、餐饮企业活得很好，原因就在于它们拥有数字化的能力。
4. 构建协同共生型组织
这个时代正转向平台化、云化，其最根本的特性就是开放、连接与协同。在组织管理上，就要求组织是共生型组织，能够真正做协同管理。
最近有人问我，相较于线下工作来说，大家在线工作的效率会如何？这其实就取决于你的组织有没有形成协同管理的工作习惯，是不是具备共生组织的能力。如果你们本来就有协同管理的工作习惯，其实在线工作的效率应该是高的。
今天，我们可能必须得在线了。所以你要能够形成协同共生的组织，然后真正构建出开放、连接和协同的效率，让你与跟更多的伙伴，无论是员工还是价值链上的伙伴，都能找到新的成长空间。
4 做好当下即是未来
在今天这样一个特殊的环境里，我们很难预测未来会发生什么。你要学会的，其实并不是去做预测，而是有能力不断进化应对，然后无论面对什么样的挑战，都有能力去解决。
我去南极的时候听到过一个故事。一百多年前，探险家们的梦想就是走到南极点。终于有两个团队准备好了，一个是挪威的团队，一个是英国的团队，他们在同一个时间出发。一个月后，挪威的团队走到了南极点，然后安全地返回。过了一个月，英国的团队才到达南极点。他们其实有点沮丧，因为他们的目标是第一名。
但最令人心痛的是，因为迟了一个月到，在他们返程的途中，气候变得非常恶劣，最后全队没有一个人生还。
后人去研究，为什么两支旗鼓相当的队伍，都在一个恰当的时间同时起步，最后的结果却相差如此之远？结果发现只有一个区别，挪威的团队在去程和返程的路上，无论天气好坏，每天坚持走30公里；而英国的团队遇到天气好时，就多走些，天气不好，就少走。
这就是我最后想跟大家分享的，如果想要达成目标、做到最好，最重要就是每一个当下都做到最好。把每一天都当作最重要的一天，无论天气好坏，30公里一定坚持走完。在一个极限环境里，成功的方法也不过如此，做好当下即是未来。