一文读懂小米商业模式（建议收藏）
导读：综合来看，小米仍处于自我调整、新旧增长点转换的阶段，接下来的路是否一帆风顺，还需进一步观察。
前不久，小米科技园正式落成，创始人雷军在微博晒出了自己的“新家”，并调侃道：“北漂，奋斗九年多，终于买房了”。
在许多人的印象里，过去一年小米过的相当艰难，无论市场环境、组织结构或是企业文化，都在面临严峻的考验。
2019年的小米年会上，雷军曾坦言，小米“没有一丝一毫盲目乐观的余地”。
好在在经历了连续几个季度的营收下降之后，小米2019年第一季度财报让人们暂时缓解了部分担忧情绪：集团总营收达到438亿元，同比增长27.2%，其中营业利润36.1亿元，同比增长7.4%；经调整净利润20.8亿元，同比增长22.4%。
但综合来看，小米仍处于自我调整、新旧增长点转换的阶段，接下来的路是否一帆风顺，还需进一步观察。
小米究竟经历了什么，它又将走向何方？想参透这个问题，最起码先要弄懂小米遵循着怎样的商业逻辑，为此，常识君特别邀请到了北京大学国家发展研究院管理学教授谢绚丽老师分享她的洞见，以下，Enjoy：
作者：谢绚丽
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
小米从2010年开始创立，2012年就达到100多亿的收入，2018年上市的时候1700多亿。
我画了一条它的销售收入曲线，可以看到它的增长是非常迅速的，甚至很多年都是100%、200%的增长。
一般的企业可能难以达到这么快的增长速度，而且它的产品也深入人心。
最开始的时候，可能很多人都会说小米是年轻人用的，但现在它的产品已经进入相对成熟、收入更高的阶层。
那么，小米成功的原因是什么？
01
核心竞争优势
如果看关于小米的资料，会感觉他们成功的因素似乎非常多，例如粉丝经济，参与感，互联网营销，以及最近被提及更多的物联网。
但如果选一个最关键的、最核心的因素，那还要回到经济的基本规律：市场需求。
如果你能成功，你一定是抓住了市场重大的需求。这里面小米抓住的最核心需求是性价比。
也就是说，小米所有的产品都是一个原则，就是要高性价比，他有一个口号就叫“感动人心、价格厚道”。
那为什么说这是它核心的成功因素呢？
大家有没有看到中国的一个现状？
大量产品非贵即差，质量好的东西往往特别贵，便宜的东西质量都特别差，中间这个层次其实是一个空白，是没有占领的市场。
比如说，小米的一个产品是插线板。插线板大家觉得有什么科技含量吗？太低科技了有没有。
但是在小米进入之前，中国插线板市场第一位是公牛，占了大概30%的市场。
那第二是谁呢？有人说得出第二吗？没人说得出，其他的就是杂、乱、小品牌。
这个行业就是中国诸多行业的一个代表。
大家可以看到，小米所做的每一个行业都是这样一个特点。
传统的插线板打开以后布线非常的零乱，安全性不高，也不美观，行业整体就是这样的，每个人都是这么卖的。
就像一潭死水一样，没有鲶鱼去搅动这个行业。那小米是怎么做呢？
小米的插线板用纯铜，是一个整体，布局非常简洁。
消费者能够感受到，每一个元器件、每一根连接线，甚至一个螺丝和一个塑胶垫都这么用心。
所以说，小米重新定义了一个非常传统、普通的行业。
包括手机也是这样，小米进入手机市场时，要不然就是非常好的手机，像三星、苹果，其他就是山寨机，中间缺乏一个高性价比的段位。
而经济发展使得大批年轻人逐渐需要高品质的产品。与此同时，他们也不再一味追逐名牌，而是重视品牌背后的含金量。
小米当时手机可以做到和HTC、三星、摩托等等基本上同样的配置，可是他们都卖三四千块钱，小米就卖一千多块钱，所以这就是它的性价比定位。
为什么它能这么做？还有一个重要的因素就是“升维思考，降维打击”。
也就是把传统的产业中曾经被习以为常的一些东西升维思考，为什么能升维呢？是因为他跳出这个行业来做这个事情的。
大家都知道，小米的创始人原来都是顶尖的工程师，后来做小米也是从手机开始，拿这种精密度去做其他各种家电设备的话，它完全可以游刃有余地去改造这些行业。
小米有个口号：硬件的利润率永远不会超过5%，这就是刚才说的性价比，它一定要保证硬件是最便宜的。
硬件不赚钱，积累了市场份额以后再用其他方法来补贴？有道理，但其实也不完全是。为什么？
它现在利润确实非常的薄，但仍然是能够盈利的。
这也是小米性价比商业模式背后很重要的的一部分，就是提高传统产业的效率。
大家都知道利润是怎么计算出来的，价格减去成本，包括原料、制造、研发、渠道。
价格低的话要保持利润就要控制成本。那么让我们来看看小米是怎么来降低成本的。
首先，小米的渠道是一个创新，用一个比较便宜的渠道，包括互联网、口碑营销等等，把渠道价格降低了。
除此之外，它还在生产方面降低了成本，其中有一个很重要的，就是用单品和爆品的方式，集中兵力打一个产品，要求能够产生一种绝杀——价格要达到最低。
也就是说，它出来了以后，比它成本高的全都活不下去了。
比如说充电宝，才卖79块钱，但里面的电芯可能都不止这个价格。
其实产品最初是微微亏损的，因为79块钱成本是打不平的。
据说当时光测试充电宝的外壳，就让供应商打了两万个样，最终才选定满意的。
后面是因为量大了，成了一个爆品，用规模经济把成本压下来了。
大家可能有个疑问，他成本这么低，肯定是采用了一个不好的原料，或者是采用了一个比较差的供应商。
反倒不是，小米的原则是要用一流的供应商。
因为他们说，其实一流的供应商是最便宜的，这个也很有意思。
一流的供应商它有最好的设计人才，所以说它的设计是最优化的。它有最好的工厂，所以说它工厂的效率、良率是最好的。
它有非常大的产能、吞吐量，所以它的材料采购成本是最好的。
它很多都是上市公司，所以说它财务融资的成本是最低的。而且，小米通过几个方法能够让供应商给他们一个相对低的价格。
因为一般的供应商其实在意的是周期问题，就是他的供给可能有时候会有高峰、有低谷，他不希望有这种波动，小米就会帮他平稳这种供给的高峰和低谷，给他一个比较稳定的订单。
另外，小米与供应商不是只看一个生意，而是把全部的生意跟它合作。就是说，让供应商通过量的提升，把它的利润总额提高。
02
商业模式
我们看另外一点，小米的商业模式是什么？它的利才5%，太薄了，那它怎么能挣钱？
他的利润来源不会是手机，因为手机利润非常薄。
但每人都有了一部手机以后，你就可能再去买点它的其他东西。
想象下这个情景：在宿舍里，熄灯之后你晚上想看看书，可以拿一个小米移动电源插一个小电灯还有小电扇。
这些配件虽然卖得也很便宜，可能19.9块一个，但它的成本可能才几块钱，所以利润都是50%以上。
这对小米来说叫小费生意。
所以小米的商业模式，是靠其他周边的产品来挣钱。
这其中是分几个阶段的：
第一个阶段叫互联网阶段，它是靠卖手机，然后附送上面的软件等服务挣钱。
当时的一些核心策略，包括通过网络销售改变渠道，通过口碑营销减低营销成本等等，这是第一阶段。
后面小米发现有一些问题，销售额大概是2015-2016年的时候出现了停滞，所以它又开始了一个新的布局，我管它叫第二阶段——生态链阶段。后面会详细讲解。
现在的小米靠新零售，还有国际化支撑它的发展。
当然，未来小米声称做IOT，也就是物联网，就是要做连接，做大数据，但这只是一个蓝图，还没有实现，现在主要还是在第二阶段。
让我们来详细看看这三个阶段的战略。
1.互联网阶段
这一阶段很重要的就是口碑营销。
以前都是媒体轰炸，强迫你去听这些信息，但互联网使我们的信息传播效率大大提升，而且去中心化了。我们每个人都可以成为自媒体。
口碑营销这部分有一个比较典型的案例——《我们的150克青春》，这是他们出小米手机青春版时候的一个策划。
小米的几个创始人结合“青春”这一主题拍了一个小视频——他们回到大学宿舍，做了一个小小的调侃。
《我们的150克青春》视频截图
比如说：
当时创始人黄江吉穿了一个T恤，上面印着adiaos，而不是adidas，林斌手里拿了一本《金瓶梅》，也是假的，其实是个笔记本。
但就是这些产品迅速在网上大卖起来，促成很多相关粉丝的加入。这十分符合他们的定位人群：18-35岁的理工男，就是自认为屌丝的这群人。
小米最开始做MIUI操作系统，团队里只有100个工程师，很多时候是不够用的，所以想到了“是不是可以发动群众来一起做这个事情”？
之后他们从各种论坛上拉来了很多成员帮他们找bug、提各种意见。
小米的开发模式，和传统的IT企业不一样。
传统开发是瀑布流式的：
先要有一个非常完善的策划，然后投入开发，开发完以后，花很长时间做测试，然后再去调试，推出产品，这个流程一般需要花费几个月甚至几年的时间。
小米的精益开发模式，把开发节点变短，每一步都迅速得到用户的反馈，然后再改进产品。他们的产品开发周期是一个星期，每个星期五都会发布新版本，下个星期二就收集顾客反馈，
这些反馈回到工程师手中，工程师重新设计产品，到星期五再发布下一个版本，所以他们的用户参与感特别强，既增加了顾客的忠诚感，同时也可以少雇很多员工，从而降低成本。
小米在欧洲开业的时候排队人山人海，为什么？
因为小米手机的很多海外版本也是这些米粉帮着去做的。
在海外的粉丝，也为小米的出海奠定了基础。
2.生态链阶段
从2016年开始，有很多人唱衰小米，说它的模式被证明要走下坡了，大家有没有思考过这个时候发生了什么？它的低谷为什么会产生？
小米开始崛起是抓住了智能机的风口，那个时候大家普遍要从功能机换成智能机，但到2015、2016年智能机基本上普及完成，尤其是大城市。
像VIVO、OPPO铺的基本都是二三线城市，而小米对于这个市场的触达是不够的，再加上“坚持线上销售，没有线下店”这样的一个误判所以出现了一个销售瓶颈。
大家都知道雷军和董明珠的赌局以及马云和王健林的赌局，虽然还没有到他们赌局的最终时间，我们基本上就已经看到这个势头了——线上是不可能取代线下的。
现在像京东、阿里，包括美国的亚马逊都到线下来了，因为总有很大的一块是线上吃不掉的。
这是原因之一。
还有一个原因就是，在这种高速成长的过程中，小米的团队和管理需要一个发展和学习的过程，他们内部几次开会都说“我们能不能把速度降下来”，但是风口来了，他们就得飞，可是飞翔的工夫还没练好，所以导致几大产品的质量出现了问题，或者售后服务各方面消费者并不是很满意。
其实雷军在这个危机之前的2013年就开始布局生态链了。
现在小米生态链产品五花八门，有牙刷、行李箱、毛巾……
这其中有个思路，叫圈层逻辑。
最里面的核心层是手机周边，外面一个圈层是智能硬件。再往外一层是生活耗材，而他投资的顺序是由近及远。
最开始的时候，投资核心圈层，比较知名的是手环。
它的手环卖得很好，市场上相似的产品都上千，他卖99，这就叫击穿，你定了这个价位以后，别人全都做不了了。
为什么能做到只卖99元？
因为小米手环把不重要的功能都删掉，只做最重要的，比如计步、心率、深度睡眠等几个基本功能。
一开始肯定会赔钱，但后来他马上出169元的升级版，就开始挣钱了。
小米分析了美国市场，发现美国人一年要用14-15条毛巾，而中国人一年只用2条。
那中间差的十几条就是一个万亿市场，所以开始卖毛巾。
这其中的思路叫低频变高频，手机顶多一年换一个，甚至人节省一点好几年才换一个，这个消费是非常低频的。
但小米其他的产品是高频的，把低频和高频组合在一起，才能带动更多的销售。
03
生态链投资与管理
其实小米的生态链有点像公司创业，或者叫公司投资、战略投资。
百度、腾讯、阿里都有这样战略投资的部门，小米的生态链和这种投资有什么不一样的地方呢？
1.投资的评判标准
传统投资很看重财务回报。
因为小米的投资人是一批工程师，所以他们并不看BP，而是看产品和技术。
他们先看到自己想做什么，再去找人来做。
这其中的判断原则是：
1）该领域一只有一个领头羊，其他都是非常割据的市场，他们管这个叫蚂蚁市场，蚂蚁市场都是小蚂蚁为多，虽然有一个巨头，但是也不是很大。
2）团队要过关，要产品家，不要生意人，因为产品家更看重的是怎么样把一个产品做好，而不是只为了赚钱。
2.估值
他投资的金额和估值方法与一般的创投不一样。
小米会问，这个产品推向市场做出第一代版本的话要多少钱？需要多少钱他就投多少，占股比例一般是20%-30%。
小米的第一个生态链企业是紫米。紫米现在只有100多个人，销售额却能达到20多个亿。
创始人张峰现在是负责小米整个供应链的副总裁，他说自己是比小米更小米的人。
张峰在还没到小米之前是英华达南京总经理，曾去拜访过一家日本厂商，但人家开始没给他订单。
过了一阵儿，那个日本厂商主动来找他，说他们跟美国厂商报价的时候报错了，报成了50美金，但是怎么做也覆盖不了成本，就来找他，看看他能不能帮帮忙。
经过测算，张峰发现不可能在50美金之下就把这个手机做出来，但他还是咬咬牙说，我出49，你要同意的话我们就做，其实49他也是赔钱的。
那他为什么还愿意做呢？
对他来说，这个叫健身房生意，什么意思？
你去健身房运动，要给健身房钱，以换取锻炼身体的机会。
虽然这单不挣钱，但是可以用来锻炼团队，磨炼生产线，所以这个对他来说就是健身房生意。
他相比利润更关注的是效率，高利润的生意容易让团队丧失理性，低利润的生意他反而踏实。
因为在低利润的情况下，团队能保持高度紧张的状态，每个地方都要做得严丝合缝，才能保证能够挣钱。
所以为什么有的创业团队如果太挣钱了，是很危险的，因为你的团队迷茫了，高利润会导致很多的冗余和浪费，在低利润的生意里面能保持你的战斗力，这就是小米的一个精神。
3.生态链企业的管理模式
小米的模式是投资+孵化，即不光给你钱，更重要的是给你一些支持，比如小米的团队、品牌、用户群、供应链能力、信誉担保等等。
小米的生态链模式像一个航母，小米是母舰，生态链企业是侦察机，打造了一个很强的舰队。
开始的时候，小米是手把手地指导生态链企业的。现在生态链企业越来越多了，那小米该怎么管理他200多家生态链企业？
他们的管理，总体来说是一个矩阵式管理。
也就是说，他们生态链管理部门分为工业设计、用户研究、产品定义、供应链等不同的功能，每个功能都会和每个生态链公司有结合点。
同时，管理团队的人还会专门去带某几个企业。
这个模式叫“包产到户”——我把这三个企业包给你，那三个企业包给他，每个人负责几个。
后来他们发现一个人去做还是有风险，会出现一些决策上的问题，所以就改进成了“集体制”，即一个团队负责几个企业，每个公司都会有两个人驻扎，一个叫产品经理，还有一个叫公司负责人。
再后来，生态链企业越来越多，已经没法进行细致的一对一管理了，他们就打造了谷仓学院，把这些人拉过来做培训，通过价值观来去影响他们。
通过这些方法，小米生态链如同动车。
传统的火车是火车头带着一节一节车厢往前跑，动车则是每节车厢都自带动力。生态链企业产生了动力，小米也可以从中借力。
4.生态链产品策略
首先，小米所有生态链的产品跟小米的产品是一样的，原则是满足80%用户的80%的需求。
也就是说，他不做小众产品，他一定要做大众产品，这跟他的爆品策略是有关系的。
比如，有一个生态链企业有很强的技术，团队也很厉害，本来想做一个智能菜煲，能够通过远程操控做各种菜肴。
后来他们分析了以后认为拿电饭锅做菜可能不是中国80%的人80%的需求，中国人最看重的是把米饭焖好。
所以他们就抛弃了所有花哨的功能，专做电饭煲，主要功能就是把米饭做好，因为这个才是大众市场。
小米基本上所有产品选品的时候都要考虑这一点。
其次，小米专注于解决产业级的痛点。
比如净水器最大痛点是换滤芯以及漏水的问题，为什么会漏水？
是因为传统的净水器是一个一个环节组装在一起的，整个产业都在这么做，没有一个厂家愿意颠覆这个状态，但小米通过重新设计、开模以及对产品材料的反复配比和调试，最终实现了一体化的模块，从而颠覆了这个产业的解决方案。
最后，小米把小众产品大众化。
很多人都用过扫地机器人，这个产品普遍存在什么问题呢？就是扫半天也扫不干净。
有的扫地机器人还夹了块抹布，声称可以拖地，但其实根本拖不了，因为拖地的时候重心要压下去才能拖干净，但机器人的重心是靠前的，拖也是白拖，这都是花俏的功能。
小米认为，扫地机器人似乎很小众，但其实是一个大众产品，因为扫地其实是一个非常普遍的需求，所以小米就用心把清扫功能做好。
5.竹林生态
小米不仅孵化生态链企业，他的生态链企业又孵化了上下游的很多企业。
比如智米是小米孵化的空气净化器企业，沿着它自己的供应链，智米又孵化了一家高效过滤材公司，一家激光颗粒物传感器公司，一家直流无刷电机公司。
原来的企业可能想做一棵大树，长得很茂盛、很茁壮。但一旦遇到外界环境的变化，可能就倒了。
小米想做的是一种竹林生态：
首先竹子长得特别快，从竹笋长成竹子，可能也就一年不到的时间。
其次，它长得很快，但生命周期其实是不长的，可能也就几年时间，这就意味着它更新得快，新的竹子会替代老的竹子，有一个自我新陈代谢的过程。
什么叫生态？
生态里不应该是一个物种。
好的生态不只有食物链上下游的依存，还要有物种之间的相互补充与促进，或者叫共生、共同繁荣。
当然，这里面也还是存在挑战的。
例如，生态链企业与小米的关系很微妙：
高度依赖于小米或多或少会阻碍企业做自己的品牌，而那些翅膀硬了的企业又会脱离小米的生态。
随着生态链企业数量的增加，保证整体生态的良好发展是一个需要不断动态平衡的过程。
04
未来布局
小米原来都是按线上销售来设计商业模式的，所以成本能够那么低，现在做了线下，该怎么维持原来的模式呢？
1.新零售
有一个现象就是，小米的零售坪效很高，介于苹果和Tiffany之间，那它是怎么做到的？
这里面就有数据的功效：小米会分析哪个是爆品，然后怎么匹配200多项产品。
小米店里的产品，高频与低频互相搭配，顾客来的频率就高了，并且来了以后，客单价也高，因为你买了这个，很可能再顺便买点那个，高毛利和低毛利的组合，使得他不是靠卖手机，而是靠周边产品维持利润。
2.物联网
另外它未来的勾画是要做一个IOT（物联网）公司。
现在小米已经不是一个纯粹的手机企业了，如果硬件设备真能如他所愿成为数据收集中心，家里面的扫地机器人、电饭煲、空调、净化器，把你的生活摸得一清二楚了。
小米原来是做硬件，然后依托硬件卖互联网服务，而未来他可能要转型做大数据公司，变成一个精准渠道公司。
比如通过你家里用电饭煲收集你喜欢吃硬饭还是软饭，喜欢什么时候做饭等等。
这些数据它收集了以后，就知道“什么时候你家该买米了”，并给你推适合你的米。
但这部分做起来其实还是蛮有挑战的，能不能真正成立，就要看数据能不能落地，而小米现有数据的质量和数量都还达不到能真正利用起来的程度。
3.国际市场
小米在中国手机的增长率是下降的，只有在海外是上升的，特别是在印度已经超越了三星。
其实它的海外战略不是一开始就成功的，尝试去了几个国家都发现很难做开，印度怎么打开了市场呢？
主要是因为雇佣了当地人才，实现了本地化。
他们在印度的CEO Manu Jain在加入小米之前就是印度的互联网界名人。
再比如说印度语言种类很多，所以在拨电话号码的时候，号码目录很麻烦，小米就用一些可视化的方法，给他们做了调整。
这个背后，有天时、地利，也有人和，人太重要了。
雷军肯定大家都比较熟知，著名的中关村劳模，非常的勤奋。
但他做小米的时候已经不是为了钱，他就希望能在更大意义上成功一次。
他为了小米，搭建了一个创业梦之队：团队成员价值观吻合，能力互补，而且每个成员都是在各自领域里最杰出的。
雷军梳理了马云的成功经验以后，认为要成功有三点：
第一，一定要有巨大的需求，
第二，要有超级靠谱的人
第三，要有永远花不完的钱
现在小米把这三点都找到了，是否能够成功就要看落地执行了。
关于作者：谢绚丽，北京大学国家发展研究院管理学副教授，北京大学数字金融中心高级研究员，美国北卡罗莱纳大学教堂山分校战略管理博士