从0到市值接近5700亿港币，美团十年，王兴做对了什么？
导读：美团十年，从一家团购平台起步，不断进阶为中国最大的在线生活服务平台。其背后的战略逻辑，离不开对于长期主义的坚持。
所行者道，其道必久也。
事实是检验判断正确性的必然标准，其中的道理很简明，正确性的战略规划不会因为时间的广度而变质。
在商业领域，市场是最大的事实。
从0立基，到10年风云；从0成长，到市值接近5700亿港币。
美团十年，从一家团购平台起步，不断进阶为中国最大的在线生活服务平台。
其背后的战略逻辑，离不开对于长期主义的坚持。
长期创业的美团创始人兼CEO王兴，是长期主义的忠实践行者。长期深耕本地生活服务市场的美团，则是其长期主义践行的标志性产物。
3月30日，美团点评（股票代码：3690.HK）公布2019年第四季度及全年业绩，公司全年收入同比增长49.5%达975亿元；美团全年总交易金额同比增长32.3%至6821亿元；平台年度交易用户达4.5亿；餐饮外卖业务继续保持强劲增长，全年交易笔数同比增加36.4%达87亿笔。
这意味着，美团在过去多年坚持长期理念进行的业务布局和投入，开始持续凸显长线价值。
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疫情之下
迎难自救扶持商家
用舍之际，休戚相关。
疫情之下，方见患难关系。在市场环境中，完整的产业生态，往往一荣俱荣、一损俱损。
作为在线生活服务平台的美团，深知自身已经与一众商家，构成了较为完整的本地服务生态。
而当疫情袭来，无论是商家的交易量还是成本指数受到的负面影响，都是逼近生死之间的重重打击。
唇亡齿寒。美团，始终未曾抽身离场。
为了实现生活服务领域消费的快速回补和强劲复苏，美团率先启动“春风行动”，通过技术、产品和资金补贴等多种方式，同商户一起共克艰难，驱动市场消费和商户扩量增收。
在降低商家成本方面，美团外卖从3月起启动“商户伙伴佣金返还计划”，对全国范围内符合条件的商户，按不低于3%~5%的比例返还外卖佣金。
这种以自觉立场和大规模资源投入的行为策略，无疑也是美团维护市场生态良好运行的长期主义表达。
但同时，美团自身也是市场运作的一环。
商家困境的局面，对于美团本身的运营和盈利影响，在短期内也具有一定的冲击作用。而且，美团出台的一系列举措，无疑会带来较大现金净流出，从而对自身造成较严重的财务压力。
就像美团在财报中称，2020年初疫情对美团点评本地生活业务造成了不利影响。餐饮外卖、旅行等业务，从需求端到供给端都面临挑战。
而高盛和花旗两大投行，由此下调美团预期，认为疫情带来的短期影响必然导致美团成本大幅上升，短期盈利表现将深受影响。
资本的理性，是以短期资本价值来作为判断标杆；而践行长期主义的企业，则往往将自身的增值能力，视作更值得参考的未来趋势。
这次疫情，美团面对市场挑战的积极担当，不仅是对于自身社会责任的肯定和践行，也是之于行业生态的密切关注和长线思考后的慎重决策。
尽管从资金层面，美团的情况在短期内会显得更加严峻。但从结果来看，与其说美团在扶持商家，倒不如说也是在积极自救。
毕竟，作为最大的在线生活服务平台，美团对于行业生态变化的负面反馈首当其冲。
但在美团迎难而上，对商家及市场消费复苏提供有力支持后，市场情绪和商家业态不至于大范围地崩溃。而这，也为后续行业的长期稳定有序发展，提供了来自大平台的力量支撑。
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疫情之后
“破窗效应”砥砺前行
千里蹞步不至，不足谓善御。
王兴曾说：“成功的路上并不拥挤，因为能坚持的人并不多。”
但如何坚持，凭借的不只是纯粹的信念，还有硬实力的有效支撑和新机遇的适时把握。
一方面，美团的资金收入来源，正在朝着更加多元化和稳健化方向发展。其中，不乏新的增长亮点。
财报显示，2019年美团佣金收入占比为67%，比2018年的72%下降了5个百分点。总体上看，美团佣金占比是在下降的。
不过，这并不必然反映外卖业务的下降。事实上，2019年美团餐饮外卖业务继续强劲增长，交易金额同比增长38.9%至3927亿元。
另一个值得注意的点是，美团外卖佣金是由平台使用费、技术服务费和配送服务费三项资费组成，前两项整体占比仅为20%，配送服务费占比则高达82.7%。
也就是说，佣金超八成用于支付骑手工资。2019年，美团餐饮外卖骑手成本为410.4亿元，即美团每天需要给骑手发放1.1亿元工资。
这意味着，美团平台运营本身，并不十分依赖于佣金收入的变动。
与此同时，其在线营销业务收入占比，则从2018年的14%增长为2019年的16%。
这反映了美团的业务收入结构的转变：尽管其餐饮外卖业务增速稳健，但业务收入重心则显示出转到营销一侧的倾向。
财报称，美团对于在线营销产品的持续创新和优化，进一步满足了品类多样的中小商户日益增长的在线营销需求，使商户侧潜力得到充分释放。
这表明，在本地生活服务市场早已扎稳脚跟的美团，正在积极尝试更多业务模式的打造和收入渠道的拓宽。而广告收入的核心权重增加，则显示出美团越来越具有流量电商平台的特质。
另一方面，疫情带来市场环境“破窗效应”的同时，也在为新的消费环境加速到来，打开窗口。
从长期视角来考量，在线消费习惯全民化，无疑让美团这样的在线生活服务平台的市场主体地位，更加广泛地深入消费者心智，从而迅速占领更为广阔的C端市场。
这种新的集中爆发的消费诉求，也将进一步警示和倒逼美团，加快B端供应链的规划和布局。
比如，在美团B端业务中，美团到店和外卖正在帮助本地生活领域商家实现获客营销渠道的建设；而主打B端食材供应链的快驴业务和餐厅管理系统（RMS），则能够为餐饮商家的原材料采购和运营，提供一条龙解决方案。
同时，在金融设施的配套方面，美团推出了生意贷、美团支付等便捷工具；在订单配送上，有美团配送为商家护航；而在行业人力及人才培养上，美团还推出了馒头招聘和美团大学，以解决商户端的用人问题。
可以说，从供应、管理、经营、配送，到人力、资金、支付等，商家所需要和依赖的一切行业资源和配套支持，都被囊括到美团整体性的平台规划和功能设计当中。
而这种一体化的辅助设施，同时也是基于数字化改造的行业标准化趋势。
这意味着，美团的一体化解决方案，不仅能够全方位解决商家运营难题，深度渗透餐饮产业链提供一站式服务，还旨在助力中国餐饮规模化、专业化发展。
在疫情倒逼和加速中，美团正借助其收入多元化的硬实力和对于市场趋势的系统化把握，砥砺前行。
美团十年，迎来大考。
但成长后的美团，已经不必为其自身生存的忧患，而过度焦虑。相反，不断壮大的平台力量，正让它的考量区间，从时间的广度延伸到行业的宽度，而更多地去照顾商家及其未来的发展方向。
因此，这次疫情考验，对于美团来说，不是首先顾及自身如何度过一时寒冬，而是更多地以大企业、大平台的角色，主动进行社会责任的承担和对行业生态维护的贡献。
在疫情关键时刻，美团选择与中小餐饮商家同舟共济，发挥自身优势，通过各种方式帮助服务行业恢复正常的运作，从而共同扛过疫情。
这是身为大平台的自我修养，也是一家长期主义企业的必备品质。
而在更远的未来，这种为了行业生态考量的长期主义品质，也将助力美团本身和与其深度绑定的本地生活服务行业，走向数字化、标准化逻辑的新十年。
疫情之下，美团正在开启下一个十年风云。
本文作者：遊人