实操案例解析：流程大过总经理，制度大过董事长

导读：同样的环境，同样的市场，为什么有人经营企业赚钱，有人赔钱。关键就在于企业是否建立完善的内部管理体系。

同样的环境，同样的市场，为什么有人经营企业赚钱，有人赔钱。关键就在于企业是否建立完善的内部管理体系。

而这一套体系，必须由企业一把手带头建立完善，没有一把手的参与，2018年，他的企业更加艰难。

一家企业完善的内部管理体系究竟有哪些模块呢？

一、战略规划和组织架构

什么是战略？

战略就是决定不做什么，决定做什么，战略就是根据企业决定做什么来做企业配称规划。那么企业究竟怎么决定做什么呢？

关键就在于企业定位。

企业定位就是从外部顾客认知角度建立自己的独特的认知。

比如，宝马汽车在顾客心智里代表着操控，即驾驶乐趣，沃尔沃等于安全。所以喜欢开车的人会买宝马，在乎安全的人，会买沃尔沃。

企业组织架构

组织架构是为目标服务的，是承载目标实现的基石。

不同阶段，组织架构是不同的。

架构不同，管理模式就不同了，小公司到大公司，不同阶段，要优化架构。

组织架构是根据企业战略目标、工作流程、现有内部业务的需要设计的。

没有科学合理的组织架构，企业就无法配置相关责任人员，然后出现很多事情都找老板，凡事亲力亲为。

另外就是，一人多职，看似节省人才成本，实则效率极度低下，尤其是几千万的企业更是如此。所以，要想让企业实现快速发展，科学的管理架构是必须要建立的。

企业组织架构设计有四大核心：

1、最高决策层一定是一个组织（股东大会）

2、总经理和财务中心平级（财务预算管理关系）

3、营销部要设3个以上（防止被绑架、给人才希望、便于PK）

4、一定要设客户中心（解决营销人员离职后，老客户归属问题）

二、岗位工作分析

很多老板一天从早忙到晚，什么事都做，成果又不好，为什么？

就是一个字：乱。

做为企业一把手，一定要懂得责权分工系统，合理科学的安排工作，让专业的人做专业的事，因为术业有专攻，然后把一个所有的事情写在一张表格里，让任何一个人一看就知道自己该干什么，怎么干。

企业实现表格化管理，才能把老板解放出来做自己该做的事情，效率才会倍增。

科学的工作分析表让每位员工清晰自己的岗位职责及工作标准，并明确责任

人人有事做，事事有人做:

谁来干，干什么，啥程度，怎么干。

工作分析作用:

1.作为岗位定薪的依据与标准

2.绩效评价指标的选取依据之一

3.晋升评估的依据之一

4.培训方向的选取的重要参考

5.招聘时的参考依据

三、岗位绩效考核

很多企业他们付给员工很高的工资，可是，做的事情非常糟糕，干好干坏都一样，员工没有责任感。

这不怪他们，是绩效考核体系出了问题。

人是趋利避害的，对自己有利的事就多做，没利的事就少做。

如何让员工努力的按照企业的要求来做事呢？

那就要建立一套公平合理的绩效考核体系，做得好表扬奖励，做得不好，惩罚或降级，只有这样，才能让员工做好他该做的事情。

在做绩效考核时的关键：

1、 传统民营企业适合用关键指标考核法

2、 考核只考核关键指标

3、 指标多少跟岗位高低成正比（职位越高，考核指标越多）

4、 不能只考核员工不考核领导（60%的企业高层无考核，或考核指标很少，员工考核很多）

5、要什么考什么

6、会什么考核什么

7、他犯什么错误考核什么

8、希望他成为什么考核什么

绩效考核的要素:

1.指标(来源于企业战略目标规划，上级要求，岗位本职工作)

2.指标要求(数量、时间、效率、质量)

3.权重(侧重点)

4.评分等级(1-4级)

5.数据来源

6.实际完成

7.自评与上级评

四、薪酬设计

薪酬体系是企业管理当中核心的核心，没有这一部分的设计，再好的战略，制度都难以推行，因为员工会问一个问题：这个事情做好了，与我有什么关系？

人都是自私的，没有与自己利益相关的工作，总是敷衍了事。遗憾的是大部分的企业发薪酬，都是错误的方式。

科学合理的薪酬制度应该是让员工为他自己干而不是为老板干，只有这样，员工才会努力奋斗。

【XX老板说：我撑不住了】

近期走访一家企业，135名员工，工龄工资平均每人300元/月！

300x135人x12月＝48.6万

更可怕的是，每人还有200元的全勤奖

200x135人x12月＝32.4万

共计81万元️

这些钱该发么？能起到作用么？

企业成本不断增加，利润不断被压缩

企业里面有十多种伪薪酬（如：固定工资，工龄工资，全勤奖，年底私下发红包.....等对员工起不到任何激励作用的薪酬）

薪酬机制的命脉就是让一部分人先富起来。

薪酬设计的不合理，发的就是利润，加薪加的不标准，加的就是贪婪。

五、生涯规划与晋升标准

员工为什么努力干？

归纳起来就四个字：升官发财。

这看起来简单，其实很难的，因为很多公司并不懂如何设计员工的晋升制度。

晋升规划，包括两个方面，一是岗位设计，就是经常讲的“官位”；

二是晋升标准，就是做到什么水平能往上升一级？

这个设计，要结合企业发展战略，公司需要哪些人才？

需要哪些岗位？在什么时间能提供岗位等。

没有这个规划，员工就不会有激情，没有激情他们怎么会有状态？

没有状态，再好的战略定位都没有用。

员工晋升的标准:

◆业绩指标：指业绩达到公司规定的要求，通常是指冲刺目标

◆人才指标：指干部在晋升时，需要培养接班人；所带领团队员工胜任力比例达到80％、团队编制达到公司要求且胜任力贵工占比不低于70％

◆学习指标：指参加相关培训并通关， 分为晋升学习与岗位学习，亦称为能力指标

◆行为指标：指不触碰公司红线，并遵守国家法律，且践行企业文化

说明:

晋升:通常所有的条件全部满足，才可晋升

企业管理的本质就是绩效管理，绩效管理的核心就是利润管理，利润管理的关键是开源与节流，开源靠业绩增长，节流靠系统托管。老板要想绩效增长自己解放，唯一的方法是引爆团队和导入绩效系统。

没有绩效系统，再好的业绩也没利润；

没有引爆团队，再好的系统也没业绩；

绩效系统解决顶层设计；

绩效增长解决引爆团队。