五星控股董事长汪建国：如何让一线员工主动做事？

导读：这是一篇干货满满的课堂节选，其中包括经营用户的五个步骤、核心管理团队需要具备的五种人才、选拔中层干部的五个标准等诸多创业者时常会碰到的实操话题。

上世纪60年代出生的汪建国曾是一名端着铁饭碗的公务员，历经十年的公务员生涯、十年国有企业的工作之后，在1998年选择经商，创办了五星电器。

通过十年将这家专注家电零售的企业带到行业前三；2009年，年近50的他转换跑道，开启二次创业，在过去十年里做出了汇通达、孩子王、好享家等多个深耕垂直行业的互联网公司。

近日，汪建国做客湖畔大学，跟学员们重点分享了过去三十年创业过程中对于“人”的认识和理解，尤其是对用户和员工的深入观察。他讲述了自己曾踩过的无数个“坑”以及由此获得的经验教训，也给创业者提出了一些建议。

这是一篇干货满满的课堂节选，其中包括经营用户的五个步骤、核心管理团队需要具备的五种人才、选拔中层干部的五个标准等诸多创业者时常会碰到的实操话题。

本文要点导航

一、经营用户的5个步骤

1、了解用户

2、建立关系

3、产生信任

4、建立信赖

5、形成情感

二、了解一线员工的3个角度

1、重新认识

2、重新定义

3、重新激活

三、关于核心团队要注意的2件事

1、核心团队需要的五类动物型人才：高空的鹰、镇山的虎、叼肉的狼、看家的狗、变色的龙

2、核心团队相处的5个准则：给予信任、给予授权、给予补台、给予认可、给予利益

四、中层干部必须具备的5个条件

1、业务经营干部一定要来自一线

2、专业职能干部必须有成熟经验

3、必须年轻化

4、必须带过兵、打过仗

5、必须手比头高

五、组织搭建的3点做法

1、把火车改成动车

2、把一条船变成一支舰队

3、从管理到赋能

以下内容为课堂节选：

我在1998年创办了五星电器，2009年带了几个人出来重新创业，在不同的商业领域、细分市场，进行了不同的商业模式探索，到现在整整十年。对创业来说，风口很重要，商业模式也很重要，但还有一个需要大家关注的、非常重要的就是“人”。

这里的“人”包含四种：第一种是企业内部的人——员工；第二种是企业服务的人——用户；第三种是企业的合作伙伴；第四种就是外部环境中的人，包括政府、媒体等各种各样的“人”。我今天想重点讲两类人：用户和员工，他们是一个创业者一定要用心琢磨的。

01经营用户的五个步骤不仅信任，还要依赖

我本身是做实体企业起家的，第二次创业才做的互联网。这几年，我有一个明显的体会，在信息化时代，特别是互联网变化以后，用户也变了。

原来，用户通常是一个业务化的模糊概念，没有那么具象，但现在用户变得更加个性化、立体化，就是一个个活生生的人，千人千面。

这个时候，怎么去经营用户就很重要了，这也是我花时间最多的地方。

概括起来，经营用户大致可以分为5个步骤：了解用户、建立关系、产生信任、建立信赖、形成情感。

①了解用户

五星电器和百思买合资后，对方派来了个英国籍的国际部总裁。这个人就问，用户凭什么到五星电器买东西？我说，这个原因我太了解了：第一是价格，第二是服务，第三是质量。

后来，这个英国籍高管花了300万做了一次大规模的用户调研，得出的结论完全颠覆了我的认知：能让人产生购买动机的既不是价格，也不是服务和质量，而是顾客对接待他的员工的信任程度，一线员工给顾客的感觉居然成了第一要素。

这时我才突然意识到，自己做了几十年生意，却根本不了解用户。我以前选择一线销售员都是要求身高适中、形体较好，最重要的是普通话标准。但那次调研之后，我就在每个卖场选择一些优秀的销售员专门做试验，效果很明显。

这对我来说是个非常深刻的教训。

后来，我在做汇通达的时候，就专门到农村跑了大半年，整天找当地的一些小老板开会。当时我发现一个很有趣的现象，昆山有七、八家大的电器卖场，但当地人买家电反而会去乡镇的小店。

我曾在昆山召集过36个小老板开座谈会，最后才发现，农民的购买一般都是借助熟人之间的介绍，并且他们具有讨价还价、现场提货、当天使用等等消费习惯，这些恰巧是大卖场很难实现的。这让我对用户有了更细致的了解。

所以，真正了解用户不是那么简单的。很多人自认为很了解用户，实际上远离市场、远离用户。一旦不了解用户，你的根基就没了，企业也很难做好。

②建立关系

怎么跟用户建立关系?借助互联网或者打广告的方式，其实都不行。创办孩子王的时候，我不允许打一分钱广告，我的要求是每家门店每年必须做一千场活动，但我当时并不知道怎么搞，就是想通过这样的形式跟用户建立关系。

我的团队执行力很强，创造力也很强。后来，我们真的做到了，每年能做一千场以上的活动。我一直坚信，人和人面对面交流以后，感觉是不一样的。

以前，一家店只要开的位置好，生意就能做起来，用户的选择性较小。但在互联网时代，用户都是自我选择。因此，我在2009年做孩子王的时候就提出两个概念：从经营商品转向经营用户，从满足用户需求到创造性满足用户需求。

一定要关注用户，跟他们建立关系，而关系一定是通过互动产生的，“无互动、不关系”。

互联网时代，很多人喜欢通过技术来跟用户互动，快速体验，但我一直认为，不管技术怎么进步，跟用户的互动还是要讲人性关怀。

线下活动一定要体现人性关怀，因为人和人面对面有了互动，才能产生更紧密的关系，单一行为很难构建关系。

③产生信任

要让用户产生信任是比较难的一件事，但又非常重要，前面提到的用户调研也证明了这一点。一旦用户信任你，就不太会计较价格，不太会计较服务态度，甚至能容忍一些小瑕疵，所以在这个问题上我做了不少文章。

我的一个做法是，重新定义员工，让他们明白自己不是在销售商品，而是在提供服务。

孩子王有7000多名育儿顾问，他们不是营业员，也不是销售员，他们的职责是帮助用户、解决用户的困难、回答用户的问题，不是带着销售职能的，这样用户就容易产生信任;如果是推销产品，就很难有信任。

孩子王所有的育儿顾问除了有国家育婴师认证外，还要能解答200个用户提出的问题，都是大数据汇总而来的，回答出来以后才能上岗，以此来保证每一个育儿师对用户提出的问题都能给出满意的答复，信任就是在这种互动中建立起来的。

④建立信赖

互联网时代的到来让用户在选择商品时要花更多时间来浏览，即便如此，有时也很难作出判断。

因此，我们就从用户的视角出发，给出快捷的解决方案。在孩子王，我们会收集90%的妈妈都用过的同样商品，推荐给新手妈妈。

我们通常提供打包方案，告诉用户，这个方案有70%的用户用过，那个方案有50%的用户用过，会呈现使用者对方案的评价，这样新手用户在选择时就不用大动脑筋了，可以很快做出决定。这种方案的好处就是，用户依赖你、信赖你。

创业者要明白的一点是，从经营逻辑来说，卖货的年代早已经过去了，单纯卖货一点出路也没有，你要开始卖整套解决方案，这样才能建立起用户对你的信赖。

⑤形成情感

这是最后一步，建立在前面的基础之上。情感一定是在更紧密和频繁的交流中产生的。

我的做法是，把所有的用户都分解给员工来经营和服务，每个员工少则服务几百个用户，多则上千个用户。这样做的目的是，能够让服务个性化，员工和用户有更多一对一的交流，双方能彼此熟识，久而久之产生情感连接。

让顾客有顾问，让员工有粉丝。有的用户甚至将银行卡的密码都告诉我们的员工，这时双方的关系就不一样了，不再是简单的公司跟用户的关系，而是更亲密的关系。

总而言之，了解用户是根本，是企业必须要做的。

孩子王现在做的“用户画像”，就是在考验员工对用户的了解和认知程度，包括用户有几个孩子，是男孩还是女孩，甚至孩子喝什么奶粉用什么尿不湿穿多大的鞋等等。

只有真正了解用户，才能精准地服务，满足他们的需求，并且还能在此之外，引导需求，创造其他需求。

02认识员工的三个维度站稳脚跟、充实头脑、挺直腰杆

以往，我们讲“盯”人或者关注人，通常是指关注少数的人才，好像有了几个人才，企业就好了。

我个人从来不这么认为，企业就像一个人一样，优秀人才代表着企业的头脑，但一个人只有头脑灵活也不行。

一个健壮的人一定是：头脑要灵、手脚要活、腰杆要硬，三者缺一不可。

头脑代表的是企业的核心管理层，手脚则代表一线员工，腰杆就是指中层干部。

千万不要只盯着几个核心骨干，那样企业没法持续，组织也不可能健康。我在这方面的策略是：先站稳脚跟，抓两头、带中间，打破了以往“从头到脚”的管理惯性思维，做一个体系化的东西。

(1)站稳脚跟：要让一线员工主动做事

企业要先关注一线员工，这是对创始人最起码的要求，因为一线员工是跟用户直接沟通，创造业绩的。在这方面，我有几个建议：

① 重新认识一线员工。一定要知道，时代变了，现在的员工和以前的员工已经大不相同。以前的员工是你让他做什么，他就做什么，但现在的员工拥有了智能终端，能了解到更多信息，如果还是让他们做一些简单、机械的事根本不行，不能小看每一个员工。

②重新定义一线员工。不要在把一线员工定位成一个螺丝钉、机械手，好像会做事就行了。很多公司强调的是员工的执行力，但我觉得一线员工还要有创造力，他们不再是一个执行者，而是要经营用户。

做企业最根本的是为用户服务，再好的制度、方法也不可能满足千差万变的用户需求。这对一线员工提出了更高的要求，不再是简单卖货，而是需要创造力，去思考怎么跟用户打交道、怎么经营用户。

我的做法是，把一线员工当成一个企业，每个员工都是CEO，给他权利，给他资源，让他们拥有绝对的权利，比如他们能决定给不给用户一些优惠。

③重新激活一线员工。通过文化、机制、工具、手段，把一线员工的热情激发出来，这是领导者要做的一件特别重要的事，但往往被忽视。

传统的管理思路是，一个人最多直接管七个人。我曾经也这么做，后来发现不对，这七个人是次要的，主要还是一线员工的状态。这里面机制最重要，不是要他们背企业的使命愿景就能激发热情，更关键的是行为准则。

亚马逊有一个“飞轮效应”，当每个员工都在转的时候，组织就转起来了，并且会转得很快。企业一定要让一线员工学会自我驱动，主动做事，如果一线员工只是看领导的意思办事或者等待命令，那企业就完了。

(2)充实头脑：核心团队需要的五种动物型人才

我在做企业的过程中明白一个很重要的道理，企业不能一个人搞，不是找一个CEO就行了。我的教训是，必须建立一个职能互补、能力互补的领导班子或者核心团队。

这个核心班子怎么搭？通俗讲，搭配五个动物就行了。

①高空的鹰：这种人偏重于思考长远，看问题有战略思维。核心团队中一定要有这样的人，不然这个组织是不完整的；

②镇山的虎：关键时刻能稳住阵脚的人；

③叼肉的狼：就是有商业头脑、会赚钱、拉顾客的人，要擅长带领团队叼肉；

④看家的狗：这个角色的任务是建立好的监督体系，把企业可能存在的风险规避掉；

⑤变色的龙：能够应对各种各样的突发事件，可以化解各种各样的危机，啥事都能处理；

判断一个核心团队的能力和战斗力就可以看团队中是否有这五类动物属性的领导者。如果都有了，相对来说企业发展就会比较顺利，团队也相对稳定。

我创业这么多年，高管团队——大部分中层干部——都非常稳定，高管里面最长的合作35年。一个企业的头脑，就是核心的高管团队或者合伙人团队要保持稳定、长久，有五个原则：

①给予信任。这个是最重要的，一定要给他们信任，信任水平的高低不要紧，关键是你要信任他们。怎么表现这种信任呢?比如时不时给他们透露一个别人不知道的小秘密：本来明天宣布的事情，提前告诉他们，征求他们的意见。

这一点是领导者，尤其创始人一定要注意的。一旦核心团队有人感觉你不相信他了，他就会慢慢远离你、戒备你。这种变化很微妙，我很注意这件事。

②给予授权。当你把一个人放到某个位置时，就要给他相应的权利，至于如何授权，企业处于不同发展阶段，方法也是不一样的。

当你是一个创业企业时，我主张的是一定要有灰度，高管之间的职责不需要太清晰，分工也不需要太明确，没有说一定是谁管这一块，而且不应该澄清，“有人负责、我负责，没人负责、我负责”。

当企业发展成熟后就不一样了，职责、分工都要相对清晰，但也不能太清晰。所谓授权也是相对授权，不是绝对授权，哪些可以授权、哪些不可以，要分清楚。我现在是充分授权，只掌握思想文化大权，其他的全部下放。

③给予补台。我一直的观点是，发挥优势比弥补缺点容易。每一个人都有他的优点，也一定有他的缺点，你让他改变缺点比较难，所以一定要充分给予舞台发挥他的优势，让他做擅长的事，而不是硬让他做不擅长的事。

当然，有的时候，人难免会做错事，有做得不到位的地方，作为创始人你要主动补位，把这块短板补上去，还要树立他的威信。一定要注意，他做的不好的地方，不要在检查当中批评他。

④给予认可。你要不断认可他，只是心里很认可不行，要在公开场合表示对他的认可，并且还不能是一年认可一次，给个表彰就行了，要在平时不断认可他，让他感觉到自己在进步。

这是一个很重要的技巧。你要明白，跟你打仗的团队，每个人都肯定有弱点，你要做的是认可他，鼓励他不断进步。

⑤给予利益。人都是现实的，要么给他长远的前景，要么给他短期的利益。

(3)挺直腰杆：中层干部必须具备的五个条件

中层干部就是企业的腰杆，腰杆不硬，人就站不直、站不稳、站不久。所以，中层干部的选择、配置要非常慎重，我选择的标准有五个：

①业务经营干部一定要来自一线：中层干部要是管理过门店，管理过一线员工的人，既懂业务，也懂员工，千万不要去找一个成熟的人才来；

②专业职能干部必须有成熟经验：比如财务、法务等，这些专业岗位的中层一定找成熟的人。有个“1万小时定律”，就是一定要在这个岗位上干过1万个小时以上，这样的才能用，没干过的不能做中层。

③必须年轻化：中层干部是企业核心团队的第二梯队，年轻化的团队对企业的未来发展至关重要；

④必须带过兵、打过仗：“战场”是最锻炼人的地方，不仅考验领导能力，也考验判断能力；

⑤必须“手比头高”：不能只说不做、只想不做、动口不动手，要去实践，要有执行力。

03组织搭建的3点做法要把“火车”变成“动车”

作为1号位，如何管理核心团队和整个组织也是非常重要的一件事。组织结构就像人的骨架，骨架的硬朗与灵活决定了组织的耐力和活力。我在这个过程中也吃过很多亏，想提醒大家的有几点：

①把火车改成动车。火车是一个火车头拉很多车厢，企业越来越大，车厢越来越多，但是头只有一个，全靠火车头拉;而动车不见得速度很快，但每一节车厢是自驱动的，车头只是起摆动方向的作用。

所以，企业搭建的组织最好不要用火车，而是动车。

我以前只做一个五星电器，但每天焦头烂额;而现在做了很多企业，反而不会手忙脚乱，更从容了。原因就是把组织从火车变成了动车，每个小企业都是可以自驱动的动车车厢，而不是完全依赖我这一个火车头。

②把一条船变成一支舰队。原来就是一条船，所有人都在这条船上，问题是很容易出错，并且一旦出错影响就会很大。应该打造一支舰队，好几条船，总部是一条大船，各个企业都是小船，大船带着小船前进。

这样做的目的，一方面是培养小船的CEO，如果只是在大船上让他做一个业务，即便做驾驶，这些人的能力也无法做CEO;但在小船上，他能成长很快，因为要管一个小企业的人、财、物，什么都要管，这才能真正锻炼一个人，小企业的CEO才能长成大企业的CEO。

小船一定是依附大船的，那么就给它一个缆绳，即便跟不上大船的航速也没关系，让小船有足够的成长锻炼机会。同样，在大船上工作的人也都有机会开小船，要让船上的人都有欲望，欲望就是最原始的动力。

我的任务是激发原始动力，让组织里的人感觉有机会、有希望，也有压力。对于小船，就是要用拉绳拖住它，鼓励它往前冲，不行的时候增加资源、增加能量，如果有的小船实在拖不动，也要毫不犹豫地把缆绳砍断。

③从管理到赋能。以往的组织建设是服务于管理的，都是按照职能来划分的，比如人力资源、采购、物流信息等，这种职能划分强调的是专业化分工，是工业时代的高效率方法，但并不适合当下数字时代的要求。

我想分享一个种树的故事：

有三个人一组负责种树，一个人负责挖坑，第二个人负责拿树苗，第三个人负责填土，整个团队是专业化分工、流水线作业，非常高效，挖坑的人越挖越熟练，拿树苗的人在什么地方，栽什么树他都很熟悉。

但有一天，拿树苗的人突然请假了，这件事就没法完成了，因为其他两个人都不会拿树苗。但是每个人都要完成自己的任务，所以就出现了“挖坑的挖坑，填土的填土，但树没有种上”的现象。这个故事有演绎的成份，但现实中这样的现象比比皆是。

比如采购人员负责采购商品，销售人员负责卖产品，当东西卖不掉时，两人就彼此指责。可以看出，这种按照专业化分工建立的组织形式看上去很高效，事实上并不高效。

我们后来就进行组织变革，变革的关键就是以顾客为中心，职能部门全部围绕着“顾客是核心”来搭建，而不是仅仅为了组织的管理，也是一种思路上的变化。

像孩子王就以此建立了包括顾客研究、顾客支持、顾客经营、顾客服务在内的同心圆组织体系，打破职能与层级，任何员工都能成为一个产品负责人。

总结

最后，总结一下：

“盯”用户：

互联网时代，用户变得更加立体化、个性化，不再是一个业务化的模糊概念。通过了解用户、建立关系、产生信任、建立信赖、形成情感这五个步骤，企业可以更深入地跟用户建立连接；

“盯”员工：

企业像人一样，一个健壮的人一定是：头脑要灵、手脚要活、腰杆要硬，三者缺一不可，其中头脑代表的是企业的核心管理层，手脚则代表一线员工，腰杆就是指中层干部。要先站稳脚跟，充实头脑、挺直腰杆，打破以往“从头到脚”的管理惯性思维。

(1)站稳脚跟——对于一线员工，要重新认识、重新定位、重新激活他们;还要把他们当成一个企业，每个员工都是CEO，给资源和权力，让他们自我驱动；

(2)充实头脑——核心管理团队需要五种动物类型的人才——高空的鹰、镇山的虎、叼肉的狼、看家的狗、变色的龙，每种动物扮演不同的角色，以实现团队的优势互补;同时，核心高管的相处也要遵循五个“给予”：给予信任、给予授权、给予补台、给予认可、给予利益，这样团队才能稳定；

(3)挺直腰杆——中层干部的选拔一定要考虑五个现实因素，包括业务经营干部一定要来自一线;专业职能干部必须有成熟经验;必须年轻化;必须带过兵、打过仗;必须手比头高。

“盯”组织：

组织结构就像企业的骨架，骨架的硬朗与灵活决定了组织的耐力和活力。在搭建组织时，有几个做法可以作为参考：

(1)把火车改成动车，不要只靠火车头来拉动整个组织，要让每节车厢自驱动；

(2)把一条船变成一支舰队，让大船带着小船前进，小船又能自由发展；

(3)把管理变成赋能，不再按照职能划分组织架构，而是以用户为中心搭建组织。