疯狂舆论后的清醒：山姆会员店在中国做对了什么

导读：Costco首店虽然已经开业，但其在国内发展的仍然需要从更长的眼光来看，出身自美国的Costco需要更加本土化。在这方面，山姆店可以说是一个典范。

作为一家会员制超市，Costco的开业在上海滩刮起了一场飓风。一份在社交媒体上流传的视频显示，在8点钟大门还没有完全打开的情况下，已经有不少大爷大妈争先恐后的从刚打开的门缝隙中钻了进去，场面十分狼狈，尤其是当它发生在被认为“吃惯见过”、“见多识广”“生活讲究” 的上海人当中，其带来的舆论冲击更加猛烈。

然而，仅仅半日的体验后，网络抱怨声音便层出不穷：东西也不便宜，烤鸡不熟就卖了，停车场空的却说满了制造塞车， 管理混乱早知道就不来了。。。两日后，狂热后的媒体相继爆出对Costco之的反思，此时，一直低调不作声的山姆突然红了。

从Costco的宣传和开业来看，一直将自己神化便宜又周二开业也明显是为了招揽不用上班，有空抢开业活动商品的大妈大爷。而对于会员制超市而言， 其持续发展的核心指标依然是会员和能拴住会员心的东西，这是长期需要下硬功夫的地方。

因此Costco首店虽然已经开业，但其在国内发展的仍然需要从更长的眼光来看，出身自美国的Costco需要更加本土化。

在这方面，山姆店可以说是一个典范。

向左走，向右走

向左走还是向右走，两家店似乎选择了两条截然不同的路。

在Costco之前，在国内同样主打会员制超市的的山姆已经在中国落地23年，其积累的丰富经验对于Costco而言同样有着巨大的价值。与Costco之 吸引的大妈不同，山姆非常清晰地定位为高端会员制商店，这就意味着，两家商店从一开始，就产生了不同。

也就是因为定位不同，山姆自96年第一家店在深圳开业以来， 就一直维持着低调，高端的形象，23年在中国大陆市场稳扎稳打，至今开设了26家门店，其味道像足了有沉淀的百年老店，甚至在线下大卖场普遍陷入困境的时候，尤其是在同样主打会员制超市的麦德龙传出卖身传闻的时候，山姆店却逆势扩张。

最近的媒体显示，山姆在中国的会员已经有260万了，这个庞大的数字，山姆缺很少提。

山姆的会员多为中国中产阶层，他们购物考虑更多的是品质和真正的会员价值。山姆从来都认为，真正能留住会员的不是低价的商品就足矣，而是把真正好的商品做到低价。

这也就是为什么，他们每样商品都有很高的复购率。当商品的品质与价值成正比的时候，会员价值才真正体现出来，这也是为什么他们的客单价远远高于行业平均水平，人家做对的事！

做对一件事容易，做对每件事好难

什么是对的事?山姆店到底做对了什么，会如此吸引中产消费者?对于Costco等会员制超市来说有哪些值得借鉴地方？

中国中产当下对商品的挑剔比任何一个国家都好，经济的强大崛起让更多年轻人对品质和生活的要求越来越高，老一辈那种只捡便宜的心态在年轻中产身上正慢慢褪去。

首先就是坚持卖品质更高的东西，而不是只卖便宜的东西。比如三文鱼，山姆就卖最佳产区智利的而不要澳洲的，烤鸡也只选泰森的鸡，只要30多元一整只，老美的舌头从来都吃不出鲜嫩和木柴的区别，不过虽然美国人对鸡肉口感不挑剔，但是要知道中国的味觉是非常灵敏的，是不是好鸡一吃就知道了。

在零售行业界，山姆店一向以严苛的商品采购标准闻名，山姆的香蕉是一千根中只选4根，菲律宾都乐最好的货全部都供给了山姆，没有别人能拿到。这种香蕉甚至要切掉两边的月牙头，一定只要中间最甜的那一段，而价格却不到20元一大把。山姆就是要卖最好的货，死活不卖二、三等级的夹生蕉。

再比如车厘子，山姆店要求车厘子一定要达到双J标准，而且处于甜度的考虑，只要指定某一片树林产出的车厘子。海鲜也只选取当季最优产区的高等级海鲜，比如阿拉斯加帝王蟹是市面上的尖货品，原本就稀缺，山姆还要挑首批捕捞的。

在备受关注的食品安全标准方面，山姆店的要求也极其复杂，手续非常多，一颗草莓都要经过94道检测，披萨2小时就要扔掉，鸡蛋只准卖12天。

一个有意思的问题是，山姆店对于商品的严苛要求对于供应商而言是非常复杂的，但供应商们似乎并没有感到不满，这是为何呢？

很简单，一方面因为山姆店代表了行业的最高标准，对于其品牌都有着极大的背书作用，供应商都以进入山姆为自豪，甚至拿来炫耀吹牛。其次虽然山姆店标准严苛，但是其高端会员的采买能力带来的规模效应非常明显，能够大量而稳定的采购，供应商这笔账算得清清楚楚。

第二，对于用户的精准把控。作为首批进入中国，且最早推行付费会员制的外资零售企业。山姆花了二十多年的时间去教育消费者，在中国非一线城市的普通大众心目中山姆店的知名度并不高，但是对于一二线城市的中产阶级以上的富裕人群而言，山姆店却是日常常去的消费场所，甚至不少明星也会光顾买菜。

以高品质的商品和会员费为门槛，山姆筛选出了其目标用户，锁定了在其心目中的位置。为了确保用户与山姆的契合度，其甚至还对会员费进行调整。

在山姆店看来，会员费是正确定位的一个过程，“山姆目标受众不是所有人，我们要为目标客户提供很好的购物体验。”以Costco为例，开业前会员卡促销199元/张，拉拢一大堆人办卡，最终导致的结果就是现场体验感太差，什么都想要，但什么都做不好。

对于已经有的会员，山姆也进行了精细化的分层和运营。2018年山姆店在国内首次对会籍进行分级，推出每年680元的“卓越会籍”。

通过“卓越会籍”山姆店在赚钱收益的同时也挑选出更年轻、消费能力更高的80/90后中产家庭式，为其提供针对性的服务，比如母婴亲子产品，增长对这部分用户的黏着力。

第三，线下线上全渠道扩张。相较于Costco在国内目前除了天猫旗舰店和一家线下的门店之外，山姆店在国内已经形成了线上线下全渠道覆盖。此外，山姆商品配送速度在业内同行中的表现十分出色，基本上实现了服务范围内1小时急速送货上门，让你感觉明明是超市，但是却比楼下小店还方便。

第四，真正的本土化落地。在Costco开业之前的招聘会上，有媒体发现了一个有意思的情况，其工作人员、管理人员都是中国台湾人。

而相比之下，山姆店在大陆本土人才的使用上做的更好，可以更好的了解当地的用户需求，据了解，沃尔玛中国超过99.9%的员工是大陆人，商场总经理95%以上由大陆本土人才担任。

第五， 真正的会员制购物体验。你要走进店内发现，2人到3人一行的中产家庭式消费者占去大半份额，周末更是其客流高峰，人很多，但是依然有序，这点相比之下最值得夸赞。山姆是如何做到这点呢？

据说，美国仓储店人流跟中国仓储店人流不同，山姆是通过动线引导去调配流量，引导大家顺着走，不要有逆行通路。更由专人在一个“七寸”的位置进行疏导。

把人流变成一段一段的。如果前面出现问题。那么锁住这个“七寸”，这个队就不会乱。这样能有效防止踩踏。这点还是非常值得Costco超市学习的。

不过无论如何，Costco进入中国市场对于会员制超市行业都是一件好事，其让会员制超市这一业态受到用户和资本的关注，Costco用中国人的疯狂在股票市场狂赚了60亿。

但是，疯狂舆论后，人们终于清醒， 不靠噱头搞营销，精耕细作多年的行业山姆才可能是最大的赢家。