喜家德创始人高德福：餐饮业求人不如自救

导读：这份被称为“喜家德疫情作战计划”的计划书涉及大采、营销、服务等企业前台后台方方面面19个平台，非常详尽，共有87位高管在承诺书签字。但是细品其战略，核心其实有八个字，“分批开店，留住人才”。

疫情面前，企业该如何渡过难关？对于餐饮企业而言，除了外卖、把员工送走到超市去上班，还有更好的办法吗？

外面正在流行的一些方法，可能未必适合每个企业。比如对于外卖这件事，精品水饺连锁喜家德创始人高德福是这样看的，“外卖对于整个餐饮行业，那是方向，不过我不是很擅长。”他对虎嗅表示。喜家德是从东北走出来的餐饮连锁企业，目前在全国拥有580家门店，用餐体验较为精致，客单价相对较高，平均在40元左右。

这个回答或许出人意料。一般认为，越是中餐、正餐，改造起来做外卖越难，因为产品的标准化程度比较低，甚至有些菜品就天生不适合上外卖。但是对于快餐连锁，加大外卖比例，来确保销售额，似乎是理所应当的。

不仅是外卖这件事。

近日，《我们一切都是为了活下来——给喜家德伙伴的一封信》在网络间广为流传，这份被称为“喜家德疫情作战计划”的计划书涉及大采、营销、服务等企业前台后台方方面面19个平台，非常详尽，共有87位高管在承诺书签字。但是细品其战略，核心其实有八个字，“分批开店，留住人才”。

喜家德创始人、董事长高德福

一方面，包括高德福在内，许多餐饮业老板都承认，目前开店也是亏本，堂食销售肯定不理想。目前喜家德有3家店正在营业，有的销售额只有几百元。另一方面，开店还要面临如何防疫的压力。

即便如此，高德福还是认为，喜家德应该设法分批开店，靠“复工”而不是“煎熬”来渡过疫情期。高德福本人也经历过非典时期，在餐饮业多年的摸爬滚打，让他形成一个认知：困难时期，求人不如自救，唯有自救，才能坚持自己的特色，不让多年的积累付诸东流。

面对外卖订单上涨、餐饮企业外派员工获得舆论一片叫好的形势，不妨来听听高德福不一样的思考。

开店、才能留人

在前述这封信中，喜家德分别陈述了不开店和开店的必要性，看上去也是很“煎熬”。

首先，是疫情期门店能不开就不开，理由如下：

从经营的角度，门店都有盈亏平衡点。盈亏平衡最关键的是人流量。现在各地政府都在呼吁大家老老实实待在家，避免人员流动，街头客流大幅减少。从安全性和企业自身角度考量，首先是不给疫情添乱，疫情期门店能不开就不开。

但是，为了企业长远发展，要设法分批恢复门店营业，避免优秀员工流失。在喜家德的分批开店计划中，共分了三批：

从具体的策略来看，喜家德特别强调了客流的共享。

“第二原则：有防疫管控消毒能力的商场，共存共赢，有超市客流可开店！”

目的在于：方便居民一站式采购，以外卖或打包鲜回家自煮为经营方式！核心点，在人流动线上要看到你！

为什么要坚持开店？是为了品牌形象？高德福表示，一方面，这是一种社会责任。另一方面，只有企业运转起来，才能留住自己培养的优秀人才。在信中他特别强调的是：

不要让你的人才流失，也别让行业的人才流失。既然优先选择不开门店，那么优秀的人才就会容易流失，对于企业未来的发展不利。我们如何在不同阶段，将不同商圈的门店有计划有节奏地分批恢复，从大来讲，也能缓解高人流商圈的安全压力，往小里讲也能舒缓企业人才流失的压力。还有就是我们每个企业都有库存食材，如果不有序开店销售就会不新鲜，造成成本压力还没有现金流。

“越是优秀的人才，越是不能忍受自己闲着没事做，即使你给他发钱，也不行。”高德福表示。

高德福经历过非典时期，那时候喜家德还不大，他同时也经营着多个餐饮业态，从客单价400-500的酒楼到几十元的餐厅，非典一开始门店损失很大，不得不关店。等非典结束再恢复营业时，高德福一看坏了，人的状态也不行了，服务也不行了。用他的话说，“一关店，人的心态就垮了。”

后来，高德福专注经营喜家德水饺，在2010年左右形成了今天的定位。走精品水饺路线，而不是平价水饺。这种溢价能力，一方面来自于食材的精挑细选，比如采用的肉，喜家德用的是猪的前腿肉，而不是价格便宜的碎肉。另一方面，则来自于门店的管理与服务水平。

中国餐饮业在标准化道路上，一个长期探索的主题是如何摆脱对大厨的依赖，这一点对喜家德早已不是问题。但是喜家德也发现，在自己的模式下，品牌其实无法摆脱对优秀店长的依赖。这一特征更加接近零售业。

对于喜家德而言，同一个位置同一家店，一个普通的店长和一个优秀的店长，不同的管理水平之下，带来的业绩反馈是完全不同的。在高德福看来，人才是餐饮企业最宝贵的财富。和许多劳动密集型企业一样，餐饮企业的人才，大多是自己辛辛苦苦培养出来的，这是一个实操性强、非常接地气的行业，其人才需求不是学院式的教育可以解决。企业在培养人才的过程中，交给他们的其实除了技能、还有自己的理念和文化。两者相辅相成。

其实从人才角度来看，这就是鱼和水的关系，彼此相互成就，每一条鱼都有适合自己的水塘，淡水鱼到了海洋里也活不下去。举个例子，餐饮圈有很多人想挖海底捞的店长，觉得海底捞服务好，但是挖过来以后企业也发现，海底捞的服务其实是靠体系支撑的，并不是一两个人来就可以复制的。

所以，对于餐饮企业外派员工到其他企业上班的做法，高德福开宗明义，他认为会导致餐饮企业优秀员工的流失。

当然，开店带来的一个问题是，如何防范疫情，不仅要让消费者放心，也要让员工做好防护措施。

对此喜家德的想法是要降低用餐的人流密度，给顾客一个放心的用餐环境。

在门店运营方面，无触点运营、无感染的机会。我们把门店的空间重新做了调整，拉开桌间距到安全距离，降低感染的几率。顾客进门前测温和消毒双手。内部科学配置员工餐，加强消毒防疫管理，提高免疫力。尚未返回岗位，在老家休假，先别回，别高峰出行，错峰人少，更好防护安全。

从长期来看，高德福也认为，餐饮业整体要想恢复元气，最终还是取决于整体抗疫战役的走向。只有疫情真正过去了，餐饮业才能恢复往日的热闹。在这段时间，对于每一家餐饮企业都是煎熬。

高德福称，对于有着580家门店的喜家德来说，这段时间的损失也很大。但是他仍旧想呼吁大家，自救才是出路。

在现阶段，虽然有很多困难，但是，高德福也看到了渡过危机的一些有利条件。首先，一些大型国有企业和龙头企业，在主动减免餐饮企业的租金。其次，融资渠道较非典时期，发生了明显的变化。

高德福举例说，2003年企业碰到困难时，如果想去融资，没有什么好的途径。那个时候，风险投资行业也远不如今天发达。但是现在，“如果有担保物的话，可以用银行的钱；也可以用资本的钱。实在不行还可以股权质押。”高德福说。

外卖不是救世主

在疫情期间，喜家德和很多餐饮企业一样，也加大了外卖的投入。

推荐顾客打包生鲜水饺带走或者煮熟的水饺带走，店面应提前备好打包鲜盒，保证不库清。减少顾客在餐厅等待时间，减少顾客聚众的不安全感！面案伙伴在包制打包鲜水饺时，使用隔油纸替代干面粉，充分保证生饺子水分不流失，确保打包带走后饺子2h内不塌底，到家能正常煮制水饺，温馨提示卡上标明制作人名字和体温，打包时赠送一份蒜泥，提高免疫力打包系紧，防触及，并明确告知顾客准确煮熟时间，确保顾客吃到的每一个饺子都煮熟煮透！

不过，高德福内心清楚，对于喜家德而言，外卖并不是救世主。在喜家德，如果一个老主顾点喜家德的水饺外卖，他可能会发现，一款门店最热销的产品，在外卖平台上是没有的。高德福说，这可以说是有意为之。

从自身的定位来说，喜家德定位于“提供放心美味”。而外卖这种形式，高德福认为多少会让“美味弱一点”，味道会有衰减和流失。因此喜家德更希望用户能够来门店堂食。

嘉和一品创始人、董事长刘京京对虎嗅表示，餐厅与外卖平台唇齿相依，希望同舟共济，不要唇亡齿寒。

根据数据，2019年全国餐饮销售收入46721亿元，外卖约6000多亿，占比13%。预计2020年2-3月，外卖平台业务会同比增加2-4倍。

财报显示，美团外卖第三季度平均每日2680万单，交易额1119亿元，毛利率19.5%，佣金收入155.77亿，日均1.69亿元。假设外卖业务增加3倍，则每日增收5亿元。而餐厅原外卖平均占比15%左右，即使外卖订单增加3倍（实际达不到此增幅，因为平台在极速上线新商家，增量会被更多瓜分），营业额恢复到60%，但扣减平台佣金服务费和满减营销费等30%-40%，实际收入最多也只是原销售额的42%。还需要再承担线下的房租和人工等各项费用，势必还是会亏损。

另一方面，堂食也是喜家德能够用服务来提高用户粘性的界面和媒介。

餐饮业的本质，应该天然包括“服务”这个内涵。业内佩服海底捞，就是因为他们能够把等餐这么无聊的事情，也植入了服务，变成了一个拉近顾客距离的媒介。当一个餐饮品牌完全被剥离了服务属性后，那么也很容易泯然众人了。

比如，喜家德有些门店开在社区，有些老年人喜欢吃水饺，但是同时老年人行动不便，这时就需要店员耐心细致的服务。

而这种服务体验的细节，也是用户支付溢价的原因。在餐饮圈，麦当劳、肯德基是很多企业的标杆，从口味来说，麦当劳、肯德基的产品丰富多样，但是谈不上独特或者出类拔萃。起初大家学习的的，是他们近乎工业化管理的产品流水线能力。很多人忽略的是，麦当劳、肯德基的服务能力。10年前，高德福去麦当劳肯德基考察时，会惊讶于餐厅的卫生间打扫的水平。这种无声的就餐环境的打造，其实也属于服务的一部分。

从定位来说，麦当劳肯德基的定位是大众消费水平，但是其服务水平却远胜于街边小店，这也是一种降维攻击。

而喜家德的定位，其实是一种升维打法。高德福从一开始就明白，吃水饺这件事，只是就餐的一种选择，不能说是刚需产品。那么喜家德的定位，其实是一种消费升级的打法，提供与一般人在家包饺子或者是速冻水饺、平价水饺不一样的味道。那么现在，高德福面对的选择题是，是否因为疫情这样突发事件的影响，改变自己这么多年坚持的东西？重新杀回平价水饺的阵营？

这其实是事关企业战略定力的一道选择题，高德福的回答很清楚，不！

很多人说， 消费升级这件事，一旦上去了就不能走回头路，高德福也非常相信这一点。

最根本的是，喜家德这么多年靠合伙人制，打造了一个非常有凝聚力的核心管理团队。

外界看到承诺书上19个平台负责人的签字，会惊讶于一家水饺企业管理结构的“复杂”。但是高德福解释说，其实并不复杂，因为很多人是“兼职”。其实很多人的正职是区域负责人，同时，根据每个人的特长，每个人又会承担一定的横向管理职责。而不是为了这些职责，去专门再设立一个岗位。

这种有横有纵的管理模式，非常有喜家德的特色。所以正如高德福所说，团队和人才才是他最看重的。还是那句话，留得青山在，不愁没柴烧。

这个青山，就是人才。

但是高德福也坦承，对于一线员工，更多还是靠待遇留人，目前没有找到更好的办法，这也是众多餐饮企业共同的困境。

他不否认，现在的自己很焦虑，但是他并不想因为自己的焦虑，而改变创办喜家德的初衷。“我仍旧希望，能把一个有传统的产品，按一个中国的模式卖到全世界，这就是我的想法。中国人吃水饺1000多年了，还会继续吃下去。”