海底捞上市 张勇亲述24年管理内核
导读：从简阳一家几十平米的路边小店，到如今在中国和全球的中式餐饮市场中均排名第一的餐饮巨头，二十四年的时间里，张勇带领海底捞走过了一段光辉的路程。在海底捞上市前夜，我们整理了张勇关于人力管理的几点思考。
海底捞港股上市。
从简阳一家几十平米的路边小店，到如今在中国和全球的中式餐饮市场中均排名第一的餐饮巨头，二十四年的时间里，张勇带领海底捞走过了一段光辉的路程。
众所周知，服务是让海底捞声名远播的重要原因。很多餐饮品牌到海底捞参观学习，但是至今没有任何相似的案例，这是因为极致服务的背后是更为复杂的人力管理策略，能够调动员工的积极性，主动去做服务。
在海底捞上市前夜，我们整理了张勇关于人力管理的几点思考。
1994年，张勇和现在的妻子舒萍，以及另外两个好友每人出资1万元，在简阳开起了第一家海底捞火锅店。这也是他一生事业的开端。
经过二十几年的发展，海底捞从一家普通的火锅店成长为在中国和全球的中式餐饮市场中均排名第一的餐饮帝国。
根据招股书显示，截至2018年6月30日，海底捞拥有及营运的餐厅数量达320家，其中296家位于中国内地，另外24家位于台湾、香港以及海外的新加坡、韩国、日本和美国。
海底捞大约有5万名员工，年服务顾客超过1亿人次。
业绩方面，数据显示，公司营业收入由2015年的57.74亿元增至2016年的78.25亿元，并增长到2017年的106.59亿元，同时净利润也由2015年的2.73亿元增至2017年的10.28亿元。
在张勇看来海底捞最核心的优势是人力资源管理。 在海底捞上市前夜，我们整理了张勇关于人员管理的几点思考。
以下内容来自于张勇公开演讲以及采访资料：
“双手改变命运”
餐饮是一个完全竞争的行业，消费者体验至关重要。我们在很早的时候就非常重视顾客满意度，而顾客满意度是由员工来保证和实现的。
所以，我们确立了“双手改变命运”的核心理念来凝聚员工。想借此传达的是，只要我们遵循勤奋、敬业、诚信的信条，我们可以通过双手改变命运。
价值观确立后，我们的制度体系就围绕着这个理念来设计。比如，我们员工的职业发展规划，其实就是建立在这个理念的基础上。
给员工向上晋升的阶梯
海底捞一般不从外部聘请管理人员，并不是说外面的管理人员不好，而是从外面聘人，把好的职位都留给外面的人，从另一方面讲就阻碍了内部员工的晋升通道。
所以，我们的职业发展路径一定是从基层一级一级往上走，不能坏了规矩。
海底捞的员工可以分为三级，分别是初级、中级或高级。
所谓初级员工，是指他可以用一天或者一会儿时间学会特定的服务，比如站着发毛巾，比如说“欢迎光临”；中级员工，他做的工作有一定技术含量，比如切菜；高级员工，就是指他的努力能够决定这家店可以走多远的这部分人，他们中大多数有权力接触客户。
这种分级方式看起来有些多余，但是对基层的员工来讲，如果不分级别，那么他就失去了向上走的动力。
我们人为分成初级、中级和高级之后，他就有一个看得见摸得着的向上晋升的阶梯。
按照这套制度，所有基层工作都熟练了之后，领班岗位就可以升成大堂，然后升成店长，逐步形成了一个完整的升迁体系。
店长是我们最重要的储备资源，也是海底捞新店扩张的基础。为了培养店长，我们设置了独立的薪酬体系。
比如说一个店长，他的薪水是2万块钱一个月，他的奖金就是他所负责的这家店纯利润的0.5%，也就是说，如果他的店这个月赚100万，他能拿5000块钱的奖金，赚30万他能拿1500块钱的奖金。一个是2.5万，一个是2.15万，只差3500块钱，其实不多，我让他怎么挣钱呢？
企业要发展，就要开店，而符合标准以后，店长可以开分店。店长的权利非常大，不仅能决定分店在什么地方开，而且人事权、经营权、财务权完全集中在店长手里。
此外，他的收入会跟分店的业绩挂钩。如果他当了五年或者八年店长，他的收益会非常高。当他收入足够的时候，他就可以买房，在城市安家。我们有很多初中毕业的员工通过这个体系，逐步升迁到包括副总在内的管理岗位上。
丢掉所有硬性KPI
餐饮这个行业竞争了几千年后，一直建立不起一套现代化的管理机制，主要因为它的三个特质：劳动密集、低附加值以及“碎片化”。
怎么解决这个问题？组织和激励是途径之一。而其中，考核至关重要。
一、考核标准上遇到的两个“坑”
1、细化KPI。
海底捞在KPI上也走过弯路，比如我们曾经尝试把KPI细化。但是最后我发现KPI并非越细越好，因为当有了管理和被管理，有了KPI之后，人的行为会失常。
举个例子，有人说你们火锅店服务真好，我有个眼镜，他就给我个眼镜布；我杯子里的水还没喝完，他就又给我加满了。
所以我们就定了一条考核标准：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分。
结果是什么呢？每来一个人都送眼镜布，客户说豆浆不喝了，也必须给你加上。因为不这么干就要扣分。
后来我就领悟了老师早就讲过的一个道理，每一个KPI指标背后，都有一个复仇女神在某个地方等着你。
2、考核翻台率。
后来我自作聪明地想，既然这样我就不考核具体的事情，而是考核一些间接指标。
我不考核赚多少钱，我就考核翻台率是多少。因为翻台率高就证明服务满意度高，意味着赚钱也就多了。
结果有一天，我在北京一家店的电梯间里，听到一个四川人跟另外几个四川人讲海底捞，不提前订，绝对没位置；提前订座，晚去几分钟也没位置。
我就纳闷，晚几分钟就没位置，这不是侵犯客户利益了吗？客户不满意，还怎么做生意？
后来内部一问才知道，原来问题出在考核指标。因为预定客人不一定准点来，但现场还有客人在排队，如果空台等客人，翻台率就少了一轮。
这下我就崩溃了，我找不到考核的指标了。
二、去掉所有KPI，只考核一个柔性指标
虽然接连遇到两个“坑”，但是总得考核。
后来我发现，一家餐厅好不好，我们其实非常清楚。我们都吃过饭，都传递过这样的信息：这家餐厅不错，很多人根据这个“不错”去吃了。实际上没有什么指标，但是传递得非常精准。
我发现，在餐饮行业里，柔性的指标起决定性的作用。
顾客满意度可能没办法用指标去描述，但是我们可以感知。包括人的努力程度也是，没有办法用指标去证明，但是我们的顾客、同事、包括去检查的人，都可以感知到。
所以我就决定，把所谓的KPI全部去掉，就只考这一个指标。
怎么考呢？一个副总组织一帮神秘人去探店。后来发现这种考核方式非常准，这家店好或者差可以很直观感受到。
考核之后，所有的店根据结果分成ABC三级， A级要表彰，B级合格，C级需要辅导。对于C级店，我不会扣你钱，而是给你一定的辅导期，超过这个辅导期依然做不好，这个店长就要被淘汰了。
有些人经常问我，海底捞不考核利润吗？
海底捞考核利润，但是我们对利润的看法是不看短期，而是要看长期。
如果一家店这个月赚不到钱，我首先考虑的一定考虑是它在未来能不能赚更多的钱。
一个优秀的店长也是一样的，我确实没有直接去考核他的利润，因为我觉得，如果想让一个企业变得强大，虽然每个店长在每个月、每一年的赚钱能力很重要，但更重要的是，他们有没有能力把员工凝聚到一起，有没有能力去保证顾客的满意度。这样才能保证我们长久的利润。
我们考核店长就两个指标，员工满意度和顾客满意度。员工不满意，顾客就没法满意。
我们的战略目标就是不断提高顾客满意度，在保证顾客满意度的前提下，把海底捞建设成一个民族品牌。
我的管理理念：慈不掌兵
每个企业都想打造一种宽容、正确的价值观和企业文化，但总是会有一些异类，不认同企业文化。
我觉得一个好的领导一定要有变革的勇气和能力。至于怎么处理，就千差万别了，有些很野蛮，直接剥夺他所有的东西。我觉得也不对，应该互相考虑。
但是这个问题一定要处理，如果你干不掉二三“问题分子”，企业内部肯定会出问题。而且要尽快地干掉，不能拖得时间太久。
管理有时候是慈不掌兵，作为企业老总一定要轻而易举地越过这些障碍，在很短的时间内平息这种纠纷。
我觉得这跟性格有关，有的人性格上就不善于处理这种关系，比如说某些老员工的失职。我天然就缺乏这种念旧的情感，没有这种所谓道德上的压力。
我经常跟下面的人讲一个故事。在一个战场上，大家都很努力，死了很多人，但还是出了几个逃兵，他们之所以做了逃兵，肯定有他的原因，而且他可能以前作战也很英勇。
但是他现在逃跑了，抓捕回来之后，军事法庭一定要枪毙他。如果你考虑他以前作战勇敢，或者他是家里的独子，或者他刚刚结婚，那就没有道理了。
有些人就会犹豫，但是你犹豫的话，那些成千上万死去的士兵怎么办？那些现在还在艰苦作战的士兵怎么办？那些终身残废的士兵又怎么办？
不过海底捞很少用极端方式，大多数是降职、训斥，犯了错误的员工以后还是有机会的。
海底捞的高层都是从海底捞出来的人，我们的企业文化很好，以前不用考核，他们很有责任心，业务不好，他自己就会很痛苦。现在，我们正在试图通过流程化、制度化和绩效考核来固定这些东西。
我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力究竟是什么，是环境、口味、食品安全还是服务品质？我想了很多，发现这些到最后都不能形成核心竞争力。
我觉得人力资源体系对餐饮企业是至关重要的，如果我们能把这个人力资源体系打造好的话，它会形成一种自下而上的文化，未来有可能会成为海底捞的一个核心竞争力。
*参考资料来源：中国企业家、世纪名家讲堂 、餐饮老板内参