西贝贾国龙：企业内最怕的就是“装”
导读：2019年12月27日，湖畔大学商业沙龙“在湖边”第008期现场，湖畔二期学员、西贝创始人贾国龙，与现场创业者一起探讨了：员工与组织的关系，公开透明的企业文化，以及如何更好地激励员工。
2019年12月27日，湖畔大学商业沙龙“在湖边”第008期现场，湖畔二期学员、西贝创始人贾国龙，与现场创业者一起探讨了：员工与组织的关系，公开透明的企业文化，以及如何更好地激励员工。
以下为现场互动中，我们收集了10个关于西贝以及贾国龙的精彩问答，值得反复琢磨。
01
如何激励留住员工？
贾国龙：马校长讲过，一个员工离开公司有两个原因，要么待遇没给够，要么心里委屈。对于基层员工一定要把基本待遇给够，但怎么能够让他不委屈，就是能公平对待他。
按劳分配听起来简单，其实挺难的，背后有好多“技术”。
张勇（海底捞创始人）讲过一个故事，他们的服务员每天翻6～7台，拿的是5000块钱工资，但隔壁饭馆的服务员每天只翻2台，也能拿到4000块钱。
张勇就问自己，这公平吗？为什么不能让海底捞服务员挣到1万块钱呢？因为员工自己也会比，看起来挣得多，但太辛苦了，和付出不对等。员工心里都有杆秤，这个公平是由他们来评价的，而不是由公式算出来的。
当老板的一定要对这个有感知能力，过度激励肯定不对，利润是未来的竞争力，把该得的利润吃掉之后就无法再投入未来；激励少了肯定不行，留不住人，这中间度的拿捏挑战的就是老板的段位。
02
老板应该怎么给员工分利？
贾国龙：分利不完全只是一个境界，也可以说是一项技术、一种能力，通过分利激励更多的员工创造更大价值，就像华为的价值评价决定价值分配，价值分配拉动价值创造是一样的道理。
西贝分利的两个原则是按劳取酬、论功行赏：按劳取酬有很多科学性在里面，员工付出多少，就应该给他什么样的报酬；
而论功行赏更多的是一种艺术，因为你要搞清楚：哪些是功、功大还是小、哪些功是当期成果、哪些功增加了未来竞争力，只有把这些界定清晰了才能把激励分下去。
《孙子兵法》中有个说法——“以正合，以奇胜”：按劳取酬就是正，员工上班，你就应该发工资；论功行赏就是奇，多出来的就是奖励，你的奖励要有导向性，这样员工才会在奖励的基础上去创新、创造，作出超出预期的贡献。
只要把利分好了，公司的竞争力就会往你期望的方向成长。
03
分利如何做到公平？
贾国龙：公平最重要，但公平是最难的。公平真的是一套科学，如何做到公平不是一两句话就能说清楚的。
在人力资源管理中，每一项都是相对公平的，比如有的公司采用的是工时制，每小时付多少钱，这就相对公平；奖金就不是按工时，而是看你作出了多少贡献。
海底捞现在推行计件制，同样1小时，谁干的件数多谁的工资就多，这也是一种公平。对管理者的挑战是，你掌握公平的技术，掌握公平的能力。
04
怎么做才能让员工有主人翁意识？
贾国龙：这其实就是薪酬设计和升职设计的问题。当公司设计工作岗位和给这个岗位匹配工资时，一要跟员工的工作和收益、成长有关。
比如海底捞的计件制就是多劳多得，少劳少得，采用的是相对公平的统计方式，任何人都可以挑战，如果不公平就努力往公平的方向去修正。
简单来说，每个员工干的工作要和他的利益直接相关，他的付出和得到要成正比，这样自然对公司就有归属感、认同感，不要非去追求走进员工的内心，很难做到。
05
如何避免公司出现中庸员工？
贾国龙：这是企业文化带来的，其实所有人都有赢的心态，连打扑克都想赢，何况工作了。
较劲是人性，要把这种东西用好，真的叫“比、学、赶、帮、超”。西贝有竞赛文化，什么事情都要竞赛。
就像今天，现场8个组每组提2个问题总共有16个问题，如果给每个参与者5票，选出排在前三名的好问题现场发奖，后3名上台做俯卧撑，提问题的质量会立马提高，因为没有任何奖惩，提出的问题就很平淡。
中庸本来是个好词，现在被很多人解读为中间派，又不想好，又不想坏，但我不相信什么中间派，没有人只想当中间派，关键是你激发他没有。
06
年终奖怎么发？
贾国龙：年终奖就是论功行赏，完全不设限，不是我要给多少，而是员工来要多少，要的时候要告诉我：你这一年做了什么事，对公司有什么贡献，做了什么创新创造等等。
西贝有个40多人的评委会，包括13个分部老大和我直管的26个高管，高管先主持你部门的人报奖，想要多少年终奖，然后提交到评委会，一项一项评议，能不能给这么多。
我们2018年的年终奖就是这么发的，90%的员工要的都很合理，只有10%的员工要的不合理，这10%中，其中80%的员工是要的太低，本来应该奖30万，结果就要了10万；剩下20%员工是要多了，没干那么多活。
去年还有一个很典型的案例，一个招聘部门的员工说一年校招了xx人，结果发现数据造假，至少灌水50%，不但年终奖没要到，我还把十几个人的项目组解散了，整个部门的人都被辞退，连分管他们的副总裁也被辞退了。
07
在竞赛中如何避免对个体和组织的伤害？
贾国龙：我特别喜欢体育，中学、大学一直是校排球队的主力二传。体育有一个规律：如果运动量不够一定出不了成绩，但运动量过大又容易造成伤害。
管理的强度、对人要求的强度和成绩也是同样的关系，老板就是教练员，要把握好尺度，强度太大容易吓跑人，强度不够又出不了成绩。
任何一个老板对员工的强度要求，和给到的支持资源要匹配，包括足够的爱，真心为他好。这样员工可以通过工作获得成长，公司也能够受益。人心都是相通的，你以什么样的方式对他，他就会以什么样的方式来对你。如果能做到这些，你对员工的强度要求是他们能接受的。所以，我在这上面从不纠结。
08
怎么打造企业内部公开透明的竞赛氛围？
贾国龙：西贝的季度会是很真实的：获了奖的员工，就上台讲自己凭什么获奖，成功经验是什么；被淘汰的店长，就上去说自己错在哪儿，哪些事做得不对，最后才导致了这个成绩……
大家都必须真实地讲，大干部和小干部一视同仁，我们的高管干部就经常被挂在台上，你做对了得讲，做错了也得讲。
形成这种公开真实的文化后，很多问题就化解掉了，组织内的沟通成本就变得很低。其实，企业内部最怕的就是装，场面上啥都不讲，私下其实是潜伏着很多暗流，那就麻烦了，组织越大其实越需要透明的文化。
2020年，我想把西贝彻底打开，就是大家想看什么就看什么，包括外部的顾客和同行，因为我觉得透明本身就是一个很好的监督。
你非要说哪些能说，哪些不能说，我觉得，违法的事情不能说，但我又没有做违法的事情，所以没有什么不能说的。
09
企业在快速成长阶段如何选人？
贾国龙：企业用人有五个阶段：选、用、育、留、汰，一定要有淘汰机制。西贝的人更多是跟着公司成长起来的，是在成长过程中自然选择出来的，能干的就往前排站。
这几年，我们也从外边请了一些高管，因为内部成长起来的员工经验足够，但缺乏专业。
任何一个公司一旦上了一定规模，有一些事情就需要由非常专业的人来做，比如数字化的人才、供应链管理是我们培养不出来的，就要从外边找一些非常有经验的职业经理人，招过来就能用。
10
空降高管成功落地的关键是什么？
贾国龙：西贝外部空降高管落地的成功率还是挺高的。比如我们挖来麦当劳上海区的负责人做分管运营的副总裁，他来西贝后第一次跟我谈话就是要领任务。我就说，你将来肯定分管运营，但不用那么着急开始干活，你先熟悉整个公司的情况，可以半年时间什么都不干，你的任务就是活下来，别被西贝的“老臣”排挤走。
西贝的水土挺硬，老臣们多年形成的人际关系圈和他们的风格很难打破，空降高管要融入不容易。
这个副总裁后来跟我说，他挺意外我会这么做。我的观点是，这些空降高管首先能融入环境，让大家能接受你，就是成功。
他后来在西贝呆了6年，现在自己创业，一个外来高管能呆6年挺不容易，他自己都说原本打算待2、3年就换地方的。
很多企业有一种思想，我给你那么高的薪水，你就必须要作出对应的贡献。别那么功利，新人刚进来别急着让人家马上出成绩，记住你招这个人是为未来打算的，是准备长期用的。