购物中心是该让人来了不走，还是“来了快走”？

导读：延长消费者在场时间，意味着长时间在场能产生潜在的高消费频次；瞄准目标消费者，提升他们的购物频次和密度，是精细化运营时代的效率思维。 从收益角度看，哪条路更好？这个问题，与购物中心的“快慢节奏”有关。

最近，购物中心的效率问题正在被行业人探讨：顾客停留的时间，是越长越好，还是越短越好？让更多的人来，还是让“更少”的人来？

延长消费者在场时间，意味着长时间在场能产生潜在的高消费频次；瞄准目标消费者，提升他们的购物频次和密度，是精细化运营时代的效率思维。 从收益角度看，哪条路更好？这个问题，与购物中心的“快慢节奏”有关。

“如何让更少的人来”，成为购物中心的一种尝试

最近，国内一些一线购物中心的运营者，正在讨论“如何让更少的人来”。

他们不再把重心放在做大客流量，而倾向于“让有高消费能力的会员来，集中力量服务好他们，重点提升他们的体验和消费频率”。

这些尝试，背后反映了商业地产人对于营业额构成的理解正在转变。

增量时代，商业地产的开发是粗放的。当时消费者的需求是“场内内容足够丰富”，一个商场中“什么都有”一度成为最高评价。

2010年至今，购物中心在竞品多的压力下开始改变粗放的开发模式，逐渐意识到进行差异化定位和精细化运营的重要性。

2017年商业地产迈入存量时代后，购物中心更想对客群进行清晰的认知，精细化运营的紧迫感变得愈发强烈。

做大客流量、让更多的人来、延长消费时间，本质上是增量时代思维方式的延续，在当下仍是很多购物中心提升营业额的基础。

但当大量客流涌入商场，占据了空间和资源，却没有很高销售额，对于购物中心是不是一种“浪费”？

很多购物中心逐渐重视对会员制的发展，希望提升消费者粘性，并围绕他们纵深发展。在相对少量的忠诚消费者身上，购物中心期望高客单价的回报。这即是精细化运营思维的一种体现。

聚焦深度用户、让更少的人来、提升他们的消费效率，是以“效率思维”为基础的，精简产品与服务，以少量客群为中心快速周转。

长留不走 vs 用完即走

购物中心的“奥卡姆剃刀”原理

效率改变，体现在快与慢的对比。“用完即走”和“长留不走”是购物中心“快”和“慢”的两个极端。 根据不同环境特质，一些项目有着天然的“快”或“慢”。“快”项目如 TOD，与公共交通的良好接驳使得便利性成为其最重要的标签，快餐、快照等效率极高，但有些项目也会因“快”而无趣。

同样，如果项目过“慢”，极端案例如一些文旅项目，商业部分收益则无法支撑整体运营。 什么是恰到好处的高效运营？“奥卡姆剃刀”原理或能带来一些启发。 14世纪的英格兰逻辑学家奥卡姆说，“如无必要，勿增实体”，倡导事物的人性化与简单化，不以无用的事情拖慢效率。

1、“快”的高效，建立在成本管控之上

“快”的同时，如果没做好成本的管控，可能就是一种低效。比如有的餐厅经常出现“顾客天天坐满，月底一算没赚”，问题往往出在没有控制好运营成本，没有提高翻台率，没有实现精细化运营。

餐饮业态作为购物中心引流器，在提效率降成本方面做法颇多。比如海底捞智慧餐厅利用机器人传菜是一个代表性做法，很多品牌都在尝试员工通岗使用，比如有的快餐品牌，一个250平方的店面仅需4人即可维持运营。

根据“奥卡姆剃刀”原理，不必要的情况下“勿增实体”，保证成本范围的可控。

2、“慢”的高效，前提是高转化率

高效的“慢”，在现代商业语境中，可以理解为不以无用的功能拖长在场时间，“慢”体验应是人性化的，且应助力消费的高效转化。

中商数据研究显示，50%的人会在漫无目的的游逛中产生冲动消费。 2015年左右，美国兴起了“Slow Shopping”，即“慢消费”运动，意在创造更多能使人停留和慢下来的商业活动，从而获取更多利益。

化妆品品牌悦木之源成为这场运动中获益最多的典范，其在美国境内的87家店铺内增设了自拍照片墙、试用产品的洗手池及小型休息区，有效延长了消费者的在店时间。改造过后不久，悦木之源就观察到其在美国境内的销售额上涨了40%。

悦木之源店铺 可以看出，这些助推销售额的“慢”体验是“奥卡姆剃刀”原理的充分印证：“慢”体验不是作为附带品而存在，也不抢占消费者注意力、或强行留住消费者。相反，这种“慢”极具效率，能快速促成交易。 总的来说，理想的“快慢比”不是一个固定的数值，而是基于不同客群的比例和诉求，围绕着“人”来进行调节。

找准自己的“快慢比”

购物中心应围绕“人”进行效率提升

一个商业体要找准自身的“快慢比”，需经历从“大刀阔斧”到“小步快跑”的过程。起初也许是粗放地缩减主力店面积提升坪效，后期过渡到“慢”业态的调整，不断尝试、迭代，最终达到平衡。

伦敦哈罗德百货(Harrods)也可成为“快慢比”调节的一个案例。

2019年，Harrods 公布了接下来三年的系列改造计划。改造以变化日趋明显的客群为驱动：来自中国大陆、香港以及中东国家的消费者已成为 Harrods 不可忽视的主力客群。

为了适应这部分客群的喜好，Harrods 的改造先从一层巨大的美妆厅(Beauty Hall)开始，计划增设13个美妆体验区，为消费者提供各品牌产品的专业指导和体验。

可以看出，美妆厅的改造致力于通过为消费者提供深入的产品认知而促成消费，提升整体坪效，看似让顾客“慢”下来好好体验，但实际上使美妆厅的销售变得更“快”。

明年，Harrods 的改造将从一层延伸至五层餐饮区(Food Hall)，为餐饮各区引入 Harrods 大厨的现场服务，同时计划增设一个符合百货古朴建筑风格的大理石台阶，提升餐饮区体验。

餐饮区是 Harrods 独创的特色，生鲜、肉类、甜点、西餐等分区设置，覆盖了许多高端且在英国内不常见的食物种类。

整个区域的开放和古典的室内设计是吸引东方消费者的一大亮点，加之更多的服务内容，餐饮区用更多富于享受的体验加深消费者感知的异域风情，实质上也是要给餐饮区域提效。

小结

购物中心节奏的“快”与“慢”最理想的状态是应该能达到一种动态平衡，随着客群结构和诉求的变化进行灵活调整，以便获取最高效的运营方式。 购物中心是一个生态体系，快慢平衡好比系统调节，最终都要以效率和转化为目标，围绕“人”的提效来进行。

“来了不走”和“来了快走”的购物中心，您更倾向哪种？