如何让25％的回头客创造75％的利润

导读：高田靖久所著的《25%的回头客创造75%的利润》一书，正是试图回答这些问题，同时还进一步探讨了，从商家的角度而言，应该如何有效使用自己的会员 常客体系？为会员 常客提供哪些服务才能真正赢得他们的心？又有哪些雷区是必须应该警惕的？

会员、积分、权益，在各种用户体系、常客计划铺天盖地的今天，即便不是从业者，恐怕也早已对这些概念耳熟能详，对“请问有我们家的会员卡吗？”这样的问候也早已有了条件反射一样的反应。

但是，这些概念背后的逻辑是什么？作为用户的我们为什么热衷于办卡？频频推出会员优惠计划的商家，又是否真的能够从这样的体系中创造出更大的价值？

高田靖久所著的《25%的回头客创造75%的利润》一书，正是试图回答这些问题，同时还进一步探讨了，从商家的角度而言，应该如何有效使用自己的会员/常客体系？为会员/常客提供哪些服务才能真正赢得他们的心？又有哪些雷区是必须应该警惕的？

本书在日本畅销10年，其完成时的市场环境，和今天中国线上服务体系兴盛的环境显然有所差异，但其思考背后的底层逻辑，所基于的用户心理，并不会在一朝一夕间产生显著的变化，也使得这本书中的哲思对今天的我们依然有所裨益，其中的道理和方法论也同样经久不衰。

“对客户一视同仁真的对吗？”

小标题中的问题，放在十年前还会让不少人产生疑惑，但今天我们已经能很快给出确定的答案了：从商家的角度来说，必定是要进行用户分层，对于对公司业绩产生巨大贡献的用户，要有更为优待的待遇。

而所谓能够产生巨大贡献的用户，又可以简单地分为两类：

一类是我们常说的“VIP”或是“KA（Key Account）”，也就是那些消费总额大、消费频次高，甚至还能对身边其他顾客产生影响的重要客户。对于不少业态而言，VIP客户所能产生的销售额，可以等同于十几个甚至上百个普通客户，失去这样的客户对于企业来说损失巨大，自然是要用心维护。

另一类客户，则是我们所常说的“新客”、“新用户”。对于新用户的重视和优待，往往源于对这些客户未来表现的预期，和企业对于增量的追求——老用户的消费行为相对稳定、固定，对企业来说意味着存量，而新用户的表现则与我们对未来的预期相交融，意味着增长的可能性。

也因此，日常中对于用户的“偏袒”行为，最常见的就是常客计划，和新客优惠、首次消费优惠（游戏中的首充也可以算到这一类中）。

高田靖久则在书中，结合常年观察的数据，给出了一个更为具体的四级金字塔模型：

在金字塔结构中，占总用户人数25%的“铁杆客户”和“稳定客户”，贡献值占比高达75%。今天在互联网平台上，这样的情况也不鲜见，譬如不少直播平台或是游戏平台，甚至可能是头部10%的用户，贡献了90%的收入，这样的用户对他们来说，也自然是重中之重。

也因此，今天的互联网用户运营中，RFM等更为复杂的分类模型屡见不鲜，相信有不少做用户运营的读者，也早已谙熟于心。但由于这些模型、工具太过好用，拿来即用而忽略了背后的思考和基础逻辑的朋友，恐怕就未必就在少数，因此有些问题背后需要深入思考的逻辑也容易被我们所忽视。

譬如说，对用户而言，为什么要接受我们分层运营的设计呢？他们是否会接受这些策略呢？又是否真的会因为这些常客或新客计划，就对你品牌/产品，以及所提供的服务，产生粘性或是偏好呢？

高田靖久在书中就举了大型商超积分体系的例子。在用户积分体系刚刚出现的时候，用户或许还会冲着积分所带来的抵扣优惠，在几家提供同样服务的商家中，选择有会员积分制度的那家。但当会员积分已经成为了标配之后，用户手上往往是谁家的会员卡都有，那在这种情况下，会员积分抵扣就变成了无用的营销支出了，想仅仅依赖会员积分吸引用户，就等同于打了无意义的价格战。

针对此，高田靖久还表示，“配发会员卡并不是企业经营的目标……我们真正的目标在于，巧妙地使用会员卡，通过接待、服务等对客户区别对待”，而非为了发卡而发卡。

他认为，对用户来说，真正能产生效用的，并非是所谓的会员积分折扣，而是被“偏袒”、被“优待”的感觉——在餐厅能拿到专为熟客准备的Special Menu，在酒店能在客满的时候预订上为VIP预留的房间，甚至在机场等行李的时候，因为是高阶会员而能第一个拿到行李离开。

用户要的实际上是这种“与众不同”，被“特殊对待”了的优越感，以及“我和这家店之间有特殊联系”的归属感。比起简单的价格差异，这才是商家进行差异化用户管理中，能与竞品拉开差距的门槛。

因此，这也就对商家如何才能做好用户体系，设计更有效的用户权益，提出了更进一步的要求。

“如何“偏袒”用户，才是正确的方法？”

这里首先要提出的第一个矛盾就是：当我们对部分客户提供了优待之后，是否会导致其他用户的不满？

这个问题其实今天我们也很经常遇到，时常被舆论所批判的“大数据杀熟”就是这个问题在极端场景下的一种呈现：本着为新客提供优待而给出了优惠价格，而新客与常客之间的标准没有得到很好的把控，同时在机器自动化识别判定的方式下，规则设计存在缺陷，反而让熟客感受到自己被反向歧视了，就会同时造成用户流失和舆论危机。

这样的情况，高田靖久在日本线下的商业场景中也曾遇到过：新客拿着首次使用的优惠券到店，得到了1000日元的减免，熟客于是就产生了，“难道作为老顾客的我，不该得到1500日元的优惠吗”这样的疑问。

那又该如何平衡企业商业目的，和用户因为“不平等”待遇所产生的心理落差之间的矛盾？

高田靖久在书中，也提出了几个关键点：

首先是，提供“偏袒”式的服务的前提，是所有用户都得到了无差别的最高级别的服务。

对于普通用户而言，他们所得到的商品或服务，应当是标准的、符合预期的。被“优待”的用户所获得的优待，要有明确的原因，且能让普通用户产生“如果我们也这么做了，我们也可以获得优待，且才应该获得优待”的感觉，才能避免口碑反噬。

其次，商家也要需要明确自己要“优待”的是什么样的用户，以及为什么需要优待他们。

比如说，占比40%的试用客户，虽然可能被转化成为新的用户，但针对他们的活动，如果可能给老客户造成不适，如因为应接不暇而导致老客户的体验打折扣，就不应该做。因为试用用户的交易，很有可能是因为折扣或优待而产生的一次性买卖，不可持续，也可能让他们对产品本身应有的价格、体验产生不符合实际的预期，反而对商家长期运营造成困扰。而在这个基础上，老客户如果因为没能得到与以往一致的服务效果，而流失了，那就更加得不偿失了。

同时，为了避免“区别对待”陷入无效化，书中还提醒读者，必须注意等级之间的层次：既不能太容易升级，让高级别的权益失去了价值；又不能把升级的门槛设计得很高，让用户失去了兴趣；同时还应该让用户切身体会到升级带来变化，才能产生更大的动力进一步升级，还有可能让用户在超额满意之余，帮助进行口碑传播。

航空公司的会员层级设计就很典型

在“平等”问题之外，高田靖久还提出了应该注意收集常客的偏好信息，以及避免“偏袒”过于简单粗暴而给用户造成的反感。

对于今天的互联网时代而言，用户偏好数据的收集，早就已经成了标配，甚至还因为过度收集用户数据而造成了争议。但在高田靖久完成这本书的时代，在缺少便捷CRM工具的情况下，仍然是一个值得鼓励的思维。同时，高田靖久所举例的，丽思卡尔顿等高级酒店，能通过观察常客的偏好，在全球记录客户所提出过的特殊要求，和用户的特殊偏好（如为喜欢自己煮咖啡的客户额外准备咖啡机），依然是VIP服务中的极致。

而高田靖久所提出的另外一点，则是要小心对于客户的优待，陷入简单的“打折”、“优惠”、“积分”的套路。譬如说，在客户生日当天，给客户发个8折优惠券，就显得铜臭味有余而用心不足——同时，几乎每家餐厅都可能在生日当天给客户发优惠券，又抹平了价格上的竞争优势，甚至还有点生日礼物送钱的敷衍感。

在这种情况下，特殊菜单、仅在生日当天专供的菜品，甚至是不事先通知，全体员工为客户唱生日歌之类的意外体验，都更有可能创造稀缺性进而让用户感觉到“我被用心对待了”，而提升用户粘性。因此，获得了用户的信息、偏好数据只是一个基础，关键在于拿到这些信息以后，如何用好这些信息。

无论对于哪个行业而言，用户分层以及常客/会员权益设计，都是必须针对自己所在领域，以及自家业务运行模式，因地制宜进行精心设计的一门学问。不过，高田靖久的这本书，还是给我们提供了他所总结出来的一些共性的观点和方法论：

1）用户分层的必要性毋庸置疑，以用户长期贡献量，而非消费次数等指标来进行分层对企业更有价值；

2）要认清楚用户所追求的到底是什么，简单的折扣/积分抵扣反而可能是无意义的降价；

3）服务好常客的基础是对用户的观察，和对用户偏好的记录与收集；

4）用户所得到的“偏袒”和“优待”，需要拉开层次，才能让用户有升级的动力；

5）“偏袒性”的营销不是对其他用户弃之不顾，保证用户基本体验是基础。

各行各业的业务实践都会有自身的特性，将这些观点和方法结合业务实际进行调整，才能有更大的价值和效用。