阿里推进零售业变革的“四大天王”

导读：阿里是个商业化组织，这个公司以一己之力，推动一个产业的集体进步，还要影响全体消费者一起体验这种变化出的美好生活方式。这个过程，阿里还要面对其他超级互联网平台的竞争，并适应在这种竞争当中，彼此激励各自的进化水平。

零售业最大的价值和魅力，在于这是一个满足所有人需求，并让人很简易可参与的唯一产业。日常话语里常听到的“做了点小生意”，十有八九就是开了个社区零售小店。

很多人会感觉手机才是拥有中国最大受众的行业。这种感觉肯定来源于中国手机号用户数，已经超过总人口数的数据印象。而且借助这个基数，中国社会总人口的数字化程度，红利基础十分优厚。

然而，我们又分明看到，即便是没有手机的老人或小孩，也会掏钱去买东西。从这点来说，购物背后的零售业，当然属于事实上的人类第一行业。或者说，这是唯一一个面向全民的行业。

况且，直接掏钱购物，本身就是最优质的商业模式。有人充值一两百元获得一个高级会员还扭扭捏捏，可是双11下单的时候，可没怎么皱下眉头。购物，属于人人标配的生活刚需。

当我们站在2019年的中期，新零售推动全体零售业变革的3年成果验证期，重新去看中国零售业的升级变革现状时。我们能够假定基于“回归零售本质”的态度去看到的一切，还是要从这是一个全民性行业的总前提，去看看新零售，数字化驱动的零售业升级改造，是不是一个能带来中国好零售的前行方向。

推进零售业变革的主要难点

零售业的变革复杂性，秘密全在全民性。

零售业虽然荣冠着人类第一全民行业的美誉，但这个行业并没有占据着整个社会产业的主导地位。传统商业时代的主导产业，大家公认的是金融、交通、通讯、地产、工业制造等。

互联网时代全面介入到各行各业的这十多年，首先得到大规模变革和升级的产业，也是金融、智能科技、出行、消费服务等行业。

基本上来说，一个具有改变商业本质的解决方案，通常都已在社会多个产业上完成整体升级迭代之后，才会逐步介入到零售业的变革改造。

零售业的变革滞后性，来自这个行业在产业链价值主导权方面，很少有占据价值链主的能力。

少数几次零售主导供给的案例，比如2010年前苏宁、国美以零售端主导中国家电业供给和流通的时代，也是中国家电制造商整体创新乏力，以及房地产井喷爆发的两种合力产物。

因此，一个国家的零售业整体价值评估，以及整个商品流通链路的价值主导权(链主)归属，很容易从零售与供给的产业链关系当中，找到行业阶段性状况的正确答案。

盒马于2018年8月在上海召开的“新零供”大会，也是基于这个产业基本规律，所打造的盒马零售基础价值。今天盒马已经和山东纽澜地打造的零供标杆样本上，继续深化着零售业产业价值链主的战略发展力。

盒马从一开始定义的这种高标准，自然有资格肩负阿里新零售标杆样本的重任。这个样本之外，美国COSTCO这个更加让中国零售业引为零售产业升级的标杆样本，最突出的一面，自然也是零供关系主导下，赋予了COSTCO的好货低价，远胜于以便宜好货闻名的美国沃尔玛更杰出的零售发展成果。

品牌商和消费者之间是品牌沟通关系，零售商与消费者之间的业务根基是交易和交付。零售商不占据价值链的链主地位，等于无端的把零消关系，也一并让渡给了品牌商。比如定价权、商品功能定义、供货量保障。极端案例，可以看看茅台对流通环节的全面强管控。

可惜这种认识，此前在中国零售业，更多是以“供应链升级”的表述方式，掩盖了全行业对零售业产业规律的深层次探索。

中国零售业的产业问题，还不止于此。

此前的中国零售业，基本就是一个围绕着渠道——实体门店，构建企业的整体业务链路。即一切业务的规划和建设，都是围绕着实体门店这个主要渠道而展开的。

它的风险在于，一旦门店这个渠道发生价值变化，比如房租上涨、来客体验不足导致减少、门店以人员工资为首的综合运营成本上涨时，传统零售业就会面临不可逆的衰退反应——门店式微-企业无力转型-经营能力落伍-产业整体衰败。

这种产业现状，在供给和流通能力不充分的前20年，因为拥有无可匹敌的巨大不对称优势，导致中国传统零售业的大小商家，过于自信这种容易挣钱方式的持久性。直到今天，5年来一直被唱衰的中国零售业，依然还能在下沉市场和新城区域，继续“躺着”挣钱。

无数个商业案例总结出的以上两条商业规律，告诉我们，一切围绕着渠道规划的业务，即不能做到顶级水平，也不能基业长青。

互联网介入传统行业的第一轮改造，其实发生在媒体业。当传统媒体围绕着纸张这个渠道，做整体业务规划时。就会出现纸张这个渠道的衰败，立即传导至媒体这个产业的衰败。

就像我们看到的，20年前中国互联网当红的平台，其实是那些从事资讯广告业务的门户网站。实物商品还有个物流的必要流通过程，资讯和内容这种一键复制粘贴的渠道变革，分分钟让传统媒体业深感无力扭转的困扰。

同理，今日头条这种媒介分发机制具有更强渠道优势时，传统资讯门户照样显得过时。

渠道，从来只是整个业务体系的前台单位，负责连接消费者需求和完成交易和体验行为的前台入口。整个业务体系的链路主导者，只能是数据中台和业务中台。

这点，阿里巴巴为中国互联网行业免费输出的商业思想，首推这个中台思维背后的组织架构升级和生产关系重组。

零售业变革的三个基本问题

你的业务体系，是不是只是围绕着门店而搭建的？

你的企业价值，是不是没有占据着产业链的链主？

你的零售生意，是不是不太具备全民性购买价值？

以上三个问题，差不多就是探索中国零售业变革方向的三个总问题。而阿里在推出新零售之前，自身业务早已很好的解决了以上三个问题。

阿里主营业务的交易主要发生在淘宝天猫，一个令所有中国零售业羡慕的超级流量入口，超级业务渠道。然而阿里自己都在反复对外传达着，阿里的核心竞争力在中台体系。

同时，阿里的淘宝天猫，作为电商超级平台，连接着上游工厂、品牌商和全国7亿终端消费者。淘宝天猫毫无疑问是这条漫长产业链路的绝对主导者。

阿里主营业务的全民性特点，更是一个很难挑出毛病的强大存在。中国13亿多人口，9亿互联网人口，7亿在线电商用户。阿里的主营业务(淘宝天猫)负责7亿人的交易;阿里的生态业务(文娱、UC、高德)负责9亿人的在线需求。

尤其要注意的是，阿里的主营业务，从一开始就是一个面向广大小微人群的生意。无论买家来自芸芸众生，还是卖家起于小本创业。

这是阿里商业基因的根本定位。

所以，当阿里在3年前以新零售的名义造风起浪，推动一场涉及全民性行业——传统零售业的升级改造时，两者在商业基因的融合性方面，倒是从一开始就显得不谋而合。

犯错总能启发新视野，努力才能达成大回报。中国此前150年经历的历史低谷，想来就令中华儿女心燃烈火。但是也就是这150年的经历，为中国人的身体里留下若干宝贵基因：时代总是往前发展;努力奋斗过上好日子;科学技术是第一生产力……

传统零售业这个此前过于静态的社会基础产业，不符合中国人的人生观、世界观。阿里巴巴于2016年10月推出的新零售产业变革大潮，本来有着阿里业务发展到彼时阶段，自身的升级需要。

即线下实体交易，既然能占据着社会商品流通的大部分场景和份额。阿里为什么不直接以自己引领互联网的大数据、云计算能力，直接架构到广大的线下实体交易场景呢?

2013年阿里入股银泰百货的其中一种考虑，也是出于阿里有线上百货的天猫，为什么不试试线下百货的领头羊银泰呢？

反过来说，2017年正式全资私有化银泰百货之后的阿里，对于银泰百货的数字化升级改造，一定是一个没有回头路的长期使命。

对于中国零售业来说，这是第一次由一个公司的一己之力，推动指引一个行业改变此前静态现状的巨大工程。况且，这个静态的行业，还是上述反复描绘的全民性行业。

你不得不另眼相看阿里的勇气。这家公司在中国零售业最低谷的时期，选择向这个涉及全民需求和参与行为的行业，做如此大规模的数字化升级改造，挺敢挑战痛苦的。

鬼知道这家公司的业务决策人，有没有考虑过这其中的难度。这种难度，已经难到很难通过资源的赋能(流量)和技术的输出(数字化)，一劳永逸解决一个行业的全部问题。

而且，3年时间，就要给出升级改造的成果验证，是不是有点太早了点?强大到苹果这样的公司，只用对着一个小小的手机，做独立的封闭式改造，并能全程强控生态的主导力。也要等到第四代的iPhone 4那里，才完成对全球手机产业的彻底颠覆。

零售业自己就是一个难受自己，快乐顾客的行业。阿里选择升级改造零售业的那天开始，就等于把这个行业的难受全留给自己，把快乐留给零售行业。

阿里新零售的阶段性成果

阿里也不是非要找别扭。巨大的挑战难受背后，自然会换来巨大的成果回报。阿里的零售业升级改造工程，一开始还得从标杆型的大型KA企业入手。

传统零售业的衰弱，有个特别明显的规律：就是越大型的零售体，遭遇的价值跌损会越明显，大润发代表的大卖场，就是典型案例。便利店这种最小型的社会零售业态，反而有着逆势扩张的宏观外部条件。

更大型的购物中心则不在这个规律范畴，因为购物中心属于将若干个小型商业单位集合一体的商业体。体验大于购买，生活方式的一站式解决，多于购物需求的一站式解决。

还有，大公司有鲜明的标杆效应，有行业风向标的强制引导性。我们看新零售的发展成果，还是更习惯先看大公司的动态。

今天阿里新零售在实体线下的推进工程，有着一个非正式但事实的四大天王版本：盒马、银泰百货、高鑫零售(大润发+欧尚)、居然之家(+红星美凯龙)。

四家公司，具有四种不同定位。有基于数字化探索线上线下协同一体化的全新零售模式——盒马新物种;此前代表着线下版天猫(品牌百货业)的标杆商家——银泰百货；

提供家庭一站式日常购物满足的综合性大卖场业态——高鑫零售;一举解决家庭生活场景整体品质升级的美家业务——居然之家(+红星美凯龙)。

以上四大天王，各个都是所属业态的绝对第一名。尤其是居然之家和红星美凯龙，外界非常惊讶两家同时在股权上纳入到阿里系的同行，让阿里一举拿到了中国家居零售业、家装服务业的全行业主导权。

这里面，盒马和以大润发为代表的高鑫零售，体现的零售创新内涵，受到的外界瞩目性更强。盒马为外界的持续敏感注意，自然是盒马作为阿里亲自孵化的自有业务，有着阿里此前从未有过的业务属性。包括它是阿里第一个全国性自营零售业务，第一个纯粹线下实体业务，第一个完全基于数字化做模式探索的新物种。

中国零售业几乎人人都在关注着盒马在过去3年来的发展过程。这种人均关注度的渗透比例，远高于流量小鲜肉们可以享受到的所谓超规格待遇。

也因为这样，盒马在今年上半年，经历了创业3年多以来，最为激烈的舆论挑战。

但是，又有谁仔细看过，盒马今天第一批开业的老店，基本上都能做到全行业三个第一：坪效第一(5万元/平米/年)、线上订单占比第一(60%)、日销水平第一(80万/天)。

盒马今天依然拥有远高于所有同行的来客数，拥有盒区房(消费者关系)和盒品牌(供应链关系)的强大心智，又岂是轻易能装聋作哑的？

研究零售业，就怕被一种洗脑性的言论带偏思维节奏。比如大家都说瑞幸的诞生，让星巴克中国业务受到巨大的冲击。

可是星巴克的那些铁粉消费者，现在去任何一家星巴克，该排队还是要排队。来客流失？不存在的。

盒马今天面临的问题，从来不是路线方向的问题，而是发展过程和具体方法策略的问题。包括：

门店和延伸业务扩张过程中的组织效率问题；

零售基础业务和互联网方法论的磨合问题；

上游供应链继续探索成本和效率价值，并进一步强化零售主导者商品流通链路的产业优化问题；

透过不同业态(盒马菜市、盒马mini、盒马F2、盒马小站)对不同场景、地区和人群的全面渗透率问题；

怎么让更多合作伙伴(供应商、地产商、履约商)分享盒马发展成果的利益共同体问题；

以及，通过商品力达成一个零售企业长期成熟运营体系的必要过程。

当然，盒马还要加速解决投入成本过重的现状。

盒马的模式建构，大家总在观察揣摩数字化驱动全链路改革的可行性。又有谁去发现，盒马从一开始就明确的上述三个基本要素：门店不是业务的全部，只是业务体系的终端载体；

主导者零供关系的价值链；以及向不同人群提供服务的全民性要素。虽然，盒马的全民性要素，还有巨大的探索努力周期。

我们今天去观察盒马模式的长期发展过程，一旦错误的把方法问题当成路线问题，乃至引申到对数字化驱动零售业的变革潮流，也有所怀疑。损失的只能是自己，而非盒马和阿里。

因为，你可以不去考虑阿里的存在，独自探索一套数字化综合资源体系，但你不能否认数字化的事实趋势。事实上，全行业也没谁真的在“傻乎乎”的屏蔽数字化的落地。

今天我们放眼整个传统零售业，不管对互联网平台介入传统零售业的大规模进程，有着怎样的态度，各家其实都在高调低调的加紧部署着数字化能力。将数字化作为前后端业务运转的主要基础，已经遍布中国零售业了。

这就是商业，甚至是人类进步亘古不变的规律和现象之一。大家嘴里喊着不同的主义，表态着不同的立场和意见。手里实际在干的，其实都是差不多的事情。

说了盒马，得说说大润发了。这家年均营收在1000亿以上的中国第一大综合大卖场，2017年11月20日正式牵手阿里的那一刻开始，就永远背负着为外界当作传统零售升级改造标杆的重任。

那句“阿里连大润发都能改造，那就更能改造我们(零售企业)”的声音，从一开始就是阿里和大润发绕不过去的行业使命。

当然，这也是阿里乐于为外界所期望的行业使命。阿里本来就希望先在行业第一名身上做出标杆样本，作为吸引全行业共同参与的十足坚硬条件，达成中国零售业走向中国好零售的理想结果。

这是时间和空间转换在中国零售业变革的必经过程。只要人是分散在全国各地居住，零售的供给能力和消费行为，就会发生在全国任何地方。传统零售业数字化进程的漫长性，必然是个长期演进的漫长过程。大润发，也只是这个漫长过程的第一步。

还是那句话，零售业的变革复杂度，秘密全在全民性。

8月7日，高鑫零售公布了2019年的半年度财报。这份让高鑫在港股票一度大振的业绩，主要来自上半年高鑫零售实现的营收、利润双增。总销售营收同比增长0.6%至人民币543.96亿元，经营溢利同比增长3.2%至30.14亿元。

财报，是个好东西。任你平时低调如“隐士”，每年几个固定时间，你也要对全社会公布你发展的怎么样了。高鑫零售(大润发+欧尚)的2019年半年报，营业额和利润率，两项最重要的指标，双双回归同比增长的上升轨道。

高鑫零售CEO、大润发中国董事长黄明端在分析师会议中，特别谈到了上半年业绩的回暖原因，来自天猫超市事业群下属的淘鲜达，带给高鑫全国485家门店在B2C一小时到家即配业务的增量。

以单店平均700单/天的增量，作为提振门店营收增长的主要引擎。另外，则是大润发做了两年多的B2B分销批发业务。

有关淘鲜达如何改造大润发及阿里系其他实体零售企业的说明，《零售老板内参》APP(微信ID：lslb168)此前的报道《新零售的初战告捷》一文，有过详细的介绍。

高鑫零售和阿里之间，除了继续深化一小时即配的增量，还打算和天猫超市在“共享库存、社区团购、前置仓”三个领域，展开更为深入的合作。

共享库存的意思，就是高鑫全国470门店，和天猫一小时即配业务打通为一个库存。方便两个业务体，一个获得更多出货量，一个强化一小时即配的供给效率。

前置仓的业务，则是整合阿里今天分散在天猫超市、本地生活业务(饿了么)等不同事业群的即配业务，形成满足不同场景的多个前台流量入口，一个履约出口的集约化效率。这是多订单入口、分布式库存、一体化履约的当前最先进的线上线下一体化协同模式。也是为了继续减少门店这个渠道的价值式微，丰富门店这个渠道的复合功能，强化大卖场模式一站式购物满足价值和便利的也太价值。

社区团购这个当前热门零售创新赛道的探索，高鑫想借助已经在全国社区周边部署完整的菜鸟驿站资源。将3万多个菜鸟驿站作为大润发在社区场景的前置站点，发挥一个有站点，一个有商品供给能力的合作优势。

当然，今天以高鑫零售半年报为契机，评估阿里新零售在大卖场业态的升级改造成果，远远不是高鑫零售以整个公司全面倒向数字化的终极目标。

黄明端也在分析师会议上说，数字化升级重构高鑫存量门店的最新进展，以大润发闸北店经过深度改造后，取得业绩10%增长率的个案，来举例高鑫和阿里之间的这场也是没有回头路的数字化长期演进过程，最终都要进入到升级改造的核心问题——共同探索一个具备新型模式的实体大卖场门店。

有趣的是，探索一个新型门店，这方面居然之家的进展速度，稍微比高鑫还要快一些。

2018年10月，赶在天猫双11十周年之前，居然之家和阿里之间，仅以8个月的速度，就推出第一家经过深度改造的门店——居然之家北京世纪金源店。

这个发生在家居零售和家装服务业的数字化改造样本，得以更快的出炉，有其背后的独特原因。

第一，居然之家重家装的服务性业务属性，决定了消费者需求和服务交付的结构，相对大润发还是更为清晰简单。虽然家装服务存在周期长、原材选购多、需求个性化等太多复杂因素。

本质上来讲，家装服务的项目性作业，让数字化改造的发力点，主要发生于“天猫-居然之家-商家”之间，而非大润发那种面向广泛分散客群的分散需求。即居然之家的数字化发力点，只需在B端链路中完成。

居然之家和消费者之间，主要还是一对一的项目化履约和定制化交付。消费者与居然之家之间的需求与供给的关系，属于阶段性、项目性的前端营销连接。后端的核心交付连接，主要还是发生于具体的实体项目推进中。

相反，大润发的业务以实物商品交易为主，商品交易和交付的完成，属于整个数字化零售的最终动作。造成数字化动作的全部功能体现，需要在不同时空维度发生多种交叉协同的复杂分散行为。

一旦整条链路涉及多端(手机+卖场)、多场景、分阶段的跳转，数字化贯穿首尾的难度将是空前的。而且，直接面对C端消费者随机的、多变的需求，很难在短时间转移消费者某些根深蒂固的行为逻辑。

第二，居然之家作为重家装，附带家居、家具等百货商品交易的零售业态，对于上游供应商的管控能力更强。

简单的说，家装和家居业的整条商业价值链，链路的主导者在零售端，而非商品和服务的供给端。

通过居然之家的平台整合，天猫的数字化连接对象，则可以集中向居然之家作一对一的沟通决策。

第三，传统家居零售业的作业标准化，相对低于传统综合大卖场。在此之前，家居零售业和家装服务业，作为家庭非消费类、非高频的支出，一直没有得到社会舆论将此领域的数字化升级，作为优先考虑对象。

因此，天猫美家也是从2014年开始，在天猫各大商品类目中，最先探索线上线下协同的事业部门。

当然，居然之家有自己的发展路径，也有自身的现状问题，更有谁都不知道的未来终极模式究竟在哪里的未知感。

对比盒马、高鑫、居然之家的探索过程，再去看银泰百货先行完成会员数字化、然后打破门店品牌专柜隔离，实现会员到店体验一体化(收银、营销、折扣活动等)，最后进入到当前电商化的瓶颈(突破柜台属性，打破商场线上线下界限)。

你会发现，一个关乎阿里新零售、数字化驱动零售业升级改造的总问题，呼之欲出了。

数字化是一场产业思想解放

这个问题就是，即便在阿里3年闯关以来，阿里选择的都是各个业态的标杆样本。还是存在着不同业态有不同模式，不同企业有不同问题，不同地区有不同要求的超级分散性困扰。

零售业是全民性的，但是零售企业和业态，却需要细分分层。不同企业自身，又有各自不同的特点和问题。这个时候，外界不管是故意的，还是真的很着急。整个行业都会发出一个问题：新零售，行不行?数字化，通不通?

问题又回到了重大转折的关口面前。20世纪的中国最伟大的一句话，莫过于马云最想对话的一个伟人所说的那句：“不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫”。这句以结果导向，而非方法导向一句话，至今为中国社会的思想解放，提供源源不断的动力。

结合这句话的份量，我们再去看发生在零售业变革怎么看待数字化长期演进的方向性和属性，就有了理论前提。

因为，数字化这三个字，表面来看确实更像一个方法论。也因为这样，一种偏执的思想意识，早在在3年前，就在零售业里蔓延开来：“既然是方法，那我就要拿来即用。用了就要出效果，出效果的周期还不能太长时间。3年，必须让我看到终极效果”。

可能吗?就像5G通讯作为即将在中国落地的技术革命产物，除了一个漫长的基站建设过程，不也还有个漫长的应用创新过程?你今天用5G通讯刷抖音、看视频、点外卖、逛淘宝、叫车……不好意思，其实和4G通讯体验没任何区别。

好在，很少人质疑5G通讯产业化必须尽快落地的必要性，尤其是它对于中国科技实力整体弯道超车的价值。就像中国零售业借助数字化，屹立于全球零售业创新浪潮前端的同样弯道超车。

所以，阿里以新零售的名义，推进的传统零售数字化进程，看起来像方法，实际来看，这不亚于是输出给零售业的一场思想革命。更进一步来讲，它是必须架构在整个零售产业的基础设施配置。

也就是说，数字化的长期演进过程，就是一个浸润在零售业基础设施部分，慢慢显得没有存在感的过程。

马云对此有过一次类似的举例。他说今天的全球商业社会，没有人再质疑电话、电脑、互联网渗透在方方面面的合理性。而在这些科技产物首先应用在商业世界的初期，其实多少都有质疑。

比如，20世纪70年代的美国沃尔玛，一举将IT技术引入到整个零售业的全链路管理，彻底解决此前全体零售业不能实现单品管理、数据实时管理的巨大瓶颈。最初，很多人也不认为IT技术有办法能架构在零售业的全链路管理。

还有，别看今天外资零售业在中国的整体没落，其实放眼在中国打拼过的外资零售业：沃尔玛、家乐福、欧尚、麦德龙……哪个不是以绝对好用的ERP系统，作为企业整体业务管理的核心竞争力的？

一直到今天，中国很多零售企业的ERP系统，还远不如这些外资零售商。ERP系统是IT时代的科技化产物，今天互联网时代的主流竞争力，自然是全链路的数字化。

数字化的推行周期和执行难度，可想而知。

当然，不仅上述反复提到中国零售业的高度分散化和不同业态的个性化，就连阿里自己的数字化资产，此前也有些分散化的内部协同效率问题。

阿里左思右想，不想再废话，干脆一举推出一个针对零售业，应该说整个商业体系的一个数字化体系——阿里商业操作系统。

可喜的是，这个数字化整体落地的长期过程，很多新的生意机会，已经在此起彼伏的创新诞生当中。

我们以饿了么在本地生活服务竞争赛道的升级打法——分层不同即配需求的饿了么星选样本——星巴克专星送举例。

今天我们在一二线城市，已经可以任性的坐在办公室里，等着星巴克送上门。办公室里喝现磨的星巴克咖啡，这是此前不具有的一个全新消费场景。

这个场景在相比咖啡消费习惯更普及的欧美国家，解决方案要么是消费者自己下楼买，要么是办公室里配置了现成的咖啡机。

因此，欧美人的消费习惯磨合出的商业方案，相比中国的外卖即配解决方案，在人力资本调配和包材成本上其实更有优势。

但是，这恰恰是零售业变革的魅力和价值：只要能有利于产生消费行为更多样、需求更多量、体验更舒坦的解决方案，并能让更多基层大众(比如外卖骑手)共享这个方案的发展成果。这就是产生经济增长和商业进步的好生意，更是评估新零售的正确角度。

否则，你去仔细评估外卖业务，你会发现外卖生意并非什么本质的技术创新模式。除了强大的商家地推和全国覆盖的骑手资源。这门生意得以成型，最初还要感谢一个和零售业无关的技术创新——智能手机和4G网络的普及。

但是，外卖能不能推行成全民需求的关键？哪里又能少了数字化的基础设施浸润在全链路的无处不在。

所以，技术从来不是关键。技术是催生出新的关键，并保障关键落地为关键的关键。

听着有点绕口吧!但必须这么说，才能正本清源，因果贯通。

花钱购物，是这个社会最简单的行为之一。让人掏钱购物，也是这个社会最复杂的工作之一。模式不是关键，方法不是重点，创新不拘一格。一切能够产生新的经济价值，并且业务链路能够成型自洽，就是中国好零售。

把数字化浸润在一切业务链路里，属于阿里为中国零售业贡献的一次全产业思想解放。

阿里是个商业化组织，这个公司以一己之力，推动一个产业的集体进步，还要影响全体消费者一起体验这种变化出的美好生活方式。这个过程，阿里还要面对其他超级互联网平台的竞争，并适应在这种竞争当中，彼此激励各自的进化水平。

这么难的社会和产业的长期进程，一边收割短期效果，一边等等长期效果，不是挺好的吗？

作者 万德乾