茑屋书店和它的产品思维

导读：对于国内的实体书店来说，“卖书”是件很痛苦的事情，不得不做别的商业模式。茑屋书店则有些“乐在其中”的意思。

我曾经写过一篇关于实体书店困境的文章：书店的用户与产品。在同样存在这样困境的日本，却有一家实体书店突围得十分成功，有超过 1400 家分店，日本有一半年轻人曾经去过。美国娱乐网站 Flavorwire 把它评为全球最美的 20 家书店之一，而亚洲仅有 4 家入围。

这家书店就是增田宗昭的茑屋书店。

最近读了两本增田宗昭的书，《知的资本论》和《茑屋经营哲学》，对其中许多理念颇有感触，跟大家分享一下。

“策划的价值在于‘该策划是否能增加顾客价值’。”

增田宗昭非常相信“顾客价值”，而且愿意突破传统的做法，去研究顾客/用户到底需要什么。

在过去的书店，杂志、单行本是分开摆放的；旅游指南、辞典、漫画也是分开摆放的。这样按分类摆放看似合理，但从顾客的视角完全不是一回事。

比如，想要长假去欧洲旅游，是应该去哪里找书呢？杂志里有法国、意大利的专题，旅游专区也有一些书。辞典区的书也能帮助提供一些常识，故事背景设在欧洲的小说也能有帮助。这样以来，顾客的体验其实是糟糕的。

这就是我们常说的“用户场景”。

究其根本，传统书店是把自己当成了“卖场”而不是“买场”。

为了实现真正让顾客价值最大化，茑屋书店会聘请极专业的导购员。不像普通的店员，他们都在各个领域是专家。比如旅游类的导购是出版了 20 多本旅游指南的记者，烹饪类的导购是日本大型出版社女性杂志的主编，音乐类的导购甚至由举办过200场演唱会。等等。

在协助武雄市图书馆的改造工程时，这个问题更加明显。图书馆的传统藏书管理，都是沿用的图书分类法，而这个分类法是1928 年发表的，根本跟不上时代。

增田宗昭带领 CCC（Culture ConvenienceClub，文化便利俱乐部，茑屋书店的主营公司）的员工对 18 万册图书全部重新分类，只遵循一个法则：搞懂这本书是面向什么样的读者。

武雄市仅有 5 万人，改造后的图书馆年客流量居然达到了 100 万。

另外，在总结第二家书店（香里园店）失败的原因时，增田宗昭还特地提到了：我们不再站在顾客角度思考问题了。但地点变了，竞争对手会变，顾客所处的环境也会变。郊区大获成功，在市中心却会赔得一塌糊涂。因为市中心能够提供给顾客快乐的服务太多了，到处都是竞争对手。

这也是用户价值中关于“旧体验”的问题。没有找到真正用户的旧体验，就很难准确判断用户价值。

“书店的问题就在于它在卖书。”

对于国内的实体书店来说，“卖书”是件很痛苦的事情，不得不做别的商业模式（书店的用户与产品也有写）。茑屋书店则有些“乐在其中”的意思。

增田宗昭甚至讲过，书店的问题就在于它在卖书。

除了前文提到的，把自己当成“卖场”去“卖”书，传统书店的问题还在于，只把自己当成销售书的平台。而茑屋书店，从来不只卖书。

在茑屋书店， DVD、CD 旁边是各种音乐杂志和音乐书籍（2013 年，茑屋借出的 DVD 达 7.2 亿张，借出的音乐曲目累计 20 亿首）。美食图书旁边可能是厨具；健康书籍旁边是跑步机；啤酒文化史的图书旁边甚至就摆放着英国精酿啤酒 BrewDog IPA。

（代官山·茑屋书店的音乐·唱片区，摘自官网）

再举个例子，在代官山的茑屋书店，非常关注老年人顾客的体验，于是，它们做了这些事情：

打造了日本最全的烹饪（医食同源）书籍卖场；

考虑到老年人在意“死亡”的问题，设置了宗教、哲学以及讲述不同人活法的传记书籍专区；

让老年人更快乐，准备了关于旅行、住宅、汽车等方面的书籍；

老年人喜欢早起，书店与咖啡厅的营业时间定为早上 7 点；

为了缓解孤独感，引入了带有宠物医院的宠物店；

为了照顾腿脚不便的老年人，打造了售卖电动助力车的专卖店；

为了方便有钱的老年人给儿孙买礼物，引入了国外环保玩具专卖店；

便于老年人乘车，设置了出租车专区。

（代官山·茑屋书店的官网介绍）

这种极致的用户思维，让人感叹。而且很显然的，这个茑屋书店已经不再是卖书为主了。

“报联商和 PPT 都是手段。”

“报联商”是日本上班族工作的基本要素，即报告、联络、商谈。

增田宗昭说，报联商本来应该是推进工作顺利进行的手段，目的是做出有效的策划。但太多日本员工把报联商反而当成了目的。

实际上，自由对人的要求更高，被人管理则轻松得多。享受被人管理的员工，是不可能做出好的策划的。

PPT 也是如此，增田宗昭认为许多人演示 PPT 却对内容毫无理解。对内容一提问就露馅了，什么都答不上来。

本应该是要说明某件事情，才要制作 PPT。但这些人却把 PPT 当成了终点和目的，为了做 PPT 而做 PPT。

“企业都将由设计师组成。”

增田宗昭提到，CCC 的核心企业理念有两个：顾客价值，生活方式提案。

前者好理解，后者是什么？增田宗昭说，生活方式提案指的就是设计一种生活方式。他从来不认为茑屋书店是卖书、DVD、CD 的，提供给顾客的，应该是个完整的体验。

这让我想到一些品牌，海底捞、西贝、喜茶等等。其实他们也并非是卖吃的、喝的。而是提供附加的服务，说大一点，就是生活方式。

增田宗昭说，资本再雄厚，也创造不了“提案”，也就是替代不了设计。这就是“知的资本”，这里的知是知识资本的储备，外在的体现，就是设计能力。

同时，他还反对“设计”是对“功能”而言的附加价值。他认为设计也是不可或缺的本质价值。

他甚至总结说，未来的商业社会，只有设计师才能生存。

我的一些体会

就像我这几年观察到的，也反复提到的：做好任何产品的本质，就是要理解用户。增田宗昭和 CCC 对书店顾客的理解足够深入，让他们愿意为书之外的更多价值买单，这很了不起。尤其在电商的冲击之下，作为传统书店能异军突起，就显得更加了不起了。

增田宗昭认为，凡是为了顾客价值的运营成本，再高都能够接受。招聘高质量的导购员、请原研哉这样的大师设计师、花费高昂的装修成本等等，都大大增加了书店的运营成本，看起来是浪费的。但在茑屋书店打造的“生活方式”而言，这是合理的。最后也证明，这种模式是可行的。

另外，增田宗昭说，效率不等于幸福。在不通汽车的林间小路上移动效率不高，但肯定有不少人在漫步时感到幸福。

所以在设计代官山店停车场时，他没有考虑机械式的升降立体车库，而是坚持建设了普通露天的只有 120 停车位的停车场，要让顾客在打开车门出来的时候，有一种开放的舒适感。

（代官山·茑屋书店的停车场。摘自官网。）

这些都属于他提到的“知的资本”。是没办法体现在资产负债表里的。而理解顾客的“幸福”，比理解顾客的“效率”要难得多。

这也是我觉得产品经理最终核心价值的体现。不少产品经理会沉溺于效率、增长、数据、商业化，实则很难构成核心竞争力。并非是效率、增长、数据和商业化没有价值，而是他们没有什么壁垒，一套标准的方法，或者对数据的分析手段，容易替代。

反过来说，增田宗昭提到的“很难体现在资产负债表”里的，才是产品经理要追求的。比如对用户的认知和洞察，以同理心为基础的判断。

想到用立体车库来节省空间容易，而坚持露天停车场带来的用户价值，则难得多。