你见过哪些厉害的商业思维？
导读：合适的商业模式与商业思维，是可以达到多方共赢的。
给你讲两个故事，第一个是关于四川航空的。第二个是关于申通快递的。
故事一背景：坐飞机的人下飞机以后，如果要去其他想去的地方，如果是打车，大概平均要花150块。
如果能免费就好了。
但是现在，没车，没钱，没司机。
可以做到吗？可以。请看下面一波操作：
一、联系航空公司，征得他们同意。并要求从机票里抽出25元支付费用，航空公司同意，因为如果免费了，大家会更愿意买机票，会大大提升大家坐飞机的意愿。事实上也是如此。
二、找风行汽车买车，但14.8万的车，我只出9万。当然交换条件就是免费给风行做广告。风行答应了。好的，车有了，但现在没钱买，也没司机。
三、找本地司机，告诉他们，卖给他们一辆车，让他们接送下飞机的旅客，每接送一个旅客给他们25元的服务费（就是和航空公司协商的25元服务费）。但是，一辆车卖17.8万。
他们很乐意，因为本来就要买车的，还顺便解决了工作，客流量大，收入也很好。于是找了150个司机，17.8万X150台车子=2670万。
现在，司机也有了，钱也有了。付给风行汽车：150×9万=1350万，还剩2670-1350=1320万。
一分钱没花，1320万到账。
这是一个真实的案例，但是我说的时候，做了很多简化，具体实施的时候肯定要考虑很多其他事的，但是这里只是说思维。
这个商业模式有什么好处呢？第一航空公司多卖出了很多机票，大大增加了营业额。
第二，司机有了稳定的工作，赚到了钱。这个工作是依托航空公司的。虽然买车高于市场价，但相比起来很划算。
第三，风行汽车公司多卖出了很多汽车，虽然价格低些，但有长期的免费推广作为补偿。
最重要的是，乘客可以下飞机免费坐汽车。
这里面有谁的利益受到伤害了吗？也许是本来的出租车司机，但对他们来说，这只是很小的一部分蛋糕，无所谓。
所以，合适的商业模式与商业思维，是可以达到多方共赢的。
好了，第一个故事讲完，第二个故事是关于商业上的制度设计的。这是申通快递的制度设计人戴天宇老师跟我们讲的。
当年申通快递从众多快递公司脱颖而出，就是得益于这个制度。当然后来被众多快递公司争相模仿，形成了现如今的快递格局。
简而言之，就是一套自运行的企业制度。
自运行的企业制度，分为四个部分：
一、自组织。
二、自激励。
三、自约束。
四、自协同。
那么自组织，自激励，自约束，自协同究竟是指什么呢？请结合案例来看。
一、自组织
加盟申通的人，必须是在总部工作过的员工，这样所有操作都明白。而且为了能得到总部的加盟许可，员工工作也会更努力。
加盟申通的人，总部给你划分负责范围，另外给你运单。总部只收你运单钱，就这样。
一张运单成本两毛，卖给加盟的分公司是每张1块。
在这种“自组织”机制下，申通的加盟商如雨后春笋，很快拥有了第一家覆盖全国的民营快递网络。
二：自激励。
依靠自组织，申通迅速建立起覆盖全国分公司连锁网络。接下来，如何管理这个网络呢？
答案是：不管！
总部规定，派送不收钱，只揽件收钱，如此一来，大家都想多揽件少派件，所以大家都争着去开拓市场，这就是一种自激励的机制。
三：自约束
快递丢了怎么办？加盟商违反规定怎么办？谁来监督？
答：员工监督。
总部规定：谁发现分公司违反禁令的，违反者立马取消加盟资格，发现者有优先取代权！
当然，出问题了，总部会先赔偿给客户，但是罚钱还是要罚分公司的。
这样一来，基本没有人敢违反规定了，而且，是有很多人等着分公司违反规定上位的。这就是自约束。
四：自协同。
快递是一个需要高度协同、密切配合的行业，收件、中转、分拨、派件四大业务环节承前启后，严丝合缝，才能够保证快件准确及时地送达客户。
申通快递实行中转站承包制。快递超重以后会有超重费，超重费由分公司收取。这个费用由分公司和中转站协商分成。总部也不再给中转站发工资、奖金，也不搞绩效考核。
如此一来，总部就不用管这些环节的协同配合了，而是由分公司自己解决问题。这就是自协同。
申通快递创始人评价：”戴老师的这个制度改进，从某种意义上来说是救了申通的命！“
对申通快递制度的详情感兴趣的可参阅下面的链接：申通快递【企业自运行机制设计】
世界上本来没有商业，只是因为不同的人有不同的需求，才出现了商业。商业本来就是需要合作共赢的。
世界上有阴谋，也有阳谋。阴谋是不能说出来的，说出来就失去了他的作用。很多人认为商业是阴谋，所以总有人想着怎么坑别人一把来满足自己的利益。
但其实很多情况下，商业是阳谋。我告诉你，我会怎么做，但我这么做就是有效。这就是好的商业模式。
毛主席提出论持久战，难道不怕日本人知道了改变战略吗？答案当然是不怕。不管你信不信，世界的规律就在那里，不悲不喜。
实际上，当一套制度设计出来以后，他的运行就很难到受人为控制了。日本的失败，在于他有一套失败的制度。历史的车轮滚滚向前，又有谁能阻挡？
后之视今，亦犹今之视昔。