海底捞最大的商业机密！不是服务而是师徒制
导读：当所有餐厅卯足了劲儿学海底捞的服务时，殊不知，也许海底捞“传销式”的师徒制才是它最大的商业秘密。海底捞店长的薪酬不但与自己餐厅的盈利能力挂钩，还与其徒弟的餐厅挂钩，以及徒孙的餐厅挂钩。
人人都说，海底捞你学不会。
当所有餐厅卯足了劲儿学海底捞的服务时，殊不知，也许海底捞“传销式”的师徒制才是它最大的商业秘密。
海底捞店长的薪酬不但与自己餐厅的盈利能力挂钩，还与其徒弟的餐厅挂钩，以及徒孙的餐厅挂钩。
耐心看完，就知道该如何学习海底捞了。
01
平衡四组关系，是海底捞高质量增长的核心
餐饮服务行业是劳动密集型行业，如何解决规模化、标准化、控制食品安全是长期存在的痛点。
我们解决上述行业挑战，实现高质量增长的核心在于“连住利益，锁住管理”的独特模式。
“连住利益”高度统一员工与公司的利益，充分激发增长活力，“锁住管理”控制系统性风险，为海底捞长远发展保驾护航。
我们相信，这种模式可以超越文化和地区的边界，满足人们对美好生活的普遍追求，并已成功运用于中国及海外市场。
根据此模式，我们相信，平衡和管理以下四组关系的能力，对我们的发展至关重要：
门店与门店的关系：抱团组织
我们相信，门店之间形成有效，合理的互助关系，可显着提高管理效率，并化解部分 总部职能，避免随着规模扩大而滋生出冗繁的总部。
在师徒制下，由于师傅与徒弟徒孙之间的利益高度统一，门店与门店之间已形成自然，牢固的互相帮助关系，由此部分实现了 上述举措。
此外，我们要求地域相近的若干门店形成一个「抱团组织」（又称家族）。这些抱团组织 通常包括5 至 18 家门店（通常以存在师徒关系的门店为主），并以有能力的店长（通常是组织 内其他门店的师傅）担任「组长」。
抱团组织内门店因分布在同一地区，共享信息，资源，具有共同解决当地问题的能力，有效实现一定程度的自我管理，提高当地管理的透明度和效率。
截至最后实际可行日期， 我们已正式成立 37个抱团组织， 涵盖超过 300 家门店。
最近，我们开始要求每个组长制定出本抱团组织的长期发展计划，涉及当地新店开拓，人才培养，下一代组织裂变等。该等发展计划鼓励组长制定明确目标，从而构成公司长远战略的基础。
海底捞与第三方服务供货商的关系
我们的创始人认识到，中国餐饮产业中缺少针对大型连锁餐饮企业的专业化服务供应 商，尤其在食材加工，仓储物流，门店施工及人力咨询等方面。
因此，我们的创始人陆续成立了从事相关业务的独立专业化公司， 如颐海集团，蜀海集团，蜀韵东方及微海咨询等。
受益于与该等公司的市场化合作，我们可以专注于核心业务，提升经营效率，实现规模化增长。
我们相信“连住利益，锁住管理”的管理理念是我们高速增长的关键。遵循此理念，员工与我们的利益高度统一，充分激发由下至上的增长活力，而我们的锁住管理系统性地确保了战略方向并控制了经营风险。
我们已将此理念应用于我们在国内及海外的餐厅，促使我们努力进行全球扩张。
02
独特管理理念，98.2%回头客
顾客
我们的管理理念鼓励员工于海底捞就餐体验的每个环节为顾客提供周到、贴心及个性化服务。
虽然顾客满意度并无通用的标准，但我们给予店长及服务员大量自主权，从而激励员工提供令顾客倍感温暖及得到真诚关注的服务以确保我 们能够满足每名顾客的独特要求。
同时，我们对各餐厅进行严格的餐厅绩效评 估，而顾客满意度是评估标准的最重要因素。
由于我们的努力，根据沙利文调查，在海底捞就餐的参与者中有约99.3%满意而归，有 98.2%会再次惠顾。
员工
我们的企业文化是“与人为善”，且我们相信要尊重员工及赋予他们权力。 为对辛勤工作给予回报，我们制定了高度流动的晋升制度和计件薪酬制度，按所从事具体工作量明确工资。
根据沙利文调查，我们的员工在中国所有中式餐饮企业中享有业内领先的薪酬。我们亦寻求在其他方面照顾员工，例如为员工的子女 提供教育补助并探访员工的父母。
根据沙利文调查，员工参与者中有 90.1% 认同 我们的企业文化，有83.4% 认可海底捞为使彼等积累工作经验及技能而向彼等提供的机会。
此外，截至最后实际可行日期，我们的管理理念使我们在候选人库中已积累超过 200 名后备店长。我们丰富的候选人库加上顾客及员工满意度构成我们自下而上快速扩张的 基石。
截至最后实际可行日期，我们的总部于二零一八年已经收到约 227 份来自现有店长的开店申请，其中116 份已完成选址。凭借我们独特的管理理念，我们相信我们已蓄势待 发，以实现优质可观增长。
海底捞的就餐体验
我们创始人的愿景和信念创造了以客为本的文化，我们相信，这种文化带来了独特而 优质的就餐体验。我们在提供出色服务、食品及餐厅氛围方面属行业领先者。
海底捞服务致力于在就餐体验的每个环节为顾客提供周到、贴心及个性化服务。个性化服务方面亦在我们的食物（如定制锅底以适应地方口味）及餐厅环境（如安装地面通风系统以消除火锅气味）中得以反映。
海底捞就餐体验从我们传统核心菜单中不断增添新菜肴以及我们优质的食材等方面得以反映。由于我们的努力，根据沙利文调查，海底捞已是认知度最强的中式餐饮品牌。
我们认为，不遗余力地追求完美的就餐体验是铸就我们品牌的基础，也是我们整体业务的指导原则－这正是使得海底捞如今独树一帜，并如此成功的原因。
海底捞的就餐体验主要体现在以下几个方面：
服务
我们是行业内致力于在就餐过程中使顾客感受到服务员发自内心的高度而 真诚的关注、个性化体验、舒适度以及就餐乐趣的引领者，这已成为我们品牌的标志并被同行所追随。
我们鼓励餐厅员工就如何发掘并满足顾客需求，充分发挥 自己的创意，而这基于我们的一项理念，即赋予相对高的自由度后，每个人均有可能充分发挥其内在的创造性。
因此，根据沙利文调查，从服务态度角度，我们在中国中餐品牌中排名第一，而我们的顾客认为我们的热情以及贴心的服务是塑 造海底捞独特就餐体验的最重要的因素。
氛围和食材
我们力求为顾客提供高质量、多样化、不断创新的菜品，以及印象 深刻的餐厅氛围。为了使得顾客就餐体验更加个性化以及增加趣味性，我们在餐厅内加入了自助蘸料调味台，根据沙利文报告，我们是中国最早采用此种形式的 的火锅品牌之一。
再比如我们非常受欢迎的一道菜，捞面，就是在顾客餐桌旁配合着舞蹈进行制作，顾客在体验中国面食文化的同时也感受到轻松活跃的气氛。
我们不断开发新的菜品、锅底和小料，并根据不同的口味偏好使菜单个性化以提 升顾客的就餐体验。
我们对食材质量毫不妥协，并力求采购全球市场上最好的食 品配料，同时保证给予顾客最高的性价比。
新科技的使用
我们致力于使用新科技改善就餐体验。例如，根据沙利文报告，我们是中国首批引入平板计算机的餐厅之一，这使我们的顾客得以更快、更准确及自动化地下单，并借助该自动化下单系统了解会员下单喜好及其他，作为我们根据顾客偏好提供其他个性化顾客服务的基础和平台。
我们亦投入大量资源在我们 的餐厅设计及安装自主研发的通风系统，以消除火锅的气味。
店长评选：四大因素影响
我们相信，新餐厅取得成功的重要因素在于能够觅得一位经验丰富、熟悉餐厅日常运营及管理，有天赋并且胜任有关工作的新店长。
于往绩记录期，我们的绝大部分店长均为内部培养及曾在服务员、杂工或清洁工等多个非管理职位任职，且加入我们时均担任初级职务。
我们在选择新店长时会考虑现有店长的推荐意见。倘我们批准店长递交的新餐厅提案，店长的徒弟（符合经理资格）通常将成为新店长的首选，并须由教练组审核。
倘我们拟开设并非店长提交的新餐厅，将在我们的内部办公室自动化系统上创建项目发布。店长可申请承接该等项目，亦由教练组审核。我们通常在审核过程中考虑以下因素：
‧过往绩效
我们在选择及开设新餐厅时优先考虑 A 级店长的徒弟。C 评级餐厅的 店长不得开设新餐厅。
‧员工
我们评估新餐厅拟定员工的表现及资历，确保新餐厅有适当的员工配备。 我们通常会将新店长原有餐厅的员工提拔到该新餐厅的更高职位。我们相信此举能实现餐厅员工的稳定性及持续性，令新餐厅初始数月顺利经营。
‧地理位置
我们通常不会将后备店经理与其现有餐厅的省或地区以外的项目进行匹配。
只有一年中取得两次A 级评分的店长方有资格申请及将业务拓展至其现有餐厅所在地以外的城市。我们亦要求新餐厅的经理完成额外的师徒制培训。
‧海外餐厅
我们要求海外餐厅的店长候选人拥有语言能力及满足一定的教育背景要求，并拥有曾在我们的中国餐厅担任店长的经验。
如果获选，新店长、其师傅及员工团队将负责在教练团队的指导下执行该项目。
薪酬：“传销式”师徒制
店长：两个选项选较高者
店长的薪酬与其餐厅的盈利能力挂钩，更重要的是，与其徒弟的餐厅挂钩以鼓励他们 培养更多有才能的店长。与该等目标一致，我们店长的薪酬主要包括餐厅某个百分比的利润及基本薪金。
为鼓励培养徒弟，店长可从他们徒弟的餐厅获得比他们自身餐厅更高的利润百分比。我们的总部可能会不时调整百分比，截至最后实际可行日期的当前百分比如下。店长获得下列两种选项中的较高者：
‧选项A：其管理餐厅利润的 2.8%；或
‧选项B：
－其管理餐厅利润的 0.4%；
－其徒弟管理餐厅利润的 3.1%；及
－其徒孙管理餐厅利润的 1.5%。
餐厅员工：计件薪酬制度
我们向餐厅员工提供具竞争力的薪酬方案。根据沙利文调查，82.9% 参与调查的员工对 我们的薪酬方案感到满意。我们的餐厅员工薪酬与每名员工的工作量密切相关。
我们已制定并实施计件薪酬制度，用于衡量从顾客进入餐厅到离开期间餐厅营运过程中的每项任务（包括服务及食物准备）。餐厅员工的薪酬明确根据执行的具体工作量计算，例如服务的客人数量、清洗的餐具数量及送达的菜品数量。
培训及晋升：320名现任店长及200名后备店长
我们重视员工， 相信培训及培养有才能及敬业的员工对我们发展至关重要。 我们深信，培养对业务有深刻理解及与我们核心价值观一致的员工，能帮助我们在扩张过程中维护海底捞的质量及文化。
为了实现这一目标，我们从内部最底层职位晋升大部分店长及大堂经理。我们寻求通过培训及晋升计划激励员工，从而使他们预见未来的职业发展道路及 增长潜力。
我们致力于发现、培训和培养有潜力成为大堂经理╱店长的高潜力员工。我们的领导层培训计划，即海底捞大学计划，使我们能够培育未来店长，为我们的迅速扩张提供有力支持。
截至最后实际可行日期，我们分别有320名现任店长及逾 200 名后备店长。
下列为提拔店长的步骤：
‧选拔进入人才库
师傅可以提名优秀徒弟入人才库。该等徒弟接受额外的餐馆管理、服务提供及内部政策培训。
‧晋升为大堂经理
通过考试并已在餐厅任职并胜任至少 10 个职务的徒弟可由店长 推荐参加海底捞大学计划举办的培训课程以晋升为大堂经理。该等候选人在培训课程结束时须接受评估。只有通过评估的候选人方有资格晋升为大堂经理。
‧晋升为店长
店长可提名徒 弟（通常为大堂经理 ）参加海底捞大学举办的培训课 程，以成为店长。该等候选人将接受为期15 至 30 天的课程，其中包括讲座及实践培训，并在课程结束时接受评估。只有通过该等评估的候选人方有资格成为店长。视其师傅的餐厅表现当有合适新餐厅开业时，他们将获提拔为店长。
我们通过让店长对其提名负责，从而确保晋升体系能够识别并培养有能力的候选人。 若在课程结束时该等候选人未通过评估，则店长及其被提名人必须支付被提名人所参加培训课程的费用。若店长未能通过我们的绩效评估并被免除经理职位，则其师傅及师爷将受到财务惩罚。
04
扁平化的组织构架，使员工流失率很低
为了实现持续高速增长，同时保持始终如一的高质量标准，我们的创始人及管理层寻 求通过结合传统特许经营模式与自营模式的优点，创建独特的管理模式。我们不断完善我们的管理体系，以找到标准化与灵活性之间、管控与自主之间的最佳平衡，让店长有足够的自由度及灵活性，同时保持对餐厅管理关键环节的管控。
2016年年中，我们重组了内部组织，设有四个组成部分，即总部、教练、抱团小组及餐厅。我们的组织架构是扁平化管理系统，我们的餐厅直接向我们的高级管理层汇报。为支持总部，附近各个餐厅组成一组互相提供支持以及共享信息和资源。我们相信，该扁平化管理为我们带来极高的透明度，使我们能够立即有效执行公司目标。餐厅管理由教练团队支持，为店长提供指导、建议及评估。
1、总部
我们的总部有效地管控餐厅管理的关键环节，包括食品安全、供货商选择及管理、法 律、信息科技、财务及餐厅扩张战略。我们相信我们经营的该等环节需要标准化的管理以确保我们业务的整体质量及程序。
此外，我们相信在该等环节的标准化运营使我们能够实 现规模化的扩张。虽然我们在日常运营中向店长赋予了重大自主权，但我们仍能够通过有效控制该等关键环节来管理每间餐厅的质量及确保取得成功。
2、教练及教练团队
我们的店长在管理餐厅日常营运方面高度的自主且灵活，并且我们主要以彼等选择的 教练组为餐厅提供指引及支持。我们的多数教练曾担任店长或拥有在餐厅工作的丰富经 验。部分教练为全职教练，而其他亦可能在总部担任部门主管。截至最后实际可行日期， 我们共有 13 名教练。我们的教练组直接向我们的首席运营官杨利娟女士报告。
这些教练组，在以下方面为我们的餐厅提供支持服务：
‧新店开拓战略。就选址及租赁谈判提供指引。
‧员工发展及晋升。负责管理为大堂经理及后备店经理提供的海底捞大学培训计划。
‧绩效评估。负责进行餐厅的绩效评估。
‧工程 。负责协调餐厅的装修及翻新工作。
‧产品开发。负责开发新的菜品并改进现有菜品。
‧财务。负责规划、组织及核算于监控我们的餐厅财务状况。
‧绩效改善。负责为 C 级餐厅提供指导。
‧新门店支持。负责为新餐厅开设新餐厅进行监督及规划、餐厅工作人员培训以及 为新店长提供综合指导。
‧人力资源。负责面试候选人、提供员工培训并与微海咨询联络以供人力资源所需。
3、抱团小组
我们一般要求区域内餐厅与其邻近餐厅形成一个“抱团小组”。这些抱团小组通常包括5至 18 家餐厅（通常以存在师徒关系的门店为主），并以有能力的店长（通常是小组内各门店店长的师傅）担任“组长”。
抱团小组内餐厅互帮互助，拓展及经营新店，并进行落后店辅 导。抱团小组内餐厅因分布在同一地区，共享信息、资源，共同解决区域问题，从而通过自我管理，提高整体管理效率及透明度，实现区域由下至上的区域支持职能。
截至最后实际可行日期，我们已正式成立 37 个抱团小组，涵盖超过 300 家餐厅。一个新近举措是要求每个组长制定出本抱团小组的长期发展计划，涉及当地新店开拓、人才培 养、新抱团小组裂变等。该等举措旨在鼓励组长更好地确定其经营目标，帮助我们构成公司长远策略的基础。
4、餐厅层面
餐厅的日常营运由店长管理。更重要的是，我们的店长负责员工考核及晋升，并获鼓 励挖掘有才干的徒弟成为店长，支持自下而上驱动的扩张。
我们的店长负责每天检查餐厅的营运情况，处理客户投诉及紧急情况，每周召开员工会议并审查财务及绩效指标。
店长必须执行我们的操作手册中规定的一套规则， 这些规则主要涉及人力资源管理、 食品安全、现金管理及新餐厅开发。
除该等规则外，于经营餐厅方面，我们通常赋予店长高度的 自主及决策权。我们透过将店长薪酬与餐厅的业绩挂钩， 以激励其确保海底捞餐厅的品质。
我们的各餐厅通常配备约 100 至 150 名餐厅员工。我们将餐厅职位分为初级、中级及高级。一般而言，新加入者将从初级职位开始，随着他们获得经验并接受额外培训，他们将转向更有挑战性的角色。
初级角色包括杂工及清洁工。中级角包括洗碗工及备菜员。高级角色包括服务员及食品安全人员。我们的大堂经理会轮班，并管理餐厅的特定区域，负责监督我们餐厅的日常营运。根据沙利文报告，由于我们的绩效评估、薪酬及晋升制度，我们员工的流失率在行业中相对较低。